La Fabricación de Respuesta Rápida (QRM) es un enfoque de gestión de la producción que pretende reducir el plazo de entrega en entornos con gran variedad de productos. El objetivo principal de esta investigación es presentar una propuesta de aplicación de algunos conceptos y herramientas de QRM para la reducción del plazo de entrega en una empresa que fabrica material escolar. La propuesta siguió los pasos básicos del proyecto QRM, concluyendo que cuatro razones principales explicaban los largos plazos de entrega encontrados en la empresa: (i) la asignación de recursos realizada en función del tamaño de los pedidos, (ii) el tiempo de preparación, (iii) los fallos de las máquinas y (iv) los grandes tamaños de los lotes. Se propusieron y evaluaron seis escenarios, basados en los principios y técnicas de QRM, utilizando la Tecnología de Modelización Rápida (RMT). Los resultados previstos indican que la empresa estudiada puede lograr una reducción de aproximadamente el 68% en el nivel de WIP y del 74% en el plazo medio de entrega. Este estudio contribuye a difundir el paradigma QRM entre los investigadores y la práctica empresarial en Brasil.1. INTRODUCCIÓNLas empresas del siglo XXI se enfrentan a un mercado cada vez más competitivo y exigente. En este escenario, se hace hincapié en la reducción del plazo de entrega en todos los procesos de la empresa, ya que las estrategias basadas en el tiempo proporcionan respuestas rápidas a sus clientes. Aquí es importante destacar que la definición de lead time adoptada en esta investigación comprende el tiempo típico - en días calendario - desde que el cliente hace el pedido, pasando por el camino crítico, hasta que la primera pieza del pedido es entregada al cliente (ERICKSEN; STOFLET; SURI, 2007). Algunos trabajos importantes también adoptan esta definición en sus estudios, como Severino et al. (2010), Godinho Filho y Uzsoy (2009, 2010), Fahimnia, Marian y Motevallian (2009), Leng y Parlar (2009), Bottani y Rizzi (2008), Parveen y Rao (2008), Sellitto, Borchardt y Pereira (2008) y Bertolini et al. (2007).En vista de ello, muchos enfoques se ocupan también de reducir los plazos de entrega, como la fabricación ajustada, la competencia basada en el tiempo (TBC) y la fabricación de respuesta rápida (QRM). Este último enfoque, en el que se centra esta investigación, se caracteriza por ser un enfoque alternativo al Lean Manufacturing, ya que pretende reducir los plazos de entrega en un entorno con una gran variedad de productos.

La identificación y el análisis de las competencias y los recursos en las operaciones es una actividad que a menudo se ha descuidado en el proceso de formulación de la estrategia de operaciones. Reconociendo la importancia de esta actividad, este estudio presenta una metodología que pretende incorporar la visión basada en los recursos en la estrategia de operaciones de servicios. Para verificar su aplicabilidad, la metodología propuesta se puso a prueba en un gimnasio, un sistema de operaciones de servicios con recursos y procesos específicos. El trabajo de campo se aplicó según el enfoque de investigación-acción, en el que uno de los autores de este trabajo desempeñó el papel de facilitador en el proceso de intervención organizativa. Los resultados mostraron a los directivos los recursos y las competencias que debían priorizar para mantener su ventaja competitiva. Por otra parte, quedó claro para los investigadores que el modelo propuesto era factible, útil y fácil de utilizar, además de cumplir su función de integrar la visión orientada al mercado con la visión basada en los recursos en el complejo proceso de formulación de la estrategia de operaciones.1. INTRODUCCIÓNLa definición de la estrategia operativa de una empresa es un tema que figura cada vez más en la agenda de los directores de producción. La importancia de este tema se debe a que todas las decisiones de gestión relacionadas con la producción están (o deberían estar) directamente relacionadas con la estrategia competitiva de la organización. Por tanto, la estrategia de operaciones actúa como vínculo entre la estrategia competitiva y la gestión del sistema de producción (SKINNER, 2007). Aunque este vínculo se suele pasar por alto en las empresas, el pensamiento predominante en el mundo académico es que la forma en que se gestionan las operaciones en el día a día depende de la dirección estratégica del sistema de producción (SLACK; LEWIS, 2009; HAYES et al., 2005).Sin embargo, para aplicar una estrategia de producción es necesario contar con procesos formales de formulación de la estrategia. En diversos estudios realizados en la industria manufacturera, la evidencia empírica ha demostrado que la formulación de la estrategia de operaciones contribuye significativamente al rendimiento competitivo y al alineamiento estratégico de la empresa (ACUR et al., 2003; PAPKE-SHIELDS; MALHOTRA; GROVER, 2002). Al igual que en el sector manufacturero, la investigación empírica también ha demostrado que la estrategia de operaciones tiene un impacto positivo en el rendimiento empresarial en contextos de servicios (GOLDSTEIN; WARD, 2004; SMITH; REECE, 1999). Los resultados de estos estudios señalan la importancia de adoptar procedimientos para formular la estrategia de operaciones, tanto para la fabricación como para los servicios.

El estudio pretende comprender el proceso de gestión de las fuentes externas de información tecnológica, centrándose en las prácticas adoptadas por las empresas, con el fin de construir un marco teórico-práctico para el desarrollo de un proceso de innovación tecnológica sostenible. La gestión de las fuentes de información no sólo ayuda a la organización a combinar las fuentes de información internas y externas a tener en cuenta, sino también a ampliar sus actividades de innovación. Las empresas están aumentando las alianzas para el uso de fuentes externas de información para la innovación, pero aún carecen de una estrategia de gestión explícita. La encuesta se realizó en empresas industriales brasileñas con características innovadoras con el objetivo de contribuir a inferencias sobre la relación entre la gestión de fuentes externas de información tecnológica y el desempeño innovador de las empresas. La hipótesis formulada buscaba verificar la existencia de una asociación entre la gestión de fuentes externas de información tecnológica y el desempeño innovador. Para comprobar la hipótesis, se realizaron análisis bivariados y univariados utilizando las técnicas estadísticas de análisis factorial, correlación de Spearman y regresión logística. Los análisis bivariados y multivariados de las variables independientes y dependientes sugieren la existencia de una asociación entre la gestión de las fuentes externas de información tecnológica y el rendimiento innovador, destacando la influencia del tipo de fuente de información en los indicadores relacionados con la innovación de productos y el tipo de acceso a la tecnología en los indicadores relacionados con la innovación de procesos.1. INTRODUCCIÓNEl estudio pretende comprender el proceso de gestión de las fuentes externas de información tecnológica para identificar las prácticas adoptadas y los principales factores que influyen en el comportamiento innovador de las empresas analizadas.La gestión de las fuentes de información no sólo ayuda a la organización a combinar las fuentes de información internas y externas que debe tener en cuenta, sino también a ampliar sus actividades de innovación. Las empresas están aumentando sus alianzas para utilizar fuentes externas de información para la innovación, pero aún carecen de una estrategia de gestión explícita.La encuesta se realizó en empresas industriales brasileñas con características innovadoras. La encuesta cuantitativa buscó contribuir para inferencias sobre la relación entre la gestión de fuentes externas de información tecnológica y el desempeño innovador de las empresas.

El objetivo de este artículo es analizar cómo puede aplicarse el algoritmo de correspondencia de pesos máximos para programar las jornadas laborales de los conductores y cobradores de autobús. Esta programación debe basarse en el mejor uso posible de los horarios para minimizar el número de empleados, las horas extras y las horas ociosas, minimizando así los costes operativos de las empresas de transporte público. En la primera fase de este estudio, partiendo de la base de que los horarios ya están divididos en horarios de larga y corta duración, los horarios de corta duración pueden combinarse para componer la jornada laboral de un empleado. Esta combinación se realiza mediante el algoritmo de correspondencia de peso máximo, en el que las escalas se representan mediante vértices en un grafo y se atribuye el peso máximo a las combinaciones de escalas que no dan lugar a horas extraordinarias u horas ociosas. En la segunda fase, se asigna un calendario de fin de semana para cada calendario de trabajo semanal. A partir de estas dos fases, se pueden organizar los horarios de trabajo semanales de los conductores de autobús y de los cobradores de autobús con un coste mínimo. La tercera y última fase de este estudio consiste en asignar un horario de trabajo semanal a cada conductor y cobrador de autobús, teniendo en cuenta sus preferencias. En esta fase también se utilizó el algoritmo Matching de peso máximo. Este método se aplicó en tres empresas de transporte público de Curitiba, en el estado de Paraná, que hasta entonces habían utilizado antiguos algoritmos heurísticos basados únicamente en la experiencia de los gestores.1. INTRODUCCIÓNEl objetivo de este trabajo es mostrar la aplicación del Algoritmo Maximum Weight Matching, en la elaboración de horarios de trabajo para conductores y cobradores de ómnibus, además de mostrar los resultados de la aplicación de la metodología propuesta en empresas de la ciudad de Curitiba - PR. Este problema debe ser resuelto, teniendo en cuenta la mayor utilización posible de los horarios de los autobuses, con el objetivo de minimizar el número de empleados, las horas extras y las horas ociosas. De esta forma, se pueden minimizar los costes de las empresas de transporte público en concepto de conductores y cobradores.En algunas empresas de transporte público de Curitiba, la construcción de los horarios de todos los empleados se hace manualmente, teniendo en cuenta la experiencia de la persona responsable de esta tarea.

Aunque técnicamente son correctos, muchos sistemas de información no logran satisfacer las necesidades reales de los usuarios en un entorno empresarial porque la tecnología de la información suele utilizarse únicamente para automatizar los procesos empresariales existentes y no para reformular dichos procesos con vistas a satisfacer todas las necesidades de los usuarios. En este contexto, el presente documento analiza diversas técnicas de modelización organizativa, compara brevemente estas técnicas y ofrece una descripción detallada del EKD, un método de modelización organizativa diseñado para facilitar la adquisición de conocimientos sobre estructuras organizativas y estratégicas. El método ayuda a captar los requisitos organizativos, mejorando la comprensión del dominio y la interacción con el usuario, y permite entender qué puede hacer el sistema de información para mejorar la empresa.1. INTRODUCCIÓNMuchas técnicas tradicionalmente aplicadas en el desarrollo de software tratan de aspectos relacionados con la funcionalidad del sistema, la descripción de actividades y entidades, los inputs que deben ser transformados y los outputs que deben ser producidos, pero sin considerar aspectos más amplios como: los objetivos de la organización, las reglas de negocio, las restricciones, los aspectos no funcionales relacionados con la calidad, la fiabilidad y la usabilidad. Según Alencar (1999), estas técnicas no ayudan a buscar soluciones alternativas a los problemas de la organización, no añaden valor a la empresa y, la mayoría de las veces, los procesos manuales se automatizan sin ninguna modificación. Los requisitos organizativos no deben considerarse una simple descripción de la funcionalidad del sistema, ya que tratan del dominio en el que se inserta el sistema y de las restricciones que pueden existir en el entorno, el sistema y el desarrollo, reduciendo las ambigüedades e incertidumbres. En este contexto, el modelado organizativo facilita la comprensión del entorno empresarial y es reconocido como una actividad valiosa por la ingeniería de requisitos. El modelo organizativo es una representación de la estructura, las actividades, los procesos, la información, los recursos, el personal, el comportamiento, los objetivos y las limitaciones de empresas comerciales, gubernamentales o de otro tipo. Ayuda a comprender las complejas interacciones entre las organizaciones y las personas.Bubenko (1993) hace una importante observación sobre el gran número de herramientas de ingeniería de software asistida por ordenador (CASE). Para el autor, estos productos se dirigen a la mitad o al final del proceso de desarrollo de software.

Este trabajo exploratorio aborda el desarrollo de un modelo analítico que explique el proceso de profesionalización en la gestión de los clubes de fútbol. El modelo de análisis no incluye variables políticas que forman parte importante del ámbito de actuación de los clubes, sino que se basa en los conceptos de aprendizaje sistémico, utilizados para comprender los cambios organizativos. Como contribución teórica, el modelo señala las principales características estructurales de la industria del fútbol, además de indicar algunos principios de gestión aplicables a los clubes como empresas de servicios. Por último, la comparación del modelo desarrollado con dos estudios de caso tiene como objetivos básicos la identificación de principios de gestión ya interiorizados en los clubes investigados y la comprobación de la coherencia interna del modelo.1. INTRODUCCIÓNEl fútbol mundial es ahora un gran negocio. Según el informe final del Plan de Modernización del Fútbol Brasileño (2000) de la Fundación Getúlio Vargas (FGV), que incluye agentes directos como los clubes y las federaciones, e indirectos como las industrias de material deportivo y los medios de comunicación, el fútbol mundial genera una facturación media de unos 250.000 millones de dólares al año. En Brasil, los datos del mismo informe muestran que el fútbol es una actividad económica con gran capacidad para generar empleo, y tiene un efecto multiplicador mayor que varios sectores tradicionales, representandotrescientos (300) mil empleos directos;treinta (30) millones de practicantes (formales y no formales);quinientos ochenta (580) mil participantes en trece (13) mil equipos que toman parte en juegos organizados (deporte formal);quinientos ochenta (580) estadios con capacidad para más de cinco millones y medio (5,5) de aficionados;unos quinientos (500) clubes profesionales que juegan una media de noventa (90) partidos al año; yen términos de suministro anual de material y equipamiento deportivo, hay cerca de nueve (9) millones de botas de fútbol y fútbol sala, seis (6) millones de balones y treinta y dos (32) millones de camisetas.Aun así, Brasil está lejos de desarrollar todo su potencial. Comparado con el valor mundial antes citado, el fútbol brasileño representa menos del 1% de los doscientos cincuenta (250) mil millones de dólares que se mueven anualmente.

En este trabajo proponemos un modelo que sugiere el grado de prioridad que la empresa debe dar a su función de Planificación y Control de la Producción (PCP) y otro que sugiere qué foco de decisión debe tener el PCP [foco en la planificación, foco en la programación o foco en ambos (planificación y programación)]. Ambos modelos se validan mediante estudios de casos en 10 importantes empresas industriales brasileñas.1. INTRODUCCIÓNEn un mundo globalizado, con una competencia feroz, con innumerables oportunidades para invertir recursos, las empresas deben invertir recursos prioritariamente en las funciones o procesos empresariales más críticos para el éxito del negocio, es decir, deben invertir en una función de forma compatible con su grado de prioridad y el nivel de sus necesidades. Analizaremos esta cuestión en relación con la función de Planificación y Control de la Producción (PCP). Así, la pregunta de investigación principal de este trabajo es: "¿Cuál es el grado de prioridad que una determinada empresa industrial debe conceder a la PCP?". Como pregunta de investigación secundaria tenemos: "¿Cuál es el enfoque de la PCP (planificación, programación o ambas) que una determinada empresa industrial debería elegir para una buena asignación de recursos dentro de la función?".Intentamos encontrar respuestas a estas preguntas en la bibliografía. Se han encontrado varios artículos (sección 2) que analizan diversos aspectos de la CPC en las empresas. Sin embargo, ninguno de ellos intenta responder a estas dos preguntas de investigación.Para responderlas, primero entrevistamos a profesionales de 10 importantes empresas industriales brasileñas de diferentes ramas y, en general, líderes en su campo de actividades. La Tabla 1 proporciona el nombre, el cargo de las personas clave que respondieron a un cuestionario que contenía 6 preguntas cerradas y 10 abiertas y algunos atributos de estas 10 empresas. El cuestionario se encuentra en el Apéndice 1. Los cuestionarios fueron respondidos en el bienio 2001-2002.En la sección 3.1 definimos algunos conceptos y presentamos un resumen de los principales datos recogidos. Inspirándonos en la teoría de la CPC y principalmente en los testimonios (parte transcrita en el Apéndice 2), proponemos un modelo (sección 3.2) que sugiere qué grado de prioridad debe conceder una empresa determinada a su función de CPC. A continuación, validamos este modelo para las empresas de este estudio y comprobamos si asignan una cantidad coherente de recursos humanos e informáticos a la CPC.El cuadro 2 clasifica estas empresas según Buffa y Miller (1979) para ofrecer una primera visión de conjunto de los casos estudiados.

Este artículo presenta modelos de optimización para apoyar las decisiones de Planificación y Control de la Producción (PCP) en la industria de granos electrofundidos. Se realizó un estudio de caso en una empresa del Estado de São Paulo con el objetivo de contribuir a aumentar la productividad y mejorar el nivel de servicio a los clientes en el cumplimiento de los plazos de entrega. Para ello, se aplicaron modelos de programación lineal entera mixta para ayudar especialmente en las decisiones de programación de la producción y analizar los resultados obtenidos. Los modelos combinan modelos conocidos de selección de procesos y de dimensionamiento de lotes en una sola etapa. La optimización de este tipo de programación en la industria del grano fundido no es una tarea sencilla, debido principalmente a los largos tiempos de preparación de los equipos, la diversidad de productos y las limitaciones de los plazos de entrega de los pedidos pendientes. Los resultados muestran que los modelos son capaces de generar soluciones mejores que las utilizadas por la empresa.1. INTRODUCCIÓNEl objeto de investigación de este trabajo es la Planificación y Control de la Producción (PCP) en la industria de granos electrofundidos, que tiene varias unidades de producción en la región sudeste del país, en particular, en el Estado de São Paulo. El trabajo se basa en un estudio de caso en una empresa localizada en la ciudad de Salto, SP, que emplea aproximadamente 150 empleados y tiene una producción mensual de más de dos mil toneladas de materia prima granular electrofundida. Esta empresa consume grandes cantidades de energía eléctrica en la producción de granos electrofundidos, alcanzando una media mensual de 14 MW/h, lo que la puso en una situación difícil con la reciente crisis energética en el país y fue una fuente de estímulo en la búsqueda de alternativas para optimizar el proceso y la planificación de la producción. En el PCP de la planta se contemplan una serie de decisiones importantes, en particular en relación con los niveles de existencias de materias primas y productos intermedios, y la programación de la producción de los hornos y los procesos posteriores, como la trituración, la molienda y la clasificación, en función de la demanda de productos finales. Estas decisiones son típicas en las empresas de este sector.En este trabajo se aplican modelos de programación lineal entera mixta para ayudar especialmente en las decisiones de programación de la producción y analizar los resultados obtenidos.

Este artículo presenta un método para evaluar la fiabilidad de productos en fase de desarrollo. El método propuesto permite utilizar varias fuentes de información habituales en las fases de desarrollo de un producto, como datos de campo o de garantía (en forma de índices de fallo), datos de pruebas y pruebas subjetivas (opiniones de expertos sobre el impacto de las modificaciones de diseño en la fiabilidad del producto). Este método también permite incorporar pruebas relativas a revisiones anteriores del mismo producto o la misma información sobre productos que sólo son similares al producto en desarrollo. El método propuesto se ilustra mediante el análisis de la fiabilidad de tubos de rayos X de alta potencia, donde se comprueba que la evaluación de la fiabilidad de un nuevo diseño antes de las pruebas unitarias, incorporando las modificaciones de diseño sugeridas, proporciona al fabricante una fuente de información relevante para la toma de decisiones relativas a la aplicación efectiva de las modificaciones de diseño.1. INTRODUCCIÓNLos consumidores esperan que los productos que compran funcionen según lo anunciado por el fabricante. Los fallos provocan la insatisfacción del consumidor y el aumento de los costes de las modificaciones de diseño, los procesos de fabricación, las reparaciones y el consiguiente incremento de los costes de garantía, la reducción de las ventas y el daño a la imagen corporativa (Hussain, 2003; Priest y Sánchez, 2001; Leech, 1995). Así pues, el objetivo del fabricante es desarrollar y comercializar productos con costes reducidos y en plazos cortos que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores. Se puede afirmar que la fiabilidad es un atributo inherente a un producto y debe tenerse en cuenta en su proceso de desarrollo. En las fases de desarrollo de un producto, la estimación de la fiabilidad se convierte en un elemento clave para la evaluación del rendimiento.Sin embargo, la escasez de datos es una característica común durante el desarrollo de un producto. Esta situación se debe a varias razones, entre ellasDificultades para obtener datos significativos de fallos del producto en condiciones normales de uso;La velocidad de los avances tecnológicos, que exige la recopilación de datos en cortos periodos de tiempo antes de que el producto en desarrollo se quede obsoleto; yPresiones para cumplir plazos y limitaciones presupuestarias.

Existen varios enfoques en la literatura que destacan la importancia de promover la alineación estratégica y el rendimiento operativo a través de métricas. Uno de los modelos más extendidos es el cuadro de mando integral (CMI). El objetivo de este artículo es discutir los factores críticos de éxito en la implementación del BSC, así como el proceso de cambio y las técnicas involucradas entre bastidores de la implementación, teniendo como objeto central la confrontación entre la perspectiva de la empresa consultora que implementa el BSC y la empresa que adopta el método. El enfoque metodológico utilizado fue el estudio de caso múltiple. La investigación se organizó a partir de un estudio de caso múltiple creado sobre una estructura teórica (marco) extraída de la literatura especializada y sometida a empresas consultoras centradas en este tipo de implantación para identificar y enumerar estos aspectos críticos en las empresas brasileñas. En una segunda etapa de la investigación, se realizó un estudio de caso con el objetivo de analizar los mismos aspectos desde el punto de vista de las empresas que adoptan la metodología, las empresas clientes.1. INTRODUCCIÓNLa relevancia entre la alineación de la estrategia empresarial y su rendimiento operativo ha sido ampliamente estudiada. Se pueden encontrar varias sugerencias en la literatura académica y en la práctica, destacando la importancia de establecer una relación entre la eficacia de la gestión y su funcionamiento, traducida en metas, objetivos y requisitos de la organización (Broadbent y Weill, 1997; Carvalho y Laurindo, 2003a; 2003b; Kaplan y Norton, 1992; 1993; 1996; 2000; Neely y Austin, 2000; Prieto, 2006; Rockart, 1979; Tonchia, 2000).Según Kennerly y Neely (2000), un sistema eficaz de medición del rendimiento consta necesariamente de las siguientes partes: "1 - métricas individuales que cuantifican la eficiencia y eficacia de las acciones; 2 - un conjunto de medidas que permite acceder al rendimiento de la organización en su conjunto; y 3 - una estructura que apoya y permite la adquisición, ordenación, análisis, interpretación y difusión de los datos". Este artículo se centra en el punto 2 de un sistema de medición del rendimiento.Los métodos más referenciados en la actualidad son el Cuadro de Mando Integral (CMI) (Kaplan y Norton, 1992), la Pirámide del Rendimiento (Kerseens-van Drongelen, 2000) y el Prisma del Rendimiento (Kennerly y Neely, 2000), entre los cuales el CMI se ha convertido en el más extendido en las empresas.El objetivo de este artículo es indicar los aspectos críticos y las dificultades de la implantación del Cuadro de Mando Integral e intentar comprender cuáles son los conceptos y técnicas de gestión empresarial que apoyan el proceso de implantación de esta metodología.