Este artículo presenta los resultados de un estudio exploratorio que tuvo como objetivo analizar la actitud de 476 consumidores del municipio de Campo Grande en relación con su percepción, motivación y tendencia a la neofobia alimentaria al consumir un producto alimenticio innovador, el pan de queso con zanahoria desarrollado por el SENAI/MS. Para procesar los datos, se realizaron análisis estadísticos de correspondencias múltiples y análisis de conglomerados utilizando el software francés SPAD. Los resultados de estos análisis permitieron componer una tipología de comportamientos. Se definieron los cuatro grupos más representativos de la muestra: "Pan de queso, sólo si es casero", "Me encanta la innovación, siempre que el aspecto del producto sea similar al casero", "Confío mucho en una marca conocida" y, por último, "Nada de esto me interesa". Los resultados mostraron que tres de los cuatro grupos de encuestados mostraban tendencias a rechazar los productos alimenticios innovadores/no familiares. Se percibió un comportamiento menos neófobo en los grupos mejor representados por las mujeres, con mayores ingresos y niveles de información. La falta de tiempo o de habilidad para preparar los alimentos y la capacidad de la industria para ofrecer productos similares a los caseros o a los elaborados por mamá/abuela son las principales justificaciones de las actitudes positivas hacia el nuevo producto. Los resultados de este artículo representan importantes fuentes de información para la industria y otros actores del sector público y privado en la construcción de sus políticas.1. INTRODUCCIÓNEl comportamiento del consumidor puede considerarse un tema que nos permite comprender la vida habitual de los individuos, su día a día y la forma en que interactúan con los productos, los servicios, el medio ambiente y otros individuos (SOLOMON, 2006).Estudios recientes realizados por Ventura (2010), así como por empresas privadas interesadas en obtener información sobre el comportamiento de consumo de los individuos, como por ejemplo los trabajos publicados por Nielsen (2013) y Brasil Food Triends (FEDERAÇÃO..., 2010), revelaron que los consumidores están muy interesados en adquirir nuevos productos que les proporcionen practicidad, especialmente en el sector alimentario. Los resultados de la Encuesta Global Nielsen sobre el Sentimiento hacia la Compra de Nuevos Productos, realizada en cincuenta y ocho países por medio de una entrevista virtual, destacaron los alimentos y bebidas como los nuevos productos que las personas dijeron estar más interesadas en conocer (NIELSEN, 2013).En Brasil, los consumidores de alimentos muestran un progresivo cambio de comportamiento. Más informados y conscientes de su papel en el cuidado de la salud, los consumidores brasileños demandan productos que corroboren estos valores (NIELSEN, 2012).

Un grupo específico de servicios intensivos en conocimiento conocidos internacionalmente como KIBS - Knowledge Intensive Business Services - viene ganando destaque en los estudios de servicios, por ser considerados fundamentales para fomentar el desarrollo de empresas, regiones y países. Estudios específicos sobre aglomeraciones de KIBS apuntan a una concentración de estas actividades en regiones metropolitanas, pero hasta ahora no ha habido un mapeo sistemático a nivel nacional en Brasil. El objetivo de esta investigación fue identificar aglomeraciones de un tipo específico de KIBS, los Servicios Empresariales Intensivos en Conocimiento Tecnológico (T-KIBS). Para identificar las aglomeraciones, se calcularon los Cocientes de Localización (CL) de cada municipio y, utilizando un software de georreferenciación, se presentó un mapa consolidado de las aglomeraciones encontradas. Se observó una alta concentración geográfica de estos servicios en las regiones más desarrolladas del país, lo que confirma la característica de estas actividades, que es el uso intensivo de conocimiento y tecnología. Al mismo tiempo, se observó una gran dispersión de los valores de QL encontrados, lo que confirma las diferencias de las actividades de servicios en relación con el tipo de mercado y la naturaleza del proceso de producción.1. INTRODUCCIÓNLa importancia del sector terciario crece cada año. En todo el mundo, al sector terciario sólo se le ha llamado terciario, ya que las cifras muestran que, tanto en términos de creación de empleo como de participación en el PIB, el sector servicios ocupa ya el primer lugar en las estadísticas (MARSHALL; WOOD, 1995). El mismo panorama se observa en Brasil, donde las estadísticas del Instituto Brasileño de Geografía y Estadística (INSTITUTO..., 2006) muestran que el sector servicios representa el 65,8% del PIB, frente al 28,8% del sector manufacturero.La realidad es que el sector terciario ha pasado de ser un complemento de las estadísticas a ser la parte principal de las mismas, lo que justifica un esfuerzo por parte del mundo académico para desarrollar investigaciones sobre el sector con el mismo énfasis y profundidad que se dedica a los estudios vinculados al sector secundario de la economía.En el sector servicios destaca un grupo de actividades intensivas en conocimiento. Se trata de los internacionalmente conocidos KIBS (Knowledge Intensive Business Services). Prestados por especialistas altamente capacitados, estos servicios se basan en la relación con los clientes y, como resultado de esta interacción, generan nuevos conocimientos, por lo que se consideran fundamentales para fomentar el desarrollo, tanto de las empresas a nivel microeconómico como de las regiones y los países a nivel macroeconómico.

Los trastornos en el control de la producción de cargas en circulación imponen retos a los elementos participantes de un sistema logístico, sobre todo en lo que respecta al seguimiento del peso y el volumen, la ubicación, el tiempo y la manipulación. Los departamentos responsables tienen dificultades para obtener información rápida y precisa sobre los vehículos en tránsito, no sólo para realizar el control y seguimiento del tráfico, sino también con fines de planificación y seguridad. Por ello, la integración de las tecnologías de la información resulta decisiva para compartir conocimientos en un sistema logístico. En este caso, la aplicación de la RFID (Identificación por Radiofrecuencia) es uno de los factores que pueden proporcionar subsidios para un mejor análisis y gestión de riesgos. A partir de este contexto, el objetivo de este estudio fue abordar cómo un sistema logístico ha resuelto otros problemas encontrados en el seguimiento del proceso de ruta y control de la información utilizando la tecnología RFID (Identificación por Radiofrecuencia). Para ello, se utilizó como objeto de estudio el caso del Sistema de Infraestructura y Monitoreo de Cargas del Estado de Santa Catarina (SIMCESC). El artículo comienza con una base teórica sobre una serie de cuestiones involucradas en los procesos logísticos, luego se presenta una lista de las características que se espera mejoren el funcionamiento del sistema. Después, se contextualiza cómo la tecnología de la información puede ayudar a gestionar la logística, especialmente la RFID. A continuación, se describe el SIMSESC, con el consiguiente análisis del estudio de caso, en el que se cruzan los datos recopilados de la bibliografía para identificar cómo el sistema utilizó la RFID para resolver sus problemas. Así, se puede verificar la contribución de la tecnología al caso estudiado, evitando problemas comunes en la logística como retrasos de los camiones que no son informados, retrasos en la transferencia de información a la empresa y fallos en el seguimiento de los trayectos. También se observaron las mejoras aportadas por la automatización de procesos, el registro de datos, el seguimiento de cargas y la garantía de rigor y calidad para la logística.1. INTRODUCCIÓNA lo largo de los años, la definición de logística se ha ampliado desde la gestión del transporte y el almacenamiento en la cadena de suministro a todas las actividades que forman parte del flujo de información en el movimiento de los productos. Así, la logística se entiende como un proceso que engloba la relación entre materiales y datos, desde la adquisición de materias primas hasta su puesta a disposición del consumidor final, implicando a los diferentes elementos participantes (BALLOU, 2007).

Este artículo presenta una revisión bibliográfica (20 artículos) sobre el sistema de coordinación de pedidos POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorisation). A partir de esta revisión, se propuso un sistema de clasificación del sistema POLCA basado en cuatro categorías: sistema POLCA considerado (original/modificado); objetivo principal de la investigación; fuente de la publicación; y metodología de investigación empleada. Una vez clasificada y estructurada, la revisión bibliográfica sirvió de base para el análisis del tema. La literatura investigada mostró la existencia de algunas lagunas que merecen ser exploradas en futuras investigaciones, tales como: proponer nuevas mejoras al sistema POLCA original, o incluso hibridar este sistema con otro SCO; comparar, vía simulación o teoría de colas, el sistema POLCA con otros SCOs utilizados en ambientes con gran variedad de productos; mostrar la aplicación del sistema POLCA en la práctica. Además, en lo que respecta a la práctica, especialmente en Brasil, el sistema POLCA todavía es poco conocido en el país. Debido a esto, existen muchas oportunidades para los gestores de Planificación y Control de la Producción en la práctica, ya que internacionalmente este sistema ha mostrado excelentes resultados en términos de reducción del lead time.1. INTRODUCCIÓNSegún Fernandes y Godinho Filho (2010), las actividades de Planificación y Control de la Producción (PCP) implican una serie de decisiones destinadas a definir qué, cuánto y cuándo producir, comprar y entregar, así como quién y/o cómo producir. Según estos autores, algunas de las principales actividades de PCP son: previsión de la demanda, planificación agregada, programación maestra de la producción, coordinación de pedidos, programación de la producción y control de existencias.Este artículo se centra en la actividad de coordinación de pedidos. Un Sistema de Coordinación de Pedidos (SCO), según Fernandes y Godinho Filho (2007), programa u organiza/explota las necesidades en términos de componentes y materiales, y/o controla la emisión/liberación de órdenes de producción y compra, y/o programa/secuencializa las tareas en las máquinas. Así pues, un SCO coordina la producción y las órdenes de compra en el taller. Más concretamente, este documento presenta una revisión bibliográfica sobre el SCO denominado POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorisation), propuesto por Suri (1998). Este sistema forma parte de una estrategia más amplia propuesta por el autor denominada Fabricación de Respuesta Rápida - QRM (SURI, 1998, 2010).

El mercado mundial de piezas de automoción se caracteriza por la fuerte presencia de proveedores globales, que se ven continuamente presionados para reducir costes y aumentar la productividad y la competitividad. En este contexto, este artículo describe un nuevo modelo FGPDEA que combina el Análisis Envolvente de Datos (DEA) y la Programación de Metas Difusa, con el objetivo de aumentar la discriminación entre las Unidades de Toma de Decisiones (DMU) en un entorno bajo incertidumbre. Se realizó una aplicación real del modelo FGPDEA para evaluar la eficiencia de siete mini-fábricas (DMUs) del segmento de autopartes. Los resultados obtenidos en este problema real fueron adherentes a la realidad estudiada, identificando confiablemente cuáles minifábricas eran eficientes y cuáles eran más sensibles al efecto de la incertidumbre.1. INTRODUCCIÓNEl segmento de las autopartes se enfrenta a grandes retos, ya que los fabricantes de automóviles deben esforzarse continuamente por cumplir normas de calidad cada vez más exigentes y, al mismo tiempo, mantener precios competitivos. Según Cook y Seiford (2009), los procedimientos para medir la eficiencia son un tema de interés para las organizaciones de producción. En este escenario, las técnicas de Investigación Operativa (IO), como el Análisis Envolvente de Datos (DEA) propuesto por Charnes, Cooper y Rhodes (1978), pueden ayudar a evaluar la eficiencia de las iniciativas de las empresas para destacar en el mercado.Entre otras características, el DEA permite comparar entidades similares, denominadas Unidades de Toma de Decisiones (DMU), que disponen de los mismos recursos (inputs) y ofrecen productos similares (outputs), en términos de su eficiencia. Con los modelos DEA, la eficiencia de las DMUs se evalúa identificando una frontera de eficiencia (con ratios output/input = 100%), en la que se sitúan las DMUs consideradas eficientes. Así, en una empresa industrial o de servicios, la DEA permite identificar las operaciones ineficientes y ayuda a los gestores en el difícil proceso de toma de decisiones de reducir los recursos de producción y aumentar los niveles de producción (KAO; LIN, 2012).Corroborando estas afirmaciones, para Kao y Liu (2000), la medición de la eficiencia de las DMUs en entornos industriales y de servicios es una tarea ardua, ya que suelen intervenir variables económicas complejas, como los tipos de interés, la fiscalidad, los niveles de empleo, la demanda, entre otras. En este sentido, Figueiredo y Mello (2009) comentan que en escenarios complejos es fundamental disponer de una metodología eficaz y completa de medición de resultados para poder realizar el seguimiento y las correcciones oportunas, con el fin de optimizar los procesos.

En 2008, los fabricantes de calzado de la región de Nova Serrana, junto con sus proveedores de insumos, organizaron una intervención sectorial destinada a aumentar la diversidad de la oferta en la cadena de suministro, acelerar el desarrollo de nuevos productos y reducir los costes de los insumos. A pesar del interés de las partes, la intervención no produjo los resultados deseados. Este artículo trata de entender las razones que bloquearon estos objetivos. Se estudiaron quince fabricantes de calzado y quince proveedores de insumos. El método de investigación fue un estudio de casos múltiples. En sesiones de grupos focales con los empresarios, se construyó una estructura de constructos y variables que reveló la interrelación entre la flexibilidad de la oferta y el desarrollo de productos. Las conclusiones sugieren que la exigencia de exclusividad de los insumos impuesta por los grandes fabricantes de calzado, la posibilidad de conflicto con los representantes de los grandes y medianos proveedores de insumos, el miedo a copiar las creaciones, la falta de atención a las demandas locales y el rendimiento insatisfactorio de las entregas hicieron fracasar la intervención.1. INTRODUCCIÓNEl mercado de la moda rápida se caracteriza por un gran número de creaciones muy diferenciadas, pero con un ciclo de vida corto, normalmente de pocas semanas. Tal diferenciación aporta incertidumbre al escenario empresarial, tanto en términos de demanda como de oferta (CARO; GALLIEN, 2012). La incertidumbre se deriva principalmente de la imposibilidad de utilizar acontecimientos pasados como base para las previsiones, ya que las condiciones ambientales del pasado son difíciles de reproducir. La incertidumbre en los negocios se asocia, por tanto, a la ausencia de información fiable sobre el futuro (LOMBARDI; BRITO, 2010).Los efectos de la incertidumbre pueden mitigarse mediante una estrategia operativa articulada de la cadena de suministro (PAULRAJ; CHEN, 2007). Las cadenas de suministro se forman siempre que las empresas individuales no disponen de todas las capacidades y recursos que necesitan. A través de las relaciones de colaboración que surgen en la cadena, las empresas pueden adquirir nuevas capacidades y competencias (RODRIGUES; SELLITTO, 2008).La literatura presenta alternativas para hacer frente a la incertidumbre en las cadenas de suministro (CHILDERHOUSE; TOWILL, 2004, BHATNAGAR; SOHAL, 2005; SAWHNEY, 2006, AVITTATHUR; SWAMIDASS, 2007; STEVENSON; SPRING, 2007). Una de estas alternativas es la flexibilidad de la producción. Los estudios han demostrado que la rentabilidad aumenta cuando las estrategias de flexibilidad están alineadas entre la empresa focal y sus proveedores, articulando las actividades de la cadena de suministro (AVITTATHUR; SWAMIDASS, 2007).

Este artículo pretende investigar el impacto de los mecanismos de socialización para la creación de valor en las relaciones comprador-proveedor. Basándose en la visión relacional y en los mecanismos de socialización, se argumenta que la relación comprador-proveedor puede proporcionar resultados positivos para su cadena de suministro. El Modelo de Ecuaciones Estructurales realizado sobre datos recogidos de Ejecutivos de Compras y de la Cadena de Suministro indica que tanto los mecanismos de socialización formales como los informales influyen positivamente en el nivel de capital relacional de la cadena de suministro. La principal contribución que presenta esta investigación es la evidencia empírica no sólida, que indica que el capital relacional se asocia con mayores niveles de beneficios para las empresas.1. INTRODUCCIÓNLos primeros debates sobre el proceso de socialización en las organizaciones se iniciaron en los estudios sobre el comportamiento organizativo. Hasta finales de los años 70, los estudios sobre socialización se centraban en el individuo y su participación en grupos en general, en los que podía aprender a través de la interacción con los demás y comprender quién elaboraba las normas sobre qué. Hasta entonces, el enfoque se limitaba a reconocer o castigar las acciones correctas e incorrectas (LOUIS, 1980).A partir de finales de la década de 1970, la socialización organizativa reorientó su enfoque desde el individuo hacia una perspectiva colectivista e intraorganizativa. Este movimiento puede observarse en los estudios de Van Maanen (1978) y Louis (1980). La socialización organizativa pasó a considerarse entonces como el proceso mediante el cual un individuo llega a apreciar los valores organizativos, desarrollar las habilidades, los comportamientos esperados y los conocimientos sociales esenciales para asumir una responsabilidad o un papel organizativo y participar así como miembro de una determinada institución. Los recién llegados deben aprender las normas y culturas de dentro y fuera de la propia organización (LOUIS, 1980). En términos generales, se consideraba que la socialización organizativa era el proceso mediante el cual un individuo adquiere los conocimientos sociales y las competencias necesarias para asumir su papel en la organización (VAN MAANEN, 1978).En esta fase, los economistas y sociólogos también empezaron a investigar los flujos de información como procesos de formación de redes con el fin de comprender su importancia para el ámbito empresarial (MARTES et al., 2006). Hasta entonces, la evidencia empírica sugiere que el número de estudios sobre la socialización interorganizacional era bajo, sin embargo, a partir de finales de la década de 1980, hubo un aumento significativo en el interés por las relaciones interorganizacionales (GULATI; GARGIULO, 1999) y el interés por este tema aún permanece (TERPEND et al., 2008; KIM et al., 2010; LUMINEAU; HENDERSON, 2012; SCHOENHERR et al., 2012).

El mercado brasileño de café verde está coordinado por un mecanismo regulador responsable de la normalización y clasificación oficial de la producción nacional. El núcleo del sistema de clasificación es un índice de demérito por muestreo, que deprecia la calidad intrínseca de los cafés comercializados y afecta su desempeño en el mercado. Este trabajo presenta los resultados de una investigación que estudió la triple interrelación entre el sistema de clasificación, los atributos de calidad exigidos por la industria y el pago del producto. Se investigaron trece agentes de la cadena de suministro: cinco cooperativas de café de las principales regiones productoras de Brasil, cinco empresas tostadoras vinculadas a ellas y tres empresas intermediarias (comerciantes) de la región de Hamburgo, Alemania. Los resultados confirman la necesidad de intervenir en la coordinación del mercado. También revelan estrategias ya implementadas por el sector productivo capaces de evidenciar la calidad de los lotes durante la negociación, orientar mejor el sistema de pagos y crear condiciones para un mejor desempeño del precio del producto en el mercado internacional.1. INTRODUCCIÓNEl café es uno de los productos agrícolas más importantes del mercado internacional. La producción mundial de este cultivo está liderada por Brasil desde la década de 1850. En el país, la coordinación del mercado interno es responsabilidad de una reglamentación gubernamental que establece las normas de clasificación del producto, toda la terminología pertinente y las consideraciones relativas a la inserción de lotes en el mercado. Esta reglamentación define las características de identidad y calidad para la clasificación oficial del producto en su estado de grano crudo. El resultado del proceso de clasificación, a su vez, orienta la fijación de precios de los cafés producidos en el país y, en consecuencia, la remuneración de los caficultores, cooperativas y exportadores.Las directrices y el impacto en el mercado de este sistema de clasificación fueron el objeto de este estudio. La cuestión abordada por la investigación se refiere a la responsabilidad del sistema, como mecanismo de coordinación del mercado interno, en la orientación de los precios para remunerar al sector productivo.El mecanismo que regula la clasificación del café brasileño está contenido en el anexo de la Instrucción Normativa 8 del 11 de junio de 2003, emitida por el Ministerio de Agricultura, Pecuaria y Abastecimiento (MAPA). La reglamentación actual poco altera la estructura de clasificación de la legislación anterior. Sin embargo, a pesar de estar bien establecido, el sistema actual es defectuoso e ineficiente, y está siendo cuestionado por el propio sector.

Utilizando un enfoque longitudinal de estudio de caso, este trabajo pretende presentar y analizar los cambios evolutivos en el desempeño de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de una empresa de base tecnológica. El estudio tiene carácter exploratorio y se centra en la comprensión de los elementos que han motivado las transiciones que han tenido lugar en la PMO a lo largo de 13 años de funcionamiento. Para ello, se recopiló información sobre las funciones desempeñadas por la PMO a lo largo de este periodo, así como sus relaciones con los gestores y equipos de proyectos, los responsables funcionales y la alta dirección. Se presentan datos representativos sobre los resultados de los proyectos y de la OGP. Se constató que las tensiones experimentadas son los principales motivadores del cambio, que viene determinado por las funciones y los resultados presentados por la oficina. El estudio permitió construir un marco explicativo de las transiciones que afectan a la PMO, que puede utilizarse para realizar estudios más exhaustivos y descriptivos.1. INTRODUCCIÓNLa Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es la estructura organizativa establecida para facilitar las actividades de gestión de proyectos (PM) y aportar mejoras al proceso de gestión de la organización, gestionando la cartera y alineando los proyectos con la estrategia corporativa (CRAWFORD, 2002). El trabajo de las oficinas en muchas empresas ha evolucionado de centrarse en proyectos relativamente simples y aislados a entornos multiproyecto y proyectos complejos, pasando de realizar funciones de control y apoyo a la gestión global del conjunto de proyectos, alineados con las estrategias empresariales. Actualmente se considera que el aspecto organizativo de la PM es uno de los principales temas abiertos a la investigación en el área, especialmente en lo que se refiere al papel de las PMOs en la habilitación y ejecución de procesos de cambio organizativo (BREDILLET, 2010).Trabajos como los de Hobbs y Aubry (2007), Aubry, Hobbs y Thuillier (2007), Hobbs, Aubry y Thuillier (2008), Pellegrinelli y Garagna (2009), Aubry et al. (2010b) señalan la multiplicidad de funciones desempeñadas por las PMO y su importancia para los procesos de cambio organizativo. Estos estudios muestran que las OGP se centran en las actividades de seguimiento y control de los proyectos, la presentación de informes a la alta dirección y el desarrollo de metodologías de gestión de proyectos. Los datos empíricos también muestran que las PMO no son estructuras organizativas estáticas, sino que experimentan constantes transiciones para reflejar la estrategia empresarial.

La necesidad de alinear los objetivos y estrategias de las organizaciones con la ejecución de carteras, programas y proyectos no es una tarea trivial. Con frecuencia, los proyectos de TI se basan en una tecnología revolucionaria aunque no se ajustan plenamente a las necesidades de la empresa. El modelo de negocio (BM) puede considerarse una herramienta conceptual esencial para captar, compartir y crear una visión común de un modelo de organización. El presente estudio tuvo como objetivo identificar el nivel de madurez de alineación de los proyectos de tecnología de la información con los modelos de negocio de las organizaciones en Brasil. Para ello, se llevó a cabo una investigación descriptiva exploratoria utilizando un cuestionario de encuesta que fue respondido por 327 profesionales involucrados con proyectos de TI de febrero a abril de 2012. Se aplicó estadística descriptiva, así como análisis estadístico univariado, como porcentaje de distribución de frecuencias, y análisis multivariado, específicamente la técnica exploratoria Análisis de Componentes Principales Categóricos (CATPCA) con escalamiento óptimo. De acuerdo con el objetivo principal del presente estudio, se obtuvo una puntuación de 3,42, que indica un nivel de madurez "3-establecido/enfocado", lo que significa el inicio del uso estratégico de las TI en la empresa. El análisis de los resultados también demostró que la formalización de la gestión de proyectos de TI en las organizaciones ha crecido; la estructura organizativa funcional sigue siendo la más utilizada, aunque la estructura proyectizada ha ganado popularidad, y se sitúa en segunda posición. La oficina de gestión de proyectos (PMO) lidera como el área que selecciona, prioriza y supervisa los proyectos. A partir de pruebas de hipótesis, se verificó que la PMO y la estructura organizacional proyectizada son aspectos positivos y significativos en la alineación de los proyectos de TI con los modelos de negocio.1. INTRODUCCIÓNLa alineación de la estrategia de TI con la estrategia empresarial es un tema recurrente en la investigación académica y se han desarrollado algunos modelos para identificar el grado de alineación, o madurez, así como las prácticas de alineación. Aunque la bibliografía difiere sobre cómo se consigue y se mantiene esta alineación a lo largo del tiempo (SABHERWAL; CHAN, 2001) y sobre el uso de métricas lineales (CIBORRA, 1997; MAES et al., 2000), el tema ha estado entre las principales preocupaciones de los ejecutivos durante más de dos décadas (CHAN; REICH, 2007; LUFTMAN; BEN-ZVI, 2010).La dimensión estratégica hace hincapié en la eficacia de los proyectos para generar ventajas competitivas e innovación para las organizaciones (SHENHAR; DVIR, 2010; GUEDES; FONSECA; MAXIMIANO, 2011). Además de ser una herramienta operativa para la adaptación y evolución organizativa, la gestión de proyectos desempeña un importante papel estratégico, tanto para las organizaciones que utilizan los proyectos para crear, mejorar o mantener el valor empresarial como para las organizaciones cuyo negocio se basa en la comercialización de proyectos.