Modelo para la elaboración de un plan de negocios para las empresas pequeñas y medianas
Las microempresas y las empresas medianas y pequeñas han venido cobrando cada vez más importancia tanto en su contribución a la economía de Colombia como al bienestar de sus habitantes, al ir ganando participación a las grandes empresas en el volumen de producción y las plazas de empleo generadas en el país. Por ello, es importante para los empresarios colombianos contar con una herramienta que les sirva de ayuda para desarrollar sus procesos de planeación, sin requerir la intervención de entes externos a la empresa.El modelo de plan de negocios desarrollado en este documento utilizó el marco conceptual desarrollado por Kenneth Andrews y presentado por Henry Mitzberg en su libro El proceso estratégico. El modelo inicia con la interacción entre los diversos elementos de la formulación de la estrategia, desde el reconocimiento de la responsabilidad no económica ante la sociedad, los valores personales de los administradores, los recursos de la empresa y la identificación de las oportunidades y los riesgos. La definición de la estrategia corporativa está enmarcada dentro de los propósitos y políticas que definen su empresa y su campo de acción.
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Formulación de un plan de negocios para la exportación de aceite de aguacate
Cuando se plantea la idea de la creación de algún tipo de negocio, es importante realizar un estudio ordenado y profundo sobre las variables directas o indirectas que pueden llegar a afectar su realización. Por esta razón, se analizan de manera separada los entornos financiero, comercial, operativo y productivo del tipo de negocio que se desea implementar, pues al ejecutar dicho análisis se puede evaluar la viabilidad del proyecto.Este trabajo plasma el estudio de factibilidad para la creación de una empresa exportadora de aceite de aguacate por medio de la implementación de un estudio de mercado para establecer un mercado objetivo mediante una matriz de selección que tiene como base variables como afinidad cultural, idioma, importaciones del mercado objetivo, exportaciones nacionales, entre otras; por otro lado, se establece cuál será la estrategia de promoción, distribución y servicio. También se muestra la proyección de ventas, proceso de extracción del aceite, costos de producción, estructura organizacional, aspectos legales y financiación del proyecto.
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Plan de negocios para la creación de una planta de procesamiento de residuos sólidos urbanos para la producción de compost , viabilidad para tres ubicaciones en la ciudad de Bogotá y sus alrededores
La mayoría de las áreas urbanas de los países en vía de desarrollo gasta, aproximadamente, entre 30% y 50% de sus recursos en la eliminación de los desechos sólidos; en algunas ocasiones, esto no es suficiente para enfrentar la cantidad de desechos generados. Debido a la enorme cantidad de residuos, surge la imperante necesidad de llevar a cabo una separación en su fuente para evitar que se contaminen los desperdicios que se puedan reutilizar y reciclar. Los residuos orgánicos, y en especial los de origen agrícola, poseen el mayor potencial para ser reutilizados en la elaboración de abonos y enmiendas de uso agrícola. En Colombia, la producción de residuos orgánicos alcanza niveles que oscilan entre 60% y 70% del total de basuras generadas.El compostaje es uno de los procesos biológicos más eficientes y adecuados para el manejo de los residuos orgánicos. Esta es una tecnología que acelera los procesos naturales de transformación orgánica y elimina riesgos ambientales ocasionados por el desarrollo de patologías, la presencia de plagas de insectos y otros animales y la contaminación por lixiviados. Además, es una alternativa viable desde puntos de vista sociales, ambientales y económicos.En estas condiciones, el objetivo principal de este proyecto plantea la creación de un plan de negocios para la creación de una planta de tratamiento de residuos sólidos urbanos para la producción de compost y evalúa su viabilidad en tres locaciones diferentes en la ciudad de Bogotá y sus alrededores.
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Plan de negocios para el cultivo, producción y comercialización con fines de exportación de aceites esenciales para la unidad productiva ubicada en Cantagallo, sur de Bolívar
Esta investigación comprende la elaboración de los estudios de preinversión para determinar la factibilidad del proyecto de producción de aceites esencial a partir de las plantas aromáticas Lemongrass e Ylang-Ylang. El proyecto que se evaluó es de índole agroindustrial, con un fuerte componente técnico y con miras a multiplicar las divisas del país a través de la exportación de un nuevo producto con un alto valor agregado, cuya obtención generará empleo en el campo, protegerá y conservará el ecosistema y podría ser una competencia ventajosa a los cultivos ilícitos en lugares donde estos existen.Se trata de un producto de origen natural, que tiene múltiples aplicaciones en diversas industrias de alimentos, cosméticos, de perfumes, farmacéutica, textil, química orgánica fina y muchas otras. El proyecto consiste en la constitución de una sociedad entre los cultivadores rurales del municipio de Cantagallo (sur de Bolívar, Colombia), la Asociación Campesina del Valle del Río Cimitarra (ACVC) y el Centro de Investigación de Excelencia, CENIVAM-UIS, para la creación de una empresa productora de aceites esenciales que involucra directamente a 25 familias del sector quienes cultivarán y procesarán el aceite crudo para posteriormente venderlo a CENIVAM que se encargará de su refinación y comercialización hacia los mercados nacionales e internacionales.Posterior a la realización de los estudios se pudo concluir que:La proyección de la demanda estadounidense de los aceites esenciales evaluados para los siguientes siete años es decreciente, por lo cual se recomienda estudiar otros mercados. El proyecto es social, ambiental y legalmente factible. Según los resultados arrojados por los indicadores financieros, VPN y TIR y según sus criterios de decisión, el proyecto es financieramente infactible en las condiciones actuales.
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Conceptual foundations of the balanced scorecard
David Norton y Robert S. Kaplan introdujeron el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) en 1992 en un artículo en el Harvard Business Review. Dicho artículo se basó en un proyecto de investigación multi-empresa que estudió la medición del desempeño en compañías cuyos activos intangibles jugaban un papel esencial en la creación de valor. Los autores creían que si las compañías mejoraban la gestión de sus activos intangibles, tenían que integrar su medición en sus sistemas de gestión.Luego de la publicación del artículo mencionado, varias compañías adoptaron rápidamente el cuadro de mando integral, proporcionando a los autores una percepción más profunda y amplia de su poder y potencial. Durante los siguientes 15 años, cuando fue implementado por miles de organizaciones privadas, públicas y sin ánimo de lucro alrededor del mundo, los creadores extendieron y ampliaron el concepto en una herramienta de gestión para describir, comunicar e implementar estrategias. Este documento especifica las causas y motivaciones del artículo original sobre Balanced Scorecard, así como las innovaciones ulteriores que lo relacionan con una literatura más amplia sobre gestión.
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Enfoques actuales del control estratégico
El cuadro de mando integral constituye uno de los enfoques actuales de mayor trascendencia para el diseño e implantación del control estratégico.Joan M. Amat, en el prólogo al libro The Balanced Scorecard, explica que el cambio tecnológico, sociocultural y político producido a partir de mediados de la década de los setenta ha situado a las empresas en entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia es cada vez más intensa. Estos cambios han confrontado importantes modificaciones que tienen una profunda implicación en las organizaciones y, especialmente, en sus sistemas de control.
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Pasado, presente y futuro del cuadro de mando integral
La implementación de un cuadro de mando integral CMI es una filosofía no siempre respaldada por la tecnología que las empresas y las organizaciones deben adoptar para reestructurar su estrategia y adaptarse a los nuevos tiempos. Un CMI requiere, en primera instancia, del esfuerzo de los responsables de una empresa para organizarse internamente, vertebrando sus productos, sus políticas, sus ventajas competitivas y sus objetivos estratégicos en el corto y largo plazo. Solo cuando esta labor se encuentra correctamente especificada, el trabajo posterior de consultoría será realmente fructífero.Este artículo recoge la evolución del concepto de CMI y trata de presentar de forma sucinta sus características actuales y las tendencias más claras que le afectan, tanto desde el punto de vista académico como del empresarial.
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Commonality and standardization of balanced scorecard?s measures across perspectives
Este documento aspira a proporcionar un entendimiento sobre el proceso de elaboración y selección de mediciones de desempeño en marco del cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard). Estudios anteriores en el ahora bien investigado efecto que los ejecutivos tienden a otorgar un peso mucho mayor a las mediciones comunes en comparación con aquellas únicas no exploran diferencias entre perspectivas en términos del carácter común de las medidas empleadas para propósitos de evaluación de desempeño.Los autores explican porqué existen mediciones comunes en todas las perspectivas y cuáles son sus características compartidas. Con base en una simulación con estudiantes de postgrado, se afirma que las mediciones comunes se encuentran en toda perspectiva de CMI, aunque con un grado significativo de diferencia. Las mediciones financieras son, de lejos, las más comunes, mientras que aquellas referidas a los procesos internos son las más raras, mediando entre las dos las relacionadas con el cliente y el aprendizaje.
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Building performance measurement systems with the balanced scorecard approach
La metodología cuadro de mando integral (CMI) ha tenido una popularidad creciente entre las compañías japonesas. En efecto, el hecho que haya sido aplicado a reformas llevadas a cabo por un gran número de compañías durante los últimos años ha contribuido al rápido desarrollo del mismo concepto de CMI. Por ejemplo, Kansai Electric Power Co., Inc. ha venido implementando un ciclo de gestión PHVA (planificar, hacer, verificar, actuar) para aumentar el valor de la compañía a través de un sistema que se llamó ?Performance Linked Contract? entre los gerentes de división y los funcionarios experimentados, el cual cubre un conjunto diverso de objetivos de desempeño.Simultáneamente, la compañía está promocionando reformas cambiando su clima organizacional a través de los efectos conjuntos de los gerentes de división y los altos ejecutivos. Este ejemplo de Kansai está llamando la atención sobre la clase de reformas que toma en cuenta la tercera generación del pensamiento CMI.
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Un cuadro de mando integral para la gestión táctica y estratégica del patrimonio tangible e intangible
En este documento, una vez analizada la situación actual del sistema de información contable (SIC) de una empresa y la problemática que se presenta referida a los intangibles, los autores realizaron una aportación académica de la importancia de la gestión interna y externa del patrimonio intangible de cara a la generación de valor, ya sea esta vía resultados (visión interna) o revalorización del patrimonio neto de la organización (visión externa).Se plantearon dos objetivos: por un lado, realizar una propuesta con la que poder valorar el patrimonio intangible, centrándose en las herramientas y procedimientos que ofrece el sistema de información contable. Por otro, esta valoración servirá de fuente de datos para llegar al conocimiento de los activos y recursos menos materiales (intangibles) y, desde este conocimiento, conseguir gestionar su evolución para lograr una mejora tanto en los resultados (por la mejora en la gestión táctica desde el interior de la empresa) como en la revalorización de la firma (gestión estratégica).
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Un cuadro de mando integral para la gestión táctica y estratégica del patrimonio tangible e intangible