El objetivo de este trabajo es evaluar la calidad de las soluciones al problema de localización-asignación de instalaciones generadas por un SIG-T (Sistema de Información Geográfica para el Transporte), obtenidas tras el uso combinado de las rutinas Facility Location y Transport Problem, cuando se comparan con las soluciones óptimas obtenidas a partir de un modelo matemático exacto basado en Programación Lineal Entera Mixta (MILP), desarrollado externamente al SIG. Los modelos se aplicaron a tres simulaciones: la primera propone la apertura de fábricas y asignación de clientes en el Estado de São Paulo; la segunda involucra a un mayorista y un estudio de localización de centros de distribución y asignación de clientes minoristas; la tercera localiza viveros en un contexto urbano, asignando la demanda. Los resultados mostraron que, cuando se considera la capacidad de las instalaciones, el modelo de optimización PLIM llegó a presentar, en uno de los escenarios simulados, resultados hasta un 37% mejores que el SIG, además de proponer diferentes ubicaciones para la apertura de nuevas instalaciones. Cuando no se tiene en cuenta la capacidad, el modelo SIG resultó ser tan eficiente como el modelo PLIM exacto, llegando exactamente a las mismas soluciones.INTRODUCCIÓNLos problemas de localización-ubicación de instalaciones son generalmente complejos, ya que implican un gran número de variables y grandes volúmenes de datos. A medida que aumenta la complejidad del problema, los estudios de localización requieren nuevas tecnologías de la información que permitan abordar los sistemas de forma eficazmente integrada (LACERDA, 1999). La aproximación a los modelos de localización de instalaciones se ha propuesto utilizando herramientas espaciales de ayuda a la decisión, especialmente cuando se dispone de una base de datos referenciada geográficamente. En este caso, los Sistemas de Información Geográfica (SIG) son de vital importancia para la recogida y análisis de estos datos, ya que integran una sofisticada interfaz gráfica con una base de datos geográficamente referenciada, lo que los convierte en potentes herramientas de análisis y planificación espacial (LIMA, 2003). Los Sistemas de Información Geográfica aplicados al Transporte (SIG-T) son una clase especial de SIG y se aplican en el ámbito de la planificación y explotación del transporte. Entre sus diversas funcionalidades, cuentan con módulos dedicados a la localización de instalaciones. Así, nada más natural que utilizar las herramientas de un SIG-T para estudiar las mejores ubicaciones de instalaciones públicas o privadas, como fábricas, centros de distribución, escuelas o guarderías, y las mejores distribuciones de los clientes hacia estas unidades, con el objetivo de reducir los costes de desplazamiento o transporte.

La modularidad aplicada al desarrollo de nuevos productos junto con la externalización de la producción ha sido una estrategia adoptada por las empresas automovilísticas. El desarrollo de nuevos productos en el contexto de la estrategia modular implica una redistribución de las actividades inherentes a la producción. Se basa en una división del trabajo entre los ensambladores y sus proveedores. En este contexto, este estudio investiga las implicaciones de las estrategias modulares en el proceso de transferencia de actividades de valor añadido en el desarrollo de nuevos productos entre proveedores de primer y segundo nivel. El estudio se desarrolla a partir de un enfoque de estudio de casos múltiples. Las empresas investigadas se situaron en distintos niveles de competencias modulares ("embrionario", "en desarrollo" y "maduro"), según la evidencia empírica. Se identificó una relación entre el grado de madurez y las principales prácticas de desarrollo de nuevos productos.1. INTRODUCCIÓNLos cambios en el panorama competitivo internacional, caracterizados por el rápido desarrollo tecnológico, la reducción de los ciclos de vida de los productos y la globalización de los mercados, han definido un nuevo enfoque de los procesos de diseño de desarrollo de productos (PDP), producción y entrega de bienes y servicios a los clientes en el sector de la automoción (HOEK; WEKEN, 1998; SHIMOKAWA, 2002). Humphrey y Schmitz (2001), Corswant y Fredriksson (2002), Sturgeon (2002), Doran (2003) y Morris, Donelly y Donelly (2004) comparten la opinión de que en la era actual de las nuevas tecnologías, como el comercio electrónico y el abastecimiento global, los fabricantes de automóviles y sus socios estratégicos necesitan mejorar su rendimiento en términos de producción (entrega, fiabilidad, calidad y coste) y desarrollo de productos (tiempo, coste y ritmo de innovación). Para lograr una mayor eficiencia en estos requisitos clave, se están produciendo cambios en la arquitectura organizativa y se está avanzando hacia un nuevo modelo de producción modular en red. En este sentido, el sector del automóvil, liderado por los fabricantes de automóviles, ha adoptado una estrategia modular compatible con la necesidad de aumentar la eficiencia y la rentabilidad del negocio integrando acciones para reducir costes y aumentar la productividad, reduciendo los riesgos de inversión mediante la externalización de las actividades de producción y diseño a los proveedores (MARTIN; ISHII, 2000).La aplicación y expansión del concepto de estrategia modular implica la redistribución de las actividades entre todos los miembros de la cadena de suministro que añaden valor al producto final, lo que implica también una nueva configuración en las actividades de producción y de proyecto de desarrollo de productos (PDP) (DORAN; ROOME, 2003).

El principal objetivo de este trabajo es mejorar la comprensión del fenómeno de la innovación en las empresas de servicios. Se centra en la idea de que, para estudiar y comprender cómo se producen los procesos de innovación, era necesario profundizar en el estudio de estas empresas. Se realizaron varios estudios de casos en cinco empresas de servicios diferentes del sector de las telecomunicaciones y las actividades relacionadas con la informática. Para describir el proceso de innovación, se aplicó el concepto de "Cadena de Innovación" propuesto por Hansen y Birkinshaw (2007), es decir, una visión ampliada del fenómeno de la innovación que forma una especie de cadena compuesta por las siguientes fases: generación de ideas; conversión (selección de ideas, incluyendo la selección, financiación y desarrollo), y difusión. A través de los casos estudiados, se observa que la innovación en los servicios sigue una lógica similar a la encontrada en la literatura para los bienes físicos, especialmente en lo que se refiere a la utilización del modelo clásico de Stage-Gates propuesto por Cooper (1993).1. INTRODUCCIÓN1.1 La innovación en los servicios: de la generalización del término a la propuesta de una definición alternativaDesde que Schumpeter (1938) clasificó las innovaciones en radicales (las que tienden a provocar grandes cambios en el mundo) o incrementales (las que promueven continuamente el proceso de cambio), han aparecido en la literatura numerosas definiciones sobre el tema de la innovación (ROGERS; SHOEMAKER, 1971; EDQUIST, 1997; SUNDBO; GALLOUJ, 1998). Para llegar a una definición conceptual de lo que en este artículo se denomina innovación en los servicios, parece conveniente profundizar en esta cuestión.Un intento de consolidar conceptos y crear indicadores comparativos sobre el tema de la innovación (tecnológica) entre distintos países fue el Manual de Oslo de 1992. Para este manual, una innovación tecnológica es la implementación/comercialización de un producto con características de rendimiento mejoradas, con el fin de proporcionar objetivamente al consumidor servicios nuevos o mejorados. En este manual se siguieron muchas de las definiciones de Schumpeter, como la que propone cuatro tipos básicos de innovación: de producto, de proceso, de marketing y organizativa, tal y como se muestra en la Tabla 1. Sin embargo, la clasificación propuesta en el manual de Oslo no parece muy precisa cuando se aplica al sector servicios. Por poner un ejemplo, cuando una empresa de televisión de pago lanza un nuevo "paquete integrado" que combina simultáneamente el acceso a Internet de banda ancha para el usuario final y la prestación de un proveedor gratuito, así como el acceso a los canales de televisión de pago, ¿está promoviendo una innovación de producto (puesto que ningún otro operador tiene un producto similar) o una innovación de marketing (puesto que los productos ya existen, pero lo que se ha hecho es promocionar el valor de los elementos de un paquete integrado a un valor financiero reducido)?

Este trabajo presenta medidas de eficiencia para 40 distribuidoras de electricidad que operan en el sector eléctrico brasileño. Las medidas se obtuvieron mediante análisis envolvente de datos (DEA) y modelos de frontera estocástica (SFA), dos técnicas que pueden mitigar la asimetría de la información y mejorar la capacidad del regulador para comparar los resultados de las distribuidoras, requisitos fundamentales en los regímenes de regulación incentivada. Se presentan los dos enfoques y se comparan los resultados obtenidos por los distintos modelos.1. INTRODUCCIÓNEn el Sector Eléctrico Brasileño (SEB), las tarifas de suministro se revisan periódicamente cada cuatro o cinco años, dependiendo del contrato de concesión de las empresas distribuidoras. En el año de la revisión periódica, las tarifas se reajustan a un nivel compatible con la cobertura de los costes operativos eficientes y con la remuneración adecuada de las inversiones realizadas prudentemente por las distribuidoras, garantizando el mantenimiento del equilibrio económico y financiero (EEF) de la concesión.En el período entre dos revisiones tarifarias, las tarifas son reajustadas anualmente por el IRT (Índice de Reajuste Tarifario) con el fin de garantizar que el equilibrio económico y financiero de la concesión no se vea erosionado por el proceso inflacionario. La figura 1 ilustra los procesos de revisión y reajuste de las tarifas. En aras de la simplicidad, se supone que las variaciones del IGPM son nulas.La tarifa inicial T0, fijada en el contrato de concesión, permanece constante (en términos reales) hasta la primera revisión tarifaria (2003). Esta tarifa garantiza el EEF de la concesión en el primer periodo tarifario (1998-2003), cubriendo los costes no gestionables por la distribuidora (compras de energía y cargas sectoriales) y los costes gestionables por la distribuidora (mano de obra, servicios de terceros, material, amortización y remuneración adecuada de los activos invertidos y del capital circulante). En este periodo inicial, las ganancias de productividad derivadas del crecimiento del mercado y la reducción de los costes de explotación conseguidas gracias a la gestión eficaz de la empresa de distribución, como indica el triángulo gris de la figura 1, son asumidas en su totalidad por la empresa de distribución, lo que aumenta su remuneración.Al final del primer periodo tarifario, la primera revisión periódica de las tarifas (2003) tiene lugar en dos etapas. En primer lugar, el regulador reajusta la tarifa a un nivel (T1) compatible con los ingresos necesarios para cumplir las condiciones eficientes de mantenimiento y explotación de la actividad de distribución, así como una tasa de rentabilidad considerada adecuada al riesgo empresarial y que remunere el capital invertido.

El objetivo de este trabajo es analizar los proyectos de mejora continua desarrollados por empresas industriales brasileñas a partir del enfoque/programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Gestión de la Calidad Total (TQM). Las variables estudiadas en el análisis de los proyectos fueron: i) complejidad de los proyectos; ii) sus objetivos específicos; iii) las estrategias competitivas relacionadas; iv) el aprendizaje organizacional obtenido; y v) las herramientas y los principales pilares del TPM implementados. Se seleccionaron para el estudio los proyectos considerados exitosos por sus empresas. En total, se analizaron 42 proyectos de 12 empresas diferentes, representativas de diversos segmentos industriales de Brasil. Los resultados indicaron una correspondencia entre la naturaleza del proyecto, en términos de complejidad y estructura organizativa, y la estrategia competitiva adoptada.1. INTRODUCCIÓNSi bien el diferencial competitivo de una empresa se atribuye tradicionalmente a la calidad del producto (GARVIN, 1993), más recientemente las organizaciones vienen experimentando inquietudes en relación con los cambios en la percepción del valor atribuido por los clientes (SUPANVANIJ; AMINE, 2000). En teoría, el beneficio económico directo, centrado únicamente en la eficiencia de la organización, no es la única razón para la búsqueda de la mejora continua de productos y procesos, ya que la estrategia de producción se ha diversificado en las últimas décadas, incluyendo la dimensión de costes, calidad, rapidez de entrega, tiempo/agilidad, flexibilidad e innovación de productos y servicios (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006; SLACK et al., 2007). Sin embargo, las demandas, representadas por un amplio abanico de actores, son variadas y complejas, induciendo a las empresas a incorporar en su gestión cuestiones como la responsabilidad social, la ética y la preocupación por el impacto medioambiental y han propiciado debates sobre la revisión del papel y los enfoques actuales de la gestión de la calidad total.Tomando como punto de partida el hecho de que las empresas han priorizado las ganancias de productividad/eficiencia en sus operaciones, debido a la intensificación de la competitividad, se observa que la mejora continua ocupa un espacio significativo en la gestión de las empresas. En un primer momento, la mejora continua se caracteriza por promover, a través de actividades de grupo, pequeñas mejoras en productos y procesos, lo que puede no ser la respuesta suficiente para hacer frente a los nuevos retos de las empresas. Como concepto en evolución, la mejora tiende hacia la innovación continua, que propone cambios más radicales mediante la introducción de nuevas tecnologías y la incorporación de nuevos procedimientos, métodos, estructuras administrativas y procesos a los estándares actuales de la empresa (PRAJOGO; SOHAL, 2001; NILSSON-WITELL; ANTONI; DAHLGAARD, 2005; UPTON, 1998).

Aunque son muchos los trabajos que abordan el problema de la programación de tareas en el entorno del taller de flujo flexible con el objetivo de minimizar la duración de la fabricación, son pocos los que abordan este problema en relación con las fechas de entrega. Con el aumento del nivel de exigencia de los clientes, la investigación que trata de cumplir las fechas de entrega ha cobrado gran importancia en los entornos de fabricación. En este artículo se analiza el problema de la minimización del retraso total en el entorno del taller de flujo flexible. Se proponen nuevas reglas de despacho (también conocidas como reglas de liberación), basadas en las reglas MDD y PRTT, y se evalúan en un conjunto de 4.320 problemas de prueba. La segunda regla tiene como característica principal considerar estados futuros del sistema. Las comparaciones con otras reglas conocidas en la literatura muestran que superan a las mejores reglas conocidas para el problema considerado.1. INTRODUCCIÓNEste artículo aborda el problema de la minimización del retraso total en el entorno del taller de flujo flexible. En este entorno hay n tareas y s etapas en serie, cada una con un cierto número de máquinas. El tiempo de procesamiento de una tarea depende únicamente de la tarea y de la etapa, es decir, es independiente de la máquina que pertenezca a una etapa. Todas las tareas deben pasar por todas las etapas en el mismo orden y cada tarea debe ser procesada por una sola máquina de cada etapa.La figura 1 muestra un ejemplo de flowshop flexible con tres etapas, tres máquinas en las etapas 1 y 3 y dos máquinas en la etapa 2. Las flechas entre las etapas representan el orden de las tareas. Las flechas entre las etapas representan las posibles rutas de las tareas dentro del sistema.Según Linn y Zhang (1999) y Quadt y Kuhn (2007), la mayoría de los autores tratan el problema del flowshop flexible con medidas de rendimiento relacionadas con el paso de las tareas por el sistema, como la minimización del makespan o del tiempo medio de flujo. Pocos trabajos abordan este entorno con medidas relacionadas con el retraso y, debido a su complejidad, normalmente mediante métodos heurísticos. Según Du y Leung (1990), el problema de minimización del retraso total para el caso particular de una máquina es NP-difícil.Brah (1996) analiza el rendimiento de diez reglas de prioridad considerando los retrasos medios y máximos. Este autor también examina los efectos de las características del problema, como el número de tareas, el número de etapas y el número de máquinas en paralelo en cada etapa. El autor concluye que las reglas Earliest Due Date (EDD) y Modified Due Date (MDD) presentan los mejores rendimientos para el retraso máximo y el retraso medio, respectivamente.

La evolución de las relaciones logísticas ha dado resultados positivos, pero también se ha convertido en fuente de fracasos y decepciones para muchas empresas, lo que pone de manifiesto la necesidad de buscar métodos eficaces para medir la eficiencia y supervisar el rendimiento de los operadores logísticos. El enfoque de Ayuda a la Decisión Multicriterio - Constructivista (MCDA-C) puede satisfacer esta necesidad, ya que ayuda a los responsables de la toma de decisiones a comprender las consecuencias relevantes de las alternativas de contextos complejos específicos y a elegir las decisiones adecuadas. En este contexto, este estudio propone un modelo para evaluar el rendimiento de los proveedores logísticos teniendo en cuenta la mejora continua de la cadena logística centrada en las necesidades del cliente. Para ello, se realizó un estudio de caso en una industria textil brasileña utilizando MCDA-C como herramienta de intervención ya que permite: i) la identificación de los aspectos considerados más importantes en su cadena logística; ii) la construcción de escalas para medir la contribución del Proveedor Logístico a cada indicador mencionado en el ítem anterior iii) un proceso para que los operadores mejoren su desempeño. El modelo de evaluación propuesto permitió el desarrollo de estrategias de mejora de los Proveedores Logísticos de la empresa analizada.1. INTRODUCCIÓNSegún datos publicados por el Instituto de Estudios Industriales y Marketing (INSTITUTO...; ASSOCIAÇÃO..., 2007) en la Revista Brasil Têxtil, Brasil es hoy el sexto mayor productor mundial de textiles y confecciones. El sector reúne cerca de 26.000 empresas y emplea a 1,53 millones de personas en toda la cadena, calificándose como el segundo mayor empleador formal de la industria manufacturera. La industria textil y de la confección representa el 5,2% de la facturación total de la industria manufacturera. Estos datos demuestran la importancia del sector en el que se realizó la investigación.En los últimos años, el sector textil se ha visto penalizado por la devaluación de la moneda y el consiguiente aumento de las importaciones de productos asiáticos. Para mantener su cuota de mercado, las empresas del sector se han visto obligadas a ser ágiles, flexibles e innovadoras. En este contexto, la logística es un área de gran potencial para promover el diferencial competitivo requerido, debido a su importante participación en la satisfacción de las demandas de los clientes. Hoy en día, la logística se considera un elemento clave para la estrategia competitiva de la organización y la evaluación de los Operadores Logísticos, empresas responsables del almacenamiento, la gestión de inventarios y la entrega de productos, se ha convertido en vital para mantener la asociación cliente-PSL (proveedor de servicios logísticos).

Este artículo abarca las etapas iniciales del Proceso de Desarrollo de Productos, concretamente la fase conocida como Diseño Informacional, que se considera fundamental para el éxito de un nuevo producto en el mercado. La complicación reside en que, durante esta fase de desarrollo, las distintas especificaciones y atributos del producto se definen atendiendo a una multitud de criterios de elección, basados en las necesidades del cliente. Por ello, esta investigación pretende proponer una nueva sistematización de la fase de Diseño Informacional, adaptándola a los métodos y herramientas propuestos por las metodologías de decisión que tratan problemas con múltiples criterios, con el fin de contribuir a la mejora de la práctica del diseño en sus primeras etapas. Para ello, se desarrolla un modelo multicriterio en la línea del Modelo Unificado de Referencia de Rozenfeld et al. (2006), proponiendo métodos, herramientas y documentos de apoyo adecuados para el cumplimiento de cada actividad. Las mejoras y valores que la aplicación práctica del modelo multicriterio añade al Proceso de Desarrollo de Productos se discuten a través de un caso práctico relativo al diseño del producto comercial de un nuevo emisor de contraseñas.1. INTRODUCCIÓNEl diseño de productos debe ser un proceso sistematizado y, según Fonseca (2000, p. 51)[...] Todo proceso [de diseño] sistematizado comienza con una etapa obligatoria que consiste en familiarizarse con el problema a resolver, buscando la mayor cantidad posible de información sobre el mismo.Esta ardua búsqueda de información, a menudo la actividad crítica en muchos proyectos, es la que subvencionará las decisiones más importantes delegadas en los diseñadores. Esta etapa pretende generar la principal "materia prima" necesaria para obtener, en fases posteriores, las especificaciones de diseño y los atributos que finalmente tendrá el producto cuando se lance al mercado.Sin embargo, el desarrollo de nuevos productos es una actividad compleja, en la que intervienen una serie de necesidades e intereses. Hay que tomar muchas decisiones a lo largo del proceso, especialmente las relativas a la definición de las especificaciones finales del producto, que repercuten en los intereses de todos los implicados en el proyecto. Por consiguiente, es responsabilidad del diseñador equilibrar todos estos criterios para obtener el resultado más gratificante (BAXTER, 1995).

La central de Itaipú, la mayor generadora hidroeléctrica del mundo, cuenta con más de 2.200 instrumentos que monitorizan su comportamiento geotécnico y estructural, cuyas lecturas están almacenadas en una base de datos desde hace más de 30 años. La alta dimensionalidad y la gran cantidad de registros contenidos en las bases de datos son problemas no triviales de cara a la búsqueda de "conocimiento" a partir de estos datos. Este artículo presenta un estudio en el que se utilizaron algoritmos de Minería Visual de Datos (VDM), que integran técnicas de Minería de Datos (DM) con técnicas de Visualización de Información (IV), para analizar estos datos de instrumentación, con el objetivo de establecer relaciones entre diferentes instrumentos, que permitan detectar fallos indeseables en el sistema de monitorización y posibles daños a la seguridad e integridad de la presa. Se puede extraer más información con mayor facilidad si se aplican a los datos distintas técnicas de VI, junto con el DM. El análisis visual de datos demostró ser eficaz para acelerar la detección de anomalías en los datos, siendo una valiosa herramienta de apoyo a la toma de decisiones.1. INTRODUCCIÓNDado que los daños y riesgos potenciales de los accidentes de presas pueden ser muy grandes, el diseño seguro, la construcción adecuada y el funcionamiento correcto de las presas son preocupaciones mundiales. Además, la supervisión eficaz de las grandes presas es esencial para la seguridad de la estructura. Se han propuesto y llevado a cabo directrices internacionales para la seguridad de las presas y muchos debates productivos sobre este tema, como la Comisión Internacional de Grandes Presas (ICOLD) (INTERNATIONAL..., 2008). En Brasil, las directrices para la seguridad de las presas fueron publicadas por el Comité Brasileño de Grandes Presas en 1983 (COMITÊ..., 1983) y un proyecto de ley sobre el tema está en el congreso nacional desde 2003 (BRASIL, 2009).La monitorización de la estructura de una presa, de notoria importancia, puede generar una enorme masa de datos, definidos en dominios multidimensionales, cuyo análisis e interpretación no siempre son triviales. El análisis exhaustivo de los datos procedentes de los instrumentos de sondeo requiere una combinación de conocimientos de ingeniería con matemáticas y estadística, así como experiencia previa del ingeniero o técnico responsable de la interpretación de estos datos, lo que consume mucho tiempo y a menudo imposibilita el cumplimiento rápido de esta tarea. Por este motivo, es pertinente el uso de técnicas y herramientas computacionales que ayuden al responsable de la toma de decisiones.

Las recientes aplicaciones de la Teoría de Restricciones en la Gestión de Operaciones han adoptado el llamado método Simplificado Tambor-Tampón-Cuerda (S-DBR) como estándar para la planificación y el control de la producción. Sin embargo, existen pocas referencias bibliográficas, especialmente en revistas nacionales e internacionales, que informen sobre sus principales conceptos y premisas. Este trabajo propone presentar el método S-DBR de planificación de la producción y su correspondiente enfoque de control de la producción denominado Gestión Pulmonar, aquí abordado en entornos de fabricación bajo pedido (MTO), sus principales características, premisas y diferencias en relación con el método DBR clásico. También se presenta una propuesta complementaria al método S-DBR para establecer promesas de entrega urgentes manteniendo una alta probabilidad de entrega a tiempo.1. INTRODUCCIÓNLa Teoría de las Restricciones (TOC), creada por Eliyahu Goldratt, ha experimentado una rápida expansión conceptual, hasta el punto de que algunos de sus métodos siguen siendo poco conocidos en el mundo académico e incluso por los profesionales. Un buen ejemplo es el método Simplified Drum-Lung-Rope (S-DBR), presentado por primera vez por Schragenheim y Dettmer (2001).Se han desarrollado muchas investigaciones para explicar y medir los resultados de la aplicación del método del Tambor-Pulmón-Cuerda (DBR) (MABIN; BALDERSTONE, 2003; CHAKRAVORTYA; ATWATERB, 2005; BETTERTON; COX III, 2008; GREEN JUNIOR.; SALE; INMAN, 2009). Sin embargo, estas publicaciones presentan la DBR en su forma clásica, que sugiere, entre otros aspectos, que los cuellos de botella de producción deben programarse, que los nuevos pedidos conducen a la necesidad de reprogramar los pedidos en el cuello de botella y que se necesita más de un pulmón a lo largo de la ruta de producción. La primera y hasta ahora única referencia identificada en una revista internacional centrada en el método S-DBR es Lee et al. (2010), que discute y propone formas de tratar tres dificultades que determinados entornos de producción pueden imponer a la implementación de S-DBR, a saber: 1) Recursos con Capacidad Limitada (CRR) situados en los extremos de la ruta de producción; 2) presencia de CRR múltiples o interactivos; y 3) inserción de pedidos urgentes en la programación de la producción. Parte de estas dificultades, entre otras varias, se abordaron en Schragenheim, Dettmer y Patterson (2009) y en este trabajo se generaliza la propuesta de Lee et al. (2010) respecto a la dificultad número 3.