Este trabajo presenta un estudio cualitativo de los principales determinantes de la calidad y el precio percibidos por los clientes de restaurantes a la carta. Para ello, se realizaron entrevistas en grupos focales, contemplando cuatro tipos de consumidores evaluados (parejas sin hijos, grupos de amigos, familiares y ejecutivos). Los principales determinantes de la calidad percibida identificados fueron: atributos de la comida, servicio, ambiente, tiempo de espera, limpieza, seguridad, facilidades de apoyo, menú, atributos de la bebida, privacidad, precisión, decoración y confirmación de expectativas. Se realizó una comparación con el modelo de dimensiones de calidad de Parasuraman et al. (1985) y se propusieron algunas modificaciones basadas en los resultados obtenidos para el servicio de restaurante a la carta y otras investigaciones de la bibliografía. Por otro lado, los determinantes más importantes del precio percibido obtenidos fueron: calidad de la comida, decoración, ambiente, servicio, instalaciones de apoyo, menú, limpieza, atributos de la bebida, cantidad de raciones, expectativas previas y privacidad. Los resultados obtenidos sugieren la existencia de una relación entre los determinantes de la calidad percibida y el precio percibido. Los resultados se comparan con otras investigaciones de la bibliografía.1. INTRODUCCIÓNLas economías de los países desarrollados y en desarrollo se están convirtiendo en economías de servicios. En Estados Unidos, 8 de cada 10 empleos se encuentran en el sector servicios, uno de los pocos que generan un superávit de 56.000 millones de dólares anuales al comercio exterior estadounidense (CHAD, 2006). En Brasil, la tendencia no es diferente. En 2003, el sector servicios empleaba al 68,1% de la población y representaba aproximadamente el 57% del PIB brasileño (IBGE, 2003).Las empresas reconocen que pueden competir más eficazmente distinguiéndose por la calidad de sus servicios y una mayor satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente con un producto o servicio está significativamente influenciada por la evaluación que el consumidor hace de sus características (ZEITHAML, 2003). Ante este escenario, es fundamental para las empresas de servicios acercarse al cliente, conociendo sus necesidades y expectativas, e identificando los atributos más importantes del servicio ofrecido.

Los clusters industriales o redes de cooperación son una alternativa interesante para promover el desarrollo sostenible de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES). Las características fundamentales para gestionar el rendimiento de los clusters son la identificación de los grupos de interés, la definición de estrategias y objetivos comunes, el desarrollo de acciones colaborativas de mejora, el diseño de un sistema de gestión del rendimiento, la organización de una infraestructura de apoyo y la promoción del capital social. Los conceptos de un sistema de gestión del rendimiento pueden ser de gran valor para gestionar la eficiencia colectiva y la mejora del rendimiento de las empresas del cluster. El objetivo de este artículo es describir un modelo de medición y gestión del rendimiento de un cluster. Para desarrollar este estudio, se llevó a cabo una investigación de campo en dos clusters industriales: Ibitinga, un cluster de industria textil y Jau, un cluster de calzado de señora. Los resultados muestran la aplicabilidad de los sistemas de medición del rendimiento para la gestión del rendimiento de un cluster. También ayuda a integrar los objetivos del rendimiento estableciendo acciones, evaluando los resultados promoviendo la cooperación para mejorar la eficiencia colectiva de un cluster.1. INTRODUCCIÓN​Las nuevas configuraciones de la economía mundial (reducción de las barreras comerciales internacionales, formación de bloques regionales, uso intensivo de las tecnologías de la información y el conocimiento, crecimiento del sector servicios, proceso de externalización, fusiones, alianzas, desintegración vertical de grandes empresas, formación de redes de cooperación empresarial, etc.) presionan a las empresas para que apliquen programas y métodos de mejora de los resultados en diversas dimensiones críticas del rendimiento (costes, calidad, medio ambiente, innovación tecnológica, producción, etc.).La gestión del rendimiento de las empresas depende de los recursos organizativos, del tipo de práctica utilizada para la mejora y el cambio (sistemas de gestión de la calidad, programa six sigma, filosofía lean production, método de gestión estratégica Balanced Scorecard, Performance Prism, etc.), del proceso sistematizado de gestión organizativa (GEROLAMO, 2003; CARPINETTI, 2000; CARPINETTI; MARTINS 2001), de la cualificación de las personas, de la infraestructura organizativa y del sistema de evaluación (KAPLAN; NORTON, 2001; RENTES et al., 2002).