Este artículo presenta una revisión bibliográfica (20 artículos) sobre el sistema de coordinación de pedidos POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorisation). A partir de esta revisión, se propuso un sistema de clasificación del sistema POLCA basado en cuatro categorías: sistema POLCA considerado (original/modificado); objetivo principal de la investigación; fuente de la publicación; y metodología de investigación empleada. Una vez clasificada y estructurada, la revisión bibliográfica sirvió de base para el análisis del tema. La literatura investigada mostró la existencia de algunas lagunas que merecen ser exploradas en futuras investigaciones, tales como: proponer nuevas mejoras al sistema POLCA original, o incluso hibridar este sistema con otro SCO; comparar, vía simulación o teoría de colas, el sistema POLCA con otros SCOs utilizados en ambientes con gran variedad de productos; mostrar la aplicación del sistema POLCA en la práctica. Además, en lo que respecta a la práctica, especialmente en Brasil, el sistema POLCA todavía es poco conocido en el país. Debido a esto, existen muchas oportunidades para los gestores de Planificación y Control de la Producción en la práctica, ya que internacionalmente este sistema ha mostrado excelentes resultados en términos de reducción del lead time.1. INTRODUCCIÓNSegún Fernandes y Godinho Filho (2010), las actividades de Planificación y Control de la Producción (PCP) implican una serie de decisiones destinadas a definir qué, cuánto y cuándo producir, comprar y entregar, así como quién y/o cómo producir. Según estos autores, algunas de las principales actividades de PCP son: previsión de la demanda, planificación agregada, programación maestra de la producción, coordinación de pedidos, programación de la producción y control de existencias.Este artículo se centra en la actividad de coordinación de pedidos. Un Sistema de Coordinación de Pedidos (SCO), según Fernandes y Godinho Filho (2007), programa u organiza/explota las necesidades en términos de componentes y materiales, y/o controla la emisión/liberación de órdenes de producción y compra, y/o programa/secuencializa las tareas en las máquinas. Así pues, un SCO coordina la producción y las órdenes de compra en el taller. Más concretamente, este documento presenta una revisión bibliográfica sobre el SCO denominado POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorisation), propuesto por Suri (1998). Este sistema forma parte de una estrategia más amplia propuesta por el autor denominada Fabricación de Respuesta Rápida - QRM (SURI, 1998, 2010).

El mercado mundial de piezas de automoción se caracteriza por la fuerte presencia de proveedores globales, que se ven continuamente presionados para reducir costes y aumentar la productividad y la competitividad. En este contexto, este artículo describe un nuevo modelo FGPDEA que combina el Análisis Envolvente de Datos (DEA) y la Programación de Metas Difusa, con el objetivo de aumentar la discriminación entre las Unidades de Toma de Decisiones (DMU) en un entorno bajo incertidumbre. Se realizó una aplicación real del modelo FGPDEA para evaluar la eficiencia de siete mini-fábricas (DMUs) del segmento de autopartes. Los resultados obtenidos en este problema real fueron adherentes a la realidad estudiada, identificando confiablemente cuáles minifábricas eran eficientes y cuáles eran más sensibles al efecto de la incertidumbre.1. INTRODUCCIÓNEl segmento de las autopartes se enfrenta a grandes retos, ya que los fabricantes de automóviles deben esforzarse continuamente por cumplir normas de calidad cada vez más exigentes y, al mismo tiempo, mantener precios competitivos. Según Cook y Seiford (2009), los procedimientos para medir la eficiencia son un tema de interés para las organizaciones de producción. En este escenario, las técnicas de Investigación Operativa (IO), como el Análisis Envolvente de Datos (DEA) propuesto por Charnes, Cooper y Rhodes (1978), pueden ayudar a evaluar la eficiencia de las iniciativas de las empresas para destacar en el mercado.Entre otras características, el DEA permite comparar entidades similares, denominadas Unidades de Toma de Decisiones (DMU), que disponen de los mismos recursos (inputs) y ofrecen productos similares (outputs), en términos de su eficiencia. Con los modelos DEA, la eficiencia de las DMUs se evalúa identificando una frontera de eficiencia (con ratios output/input = 100%), en la que se sitúan las DMUs consideradas eficientes. Así, en una empresa industrial o de servicios, la DEA permite identificar las operaciones ineficientes y ayuda a los gestores en el difícil proceso de toma de decisiones de reducir los recursos de producción y aumentar los niveles de producción (KAO; LIN, 2012).Corroborando estas afirmaciones, para Kao y Liu (2000), la medición de la eficiencia de las DMUs en entornos industriales y de servicios es una tarea ardua, ya que suelen intervenir variables económicas complejas, como los tipos de interés, la fiscalidad, los niveles de empleo, la demanda, entre otras. En este sentido, Figueiredo y Mello (2009) comentan que en escenarios complejos es fundamental disponer de una metodología eficaz y completa de medición de resultados para poder realizar el seguimiento y las correcciones oportunas, con el fin de optimizar los procesos.

En 2008, los fabricantes de calzado de la región de Nova Serrana, junto con sus proveedores de insumos, organizaron una intervención sectorial destinada a aumentar la diversidad de la oferta en la cadena de suministro, acelerar el desarrollo de nuevos productos y reducir los costes de los insumos. A pesar del interés de las partes, la intervención no produjo los resultados deseados. Este artículo trata de entender las razones que bloquearon estos objetivos. Se estudiaron quince fabricantes de calzado y quince proveedores de insumos. El método de investigación fue un estudio de casos múltiples. En sesiones de grupos focales con los empresarios, se construyó una estructura de constructos y variables que reveló la interrelación entre la flexibilidad de la oferta y el desarrollo de productos. Las conclusiones sugieren que la exigencia de exclusividad de los insumos impuesta por los grandes fabricantes de calzado, la posibilidad de conflicto con los representantes de los grandes y medianos proveedores de insumos, el miedo a copiar las creaciones, la falta de atención a las demandas locales y el rendimiento insatisfactorio de las entregas hicieron fracasar la intervención.1. INTRODUCCIÓNEl mercado de la moda rápida se caracteriza por un gran número de creaciones muy diferenciadas, pero con un ciclo de vida corto, normalmente de pocas semanas. Tal diferenciación aporta incertidumbre al escenario empresarial, tanto en términos de demanda como de oferta (CARO; GALLIEN, 2012). La incertidumbre se deriva principalmente de la imposibilidad de utilizar acontecimientos pasados como base para las previsiones, ya que las condiciones ambientales del pasado son difíciles de reproducir. La incertidumbre en los negocios se asocia, por tanto, a la ausencia de información fiable sobre el futuro (LOMBARDI; BRITO, 2010).Los efectos de la incertidumbre pueden mitigarse mediante una estrategia operativa articulada de la cadena de suministro (PAULRAJ; CHEN, 2007). Las cadenas de suministro se forman siempre que las empresas individuales no disponen de todas las capacidades y recursos que necesitan. A través de las relaciones de colaboración que surgen en la cadena, las empresas pueden adquirir nuevas capacidades y competencias (RODRIGUES; SELLITTO, 2008).La literatura presenta alternativas para hacer frente a la incertidumbre en las cadenas de suministro (CHILDERHOUSE; TOWILL, 2004, BHATNAGAR; SOHAL, 2005; SAWHNEY, 2006, AVITTATHUR; SWAMIDASS, 2007; STEVENSON; SPRING, 2007). Una de estas alternativas es la flexibilidad de la producción. Los estudios han demostrado que la rentabilidad aumenta cuando las estrategias de flexibilidad están alineadas entre la empresa focal y sus proveedores, articulando las actividades de la cadena de suministro (AVITTATHUR; SWAMIDASS, 2007).

Este artículo pretende investigar el impacto de los mecanismos de socialización para la creación de valor en las relaciones comprador-proveedor. Basándose en la visión relacional y en los mecanismos de socialización, se argumenta que la relación comprador-proveedor puede proporcionar resultados positivos para su cadena de suministro. El Modelo de Ecuaciones Estructurales realizado sobre datos recogidos de Ejecutivos de Compras y de la Cadena de Suministro indica que tanto los mecanismos de socialización formales como los informales influyen positivamente en el nivel de capital relacional de la cadena de suministro. La principal contribución que presenta esta investigación es la evidencia empírica no sólida, que indica que el capital relacional se asocia con mayores niveles de beneficios para las empresas.1. INTRODUCCIÓNLos primeros debates sobre el proceso de socialización en las organizaciones se iniciaron en los estudios sobre el comportamiento organizativo. Hasta finales de los años 70, los estudios sobre socialización se centraban en el individuo y su participación en grupos en general, en los que podía aprender a través de la interacción con los demás y comprender quién elaboraba las normas sobre qué. Hasta entonces, el enfoque se limitaba a reconocer o castigar las acciones correctas e incorrectas (LOUIS, 1980).A partir de finales de la década de 1970, la socialización organizativa reorientó su enfoque desde el individuo hacia una perspectiva colectivista e intraorganizativa. Este movimiento puede observarse en los estudios de Van Maanen (1978) y Louis (1980). La socialización organizativa pasó a considerarse entonces como el proceso mediante el cual un individuo llega a apreciar los valores organizativos, desarrollar las habilidades, los comportamientos esperados y los conocimientos sociales esenciales para asumir una responsabilidad o un papel organizativo y participar así como miembro de una determinada institución. Los recién llegados deben aprender las normas y culturas de dentro y fuera de la propia organización (LOUIS, 1980). En términos generales, se consideraba que la socialización organizativa era el proceso mediante el cual un individuo adquiere los conocimientos sociales y las competencias necesarias para asumir su papel en la organización (VAN MAANEN, 1978).En esta fase, los economistas y sociólogos también empezaron a investigar los flujos de información como procesos de formación de redes con el fin de comprender su importancia para el ámbito empresarial (MARTES et al., 2006). Hasta entonces, la evidencia empírica sugiere que el número de estudios sobre la socialización interorganizacional era bajo, sin embargo, a partir de finales de la década de 1980, hubo un aumento significativo en el interés por las relaciones interorganizacionales (GULATI; GARGIULO, 1999) y el interés por este tema aún permanece (TERPEND et al., 2008; KIM et al., 2010; LUMINEAU; HENDERSON, 2012; SCHOENHERR et al., 2012).

El mercado brasileño de café verde está coordinado por un mecanismo regulador responsable de la normalización y clasificación oficial de la producción nacional. El núcleo del sistema de clasificación es un índice de demérito por muestreo, que deprecia la calidad intrínseca de los cafés comercializados y afecta su desempeño en el mercado. Este trabajo presenta los resultados de una investigación que estudió la triple interrelación entre el sistema de clasificación, los atributos de calidad exigidos por la industria y el pago del producto. Se investigaron trece agentes de la cadena de suministro: cinco cooperativas de café de las principales regiones productoras de Brasil, cinco empresas tostadoras vinculadas a ellas y tres empresas intermediarias (comerciantes) de la región de Hamburgo, Alemania. Los resultados confirman la necesidad de intervenir en la coordinación del mercado. También revelan estrategias ya implementadas por el sector productivo capaces de evidenciar la calidad de los lotes durante la negociación, orientar mejor el sistema de pagos y crear condiciones para un mejor desempeño del precio del producto en el mercado internacional.1. INTRODUCCIÓNEl café es uno de los productos agrícolas más importantes del mercado internacional. La producción mundial de este cultivo está liderada por Brasil desde la década de 1850. En el país, la coordinación del mercado interno es responsabilidad de una reglamentación gubernamental que establece las normas de clasificación del producto, toda la terminología pertinente y las consideraciones relativas a la inserción de lotes en el mercado. Esta reglamentación define las características de identidad y calidad para la clasificación oficial del producto en su estado de grano crudo. El resultado del proceso de clasificación, a su vez, orienta la fijación de precios de los cafés producidos en el país y, en consecuencia, la remuneración de los caficultores, cooperativas y exportadores.Las directrices y el impacto en el mercado de este sistema de clasificación fueron el objeto de este estudio. La cuestión abordada por la investigación se refiere a la responsabilidad del sistema, como mecanismo de coordinación del mercado interno, en la orientación de los precios para remunerar al sector productivo.El mecanismo que regula la clasificación del café brasileño está contenido en el anexo de la Instrucción Normativa 8 del 11 de junio de 2003, emitida por el Ministerio de Agricultura, Pecuaria y Abastecimiento (MAPA). La reglamentación actual poco altera la estructura de clasificación de la legislación anterior. Sin embargo, a pesar de estar bien establecido, el sistema actual es defectuoso e ineficiente, y está siendo cuestionado por el propio sector.

Utilizando un enfoque longitudinal de estudio de caso, este trabajo pretende presentar y analizar los cambios evolutivos en el desempeño de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de una empresa de base tecnológica. El estudio tiene carácter exploratorio y se centra en la comprensión de los elementos que han motivado las transiciones que han tenido lugar en la PMO a lo largo de 13 años de funcionamiento. Para ello, se recopiló información sobre las funciones desempeñadas por la PMO a lo largo de este periodo, así como sus relaciones con los gestores y equipos de proyectos, los responsables funcionales y la alta dirección. Se presentan datos representativos sobre los resultados de los proyectos y de la OGP. Se constató que las tensiones experimentadas son los principales motivadores del cambio, que viene determinado por las funciones y los resultados presentados por la oficina. El estudio permitió construir un marco explicativo de las transiciones que afectan a la PMO, que puede utilizarse para realizar estudios más exhaustivos y descriptivos.1. INTRODUCCIÓNLa Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es la estructura organizativa establecida para facilitar las actividades de gestión de proyectos (PM) y aportar mejoras al proceso de gestión de la organización, gestionando la cartera y alineando los proyectos con la estrategia corporativa (CRAWFORD, 2002). El trabajo de las oficinas en muchas empresas ha evolucionado de centrarse en proyectos relativamente simples y aislados a entornos multiproyecto y proyectos complejos, pasando de realizar funciones de control y apoyo a la gestión global del conjunto de proyectos, alineados con las estrategias empresariales. Actualmente se considera que el aspecto organizativo de la PM es uno de los principales temas abiertos a la investigación en el área, especialmente en lo que se refiere al papel de las PMOs en la habilitación y ejecución de procesos de cambio organizativo (BREDILLET, 2010).Trabajos como los de Hobbs y Aubry (2007), Aubry, Hobbs y Thuillier (2007), Hobbs, Aubry y Thuillier (2008), Pellegrinelli y Garagna (2009), Aubry et al. (2010b) señalan la multiplicidad de funciones desempeñadas por las PMO y su importancia para los procesos de cambio organizativo. Estos estudios muestran que las OGP se centran en las actividades de seguimiento y control de los proyectos, la presentación de informes a la alta dirección y el desarrollo de metodologías de gestión de proyectos. Los datos empíricos también muestran que las PMO no son estructuras organizativas estáticas, sino que experimentan constantes transiciones para reflejar la estrategia empresarial.

PAISAJE

El objetivo principal de este artículo es identificar y comparar las características estructurales y relacionales de las cadenas de suministro brasileñas que producen motores para automóviles y electrodomésticos. Para ello realizamos tres estudios de caso en cada una de estas industrias. La reestructuración de las dos industrias desde mediados de la década de 1990 tuvo rasgos similares, y los fabricantes de automóviles aumentaron sus bases de suministro debido a la expansión de la diversidad de productos. Pero existen diferencias entre los dos grupos en cuanto a la estacionalidad de la demanda, el número de niveles en las cadenas de suministro y las relaciones entre los ensambladores y los proveedores de segundo nivel. Los resultados muestran que, en cada sector, incluso cuando las empresas tienen prioridades competitivas y objetivos estratégicos similares, adoptan configuraciones de la cadena de suministro y prácticas de gestión distintas. En cada sector, existen diferencias estructurales entre las cadenas de suministro en los niveles de subcontratación, en la distancia geográfica entre ensambladores y proveedores, en las políticas de compras y en el número de proveedores.1. INTRODUCCIÓNEl interés por la gestión de la cadena de suministro (SCM) se intensificó a partir de los años noventa, debido principalmente a los movimientos de desverticalización y especialización de las empresas, a la intensificación de la competencia a escala nacional e internacional y también a la contribución potencial de la SCM al aumento de la competitividad de las empresas. Entre otras ventajas, la SCM puede proporcionar reducciones de costes y entregas más rápidas (LUMMUS; VOKURKA, 1999). Este interés por el tema ha motivado a los académicos a desarrollar conceptos y métodos para analizar las características estructurales y relacionales de las cadenas de suministro.Alves Filho et al. (2004) consideran que la SCM es un cuerpo de conocimientos aún en construcción. Señalan que la literatura sobre el tema, tanto prescriptiva como empírica, parte de un conjunto de presupuestos que, en muchos casos, se enuncian como principios orientadores de prácticas de gestión más eficaces, como si el conjunto de éstos pudiera adoptarse y ser el más eficaz y eficiente en cualquier circunstancia. En esta línea de discusión, los autores sugieren que los enfoques de la SCM deberían incluir una etapa inicial de "comprobación de los supuestos" o de identificación de la configuración de la cadena de suministro, ya que esto revelaría los tipos de contextos en los que podrían desarrollarse las relaciones entre las empresas y la SCM.

Esta investigación aplicó la metodología ARMAX para la previsión de los ingresos de las empresas en el mercado de la industria siderúrgica brasileña. Así, el artículo buscó destacar la relación entre los ingresos futuros a través de los datos de las tasas de interés, el crecimiento económico y la tasa de inflación, así como sus propios ingresos rezagados. El análisis se empleó con cuatro empresas: CSN, Gerdau, Usiminas y Vicunha. El período de la muestra se extendió desde el segundo trimestre de 2002 hasta el último trimestre de 2010. Para cada una de estas empresas, se estimaron 6480 estructuras diferentes, y se seleccionaron aquellas que contenían el mejor criterio de información (AIC). El estudio muestra que, de hecho, los datos del pasado son relevantes para predecir los ingresos futuros de las empresas. Además, la principal variable exógena del ARMAX fue el tipo de interés, representado por el tipo SELIC, seguido del PIB y la tasa de inflación. Esta dinámica podría ayudar a gestores, inversores y analistas de mercado a gestionar mejor sus activos.1. INTRODUCCIÓNLa facturación es vital para las empresas. Objetivos y recursos son las palabras clave en la definición de gestión y organización. El concepto de recursos engloba personas, recursos materiales, espacio, locales, maquinaria, mobiliario, equipos y también recursos intangibles como el tiempo y el conocimiento (MAXIMIANO, 2004).Maximiano (2004) también informa de que las organizaciones que miden su susceptibilidad a determinados datos económicos pueden prepararse y minimizar sus riesgos. Según el autor, la posibilidad de previsión, especialmente de ingresos, puede traer beneficios como el análisis de objetivos, la planificación del uso del tiempo, la planificación de recursos, la evaluación de riesgos y la previsión de métodos de control.La industria siderúrgica brasileña comenzó en 1557 con el establecimiento de un pequeño productor de hierro en el estado de São Paulo. Desde entonces, muchas industrias han llegado a Brasil y, con la aparición de la Companhia Siderúrgica Belgo-Mineira en 1921, el sector se ha desarrollado de forma más significativa. Sin embargo, el mayor hito de la industria siderúrgica fue la creación de la Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) en 1946, que empezó a explotar la mayor planta de producción de acero de América Latina. CSN fue también la primera empresa en producir acero plano, laminado en caliente y en frío y revestido (ANDRADE; CUNHA, 2002).

La economía global, apoyada en el progreso tecnológico, los cambios políticos y la interdependencia económica, ha configurado un entorno empresarial que difiere radicalmente del pasado. Este nuevo contexto ha llevado a las organizaciones a desarrollar y ejecutar proyectos más allá de las fronteras nacionales, tanto en términos de alcance del proyecto como de composición de los equipos de proyecto. Sin embargo, los proyectos internacionales suelen implicar mayores riesgos e incertidumbre, lo que convierte la competencia en la gestión de proyectos internacionales en un elemento estratégico para las organizaciones en la actualidad. El objetivo de este trabajo es analizar la literatura relacionada con la gestión de proyectos internacionales, tratando de identificar los principales retos y características de esta actividad de gestión. El enfoque metodológico se basa en la revisión sistemática de la literatura, con el apoyo de técnicas bibliométricas y análisis de redes sociales. La base de datos elegida para la selección de los artículos de muestra fue la ISI Web of Knowledge (web of Science). Los análisis sugieren que una parte importante de la literatura relacionada con la gestión de proyectos internacionales tiene sus fundamentos teóricos en investigaciones sobre las diferencias culturales y de comportamiento entre individuos. Los resultados también sugieren que uno de los principales retos de la gestión de proyectos internacionales reside en la integración efectiva del propio proyecto y de sus equipos dispersos, un proceso que tiende a verse obstaculizado por las barreras comunicativas, de intercambio de conocimientos y de toma de decisiones inherentes a este contexto.1. INTRODUCCIÓNEl proceso de internacionalización de las organizaciones de un país es uno de los indicadores de su nivel de desarrollo y permite a las empresas ser más competitivas a nivel internacional para mantener sus mercados nacionales y ampliar sus negocios en el mercado internacional (FLEURY; FLEURY, 2011). Combinado con la adopción por parte de las organizaciones de las Tecnologías de la Información (TI) para mediar en la comunicación, este proceso de internacionalización ha llevado a las empresas a desarrollar y llevar a cabo proyectos más allá de sus fronteras nacionales y cuyos equipos de proyecto están formados por miembros dispersos por diferentes países. Este tipo especial de proyecto se denomina proyecto internacional o transnacional (BOUTELLIER et al., 1998). Los proyectos internacionales resultan muy atractivos para las organizaciones que buscan ampliar su cartera de negocios y la red de colaboración entre los socios internacionales y sus unidades de negocio (STEFFEY; ANANTATMULA, 2011). Este escenario ha proporcionado nuevos entornos de trabajo, como los entornos de trabajo distribuidos o virtuales, que difieren de las estructuras tradicionales y convencionales y a menudo añaden retos al área de gestión de proyectos.