Dado que los puertos marítimos son eslabones comunes y cruciales en las cadenas de suministro de varias organizaciones, el objetivo de este trabajo fue identificar qué riesgos puede ofrecer un puerto a las organizaciones de su cadena y cómo son tratados por los gestores del puerto. Se realizó un estudio exploratorio mediante entrevistas semiestructuradas con empleados de la empresa que explota la terminal de contenedores y carbón del segundo mayor puerto brasileño. Los resultados revelaron que no existe un proceso estructurado de gestión de riesgos por parte de la administración portuaria, pero varias acciones emprendidas revelaron preocupación por reaccionar ante situaciones de riesgo. Esto pone de relieve las ventajas de aclarar las cuestiones, contribuir a la bibliografía y ayudar a los profesionales a estructurar un proceso de gestión de riesgos en la cadena de suministro.1. INTRODUCCIÓNDesde el cambio de siglo, las catástrofes naturales (como los huracanes Sandy y Katrina en Estados Unidos), las crisis económicas (como la de 2008), los atentados terroristas y las huelgas laborales han causado grandes pérdidas financieras a las empresas, lo que apunta a la necesidad de mejorar la gestión de riesgos de las cadenas de suministro. Por ejemplo, como describe Tang (2006), Ericsson sufrió una pérdida de 400 millones de euros después de que un incendio interrumpiera la producción de su proveedor de semiconductores en 2000, y Apple no pudo abastecer a varios clientes por falta de chips electrónicos después de que un terremoto en Taiwán en 1999 interrumpiera la producción de su principal proveedor. Asimismo, según Jüttner (2005), una huelga que cerró 29 puertos de la costa oeste de Estados Unidos en 2002 causó pérdidas estimadas en mil millones de dólares.Las prácticas modernas de gestión de la cadena de suministro, como Lean Six Sigma, Just in Time y la subcontratación, han hecho que estas cadenas sean más ágiles y eficientes (Wagner & Bode, 2008). Pero los riesgos de interrupciones, como se ha visto en los ejemplos mencionados, han hecho que las empresas identifiquen la necesidad de un proceso estructurado para gestionar los riesgos de escasez de suministros, lo que ha dado lugar al concepto de gestión de riesgos de la cadena de suministro (SCRM). La amenaza de pérdidas financieras y de otro tipo que suponen estas interrupciones ha suscitado un creciente interés académico por la SCRM desde 2004, como muestra la Figura 1.Así pues, la GCSR es un tema relativamente nuevo, cuya primera publicación data de 2004. Según Ghadge et al. (2012), la evolución de la investigación sobre la GCSR, tal y como se muestra en la Figura 1, se explica porque los investigadores y los profesionales de la gestión la consideran un campo relevante y prometedor.

El objetivo de este trabajo es adaptar la Escala de Mecanismos de Aprendizaje Organizacional (MEO), que trata de las acciones de las organizaciones para crear procedimientos y prácticas de adquisición, almacenamiento, intercambio y uso del conocimiento. La adaptación de esta escala se basó en la validación de la escala para el contexto brasileño y en una revisión de la literatura relacionada con el tema. La escala adaptada fue sometida a validación semántica y teórica por jueces y a la aplicación de una prueba piloto en una pequeña muestra. Los datos de 268 funcionarios públicos que trabajan en organizaciones militares y civiles se recogieron por medios electrónicos. Una vez realizados los análisis previos recomendados, realizamos un análisis factorial, identificando 3 factores: Mecanismos de Adquisición Interna (11 ítems y α = 0,924), Mecanismos de Codificación y Control (8 ítems y α = 0,899), y Mecanismo de Adquisición Externa (3 ítems y α = 0,726), que explican una varianza total del 62,20%, resultados superiores a los encontrados en la primera adaptación del OLMS. Los resultados finales apuntan a un instrumento con buenos parámetros estadísticos y que es responsable por gran parte de la varianza del constructo, indicando nuevas direcciones para la realización de nuevas investigaciones.1. INTRODUCCIÓNLas cuestiones relacionadas con el conocimiento organizativo son ciertamente relevantes, especialmente cuando se consideran como un recurso de gran valor para la consecución de los objetivos organizativos (Barney, 1991; Penrose, 1959). La perspectiva del conocimiento como activo organizacional se vuelve clave para el análisis de diversas variables que coexisten en el ambiente organizacional, pudiendo afectar la forma como los agentes lidian con sus tensiones cotidianas y el desempeño organizacional.Hartung & Oliveira (2013) destacan que compartir el conocimiento organizacional debe ser el centro de las discusiones relacionadas con la comprensión de la gestión del conocimiento como una acción organizacional que nos permitiría utilizar el conocimiento para alcanzar los objetivos organizacionales.A partir del contexto de tales discusiones, notamos un creciente debate sobre los matices ambientales que afectan el conocimiento organizacional, teniendo como premisa la idea de que la organización es un sistema abierto que interactúa con el ambiente y es afectado por él en el desarrollo de los procesos de aprendizaje organizacional (Lipshitz et al., 2002).Lipshitz et al. (2002), López et al. (2005) e Isidro-Filho (2009) afirman que el intercambio de conocimientos se ve afectado por situaciones de aprendizaje fomentadas por la organización denominadas "mecanismos de aprendizaje", que se definen como procedimientos institucionalizados que utiliza la organización para recoger, analizar, almacenar, difundir y utilizar ideas esenciales para su desempeño y el de sus miembros (Isidro-Filho, 2009).