Varias organizaciones han implantado oficinas de gestión de proyectos (PMO) en sus estructuras. Así pues, el objetivo de este artículo es desvelar las percepciones reales de los profesionales de la gestión de proyectos sobre las oficinas de gestión de proyectos. El estudio de estas percepciones se basa en la aplicación de la teoría de la representación social. Como tal, este trabajo identificó, a través del método de evocación de palabras asociado a la teoría de la representación social, las percepciones de 716 gestores de proyectos con respecto al concepto de oficina de gestión de proyectos. A través del análisis de estas percepciones, el estudio demostró que la representación social de las oficinas de gestión de proyectos según las percepciones de los gestores de proyectos es muy similar a la función de la oficina de gestión de proyectos según lo establecido por sus directrices, lo que establece una alineación entre la teoría y la práctica con respecto a la función de las oficinas de gestión de proyectos en Brasil. Sin embargo, este trabajo también indica una gran diversidad de expresiones asociadas a la representación social de la PMO, lo que podría indicar una falta de consenso sobre el papel real de esta estructura organizativa.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de proyectos es una actividad cada vez más reconocida en todo el mundo. Según la guía PMBoK (PROJECT..., 2012), las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos, tales como: alcance, plazo, costes, calidad, personas, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y partes interesadas, permiten establecer un marco metodológico que prevé la planificación y el control de los proyectos, a través de la integración de estas áreas, con el desarrollo de procedimientos, requisitos e indicadores para los procesos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre de los proyectos. La operacionalización de estos procedimientos en las empresas ha sido posible, en general, por la implantación y funcionamiento de la oficina de gestión de proyectos (PMO) (AUBRY; HOBBS; THUILLIER, 2007).Según Englund, Graham y Dismore (2003), la oficina de gestión de proyectos cambia fundamentalmente el concepto de cómo las empresas gestionan los proyectos y cómo las empresas "piensan" sobre la gestión de proyectos. En otras palabras, a través de una oficina de gestión de proyectos se pueden formalizar los procedimientos para abordar los procesos de gestión de proyectos (AUBRY; HOBBS; THUILLIER, 2007).

El concepto de confianza interorganizacional presenta lagunas que requieren más investigación para construir una teoría coherente que apoye las estrategias de cooperación e integración de la cadena de suministro. Esta investigación pretende explicar los antecedentes de la confianza interorganizacional a través de la relación entre los constructos desempeño operacional, características organizacionales, valores compartidos y relaciones interpersonales en las compras realizadas por las industrias manufactureras. En cuanto a los aspectos metodológicos, el estudio adopta la forma de una investigación descriptiva, de tipo encuesta, causal, teórico-empírica y de carácter explicativo, desarrollada mediante modelización de ecuaciones estructurales. Los cuestionarios fueron administrados a informantes clave, utilizando una muestra aleatoria simple desarrollada en las industrias manufactureras (CNAE 10 a 33) localizadas en la región del Gran Natal, que constituyen un importante sector de actividad económica con capacidad de generar dinamismo en la economía. Los primeros resultados de los análisis muestran el fenómeno de la confianza interorganizacional, que consiste en que las empresas compradoras creen en la empresa proveedora y se sienten seguras en relación con ella. El modelo inicial propuesto no se ajustaba y hubo que reespecificarlo. Este modelo reespecificado muestra que los resultados apoyan la explicación de que la confianza interorganizativa en las compras depende directamente de las relaciones interpersonales, los valores compartidos y el rendimiento operativo. Se concluye que esta confianza puede explicarse por un conjunto de interacciones entre estos tres determinantes, siendo la pieza central la relación interpersonal, que mostró el coeficiente de camino más alto para el factor.1. INTRODUCCIÓNLa forma en que la empresa se abastece ha provocado cambios en antiguos conceptos, dando lugar a la inclusión de nuevas formas de gestión que se consideran más eficientes, como las relaciones de cooperación con los proveedores. Esta cuestión es destacada por Morrissey y Pittaway (2006), que afirman que las compras han sido reconocidas como un importante factor de gestión y se han basado en conceptos de colaboración.Un problema importante en la práctica es que, aunque se reconoce la importancia de la colaboración con los proveedores, las estrategias organizativas, así como la cultura, las políticas, los sistemas y los procedimientos de la empresa, parecen reforzar el comportamiento competitivo. Crear capacidad para colaborar con los proveedores requiere cambios en la forma organizativa, no simplemente pequeñas intervenciones muy específicas en las relaciones interorganizativas (KNIGHT, 2000).

El sector del transporte aéreo de pasajeros en Brasil experimenta un gran crecimiento de la demanda y sufre problemas estructurales. Por lo tanto, es necesario realizar estudios para evaluar los servicios del sector desde la perspectiva de los usuarios. Por lo tanto, los objetivos del estudio son: validar un modelo de evaluación de los servicios de transporte aéreo e identificar si la imagen de las empresas del sector y la actitud de los usuarios son antecedentes de la intención de utilizar el transporte aéreo. El modelo teórico se basó en Vila y Gimeno-Martínez (2010), con una adaptación del sector del transporte ferroviario al transporte aéreo. Se realizó una encuesta a 231 usuarios de transporte aéreo y se verificó la robustez del modelo (χ²/gL = 2,14; RMSEA = 0,052; RMR = 0,101; GFI = 0,899; NFI = 0,895; RFI = 0,889; IFI = 0,946; TLI = 0,933 y CFI= 0,945). Se confirmaron las tres hipótesis contrastadas y se identificó que: la imagen es un antecedente de la actitud (β=0,635); la imagen es un antecedente de la intención de uso (β=0,379); y la actitud es un antecedente de la intención de uso (β=0,275). Esto demostró la importancia de una buena imagen para el desarrollo de este sector estratégico para el país.1. INTRODUCCIÓNEl sector del transporte aéreo está creciendo en todo el mundo y genera economías de escala, estimulando la inversión internacional, la aparición de nuevas empresas, la movilidad de la mano de obra, los viajes de ocio y los intercambios culturales, entre otras cosas (DALEY, 2009). Consciente de esta realidad, el mundo académico desarrolla cada vez más estudios sobre este tema. En la última década, sólo en el área de las ciencias sociales, se han publicado más de 1.050 artículos en revistas internacionales de renombre, con un aumento de más del 300% en este tipo de investigación (GINIEIS; SÁNCHES-REBULL; CAMPA-PLANAS, 2012).En Brasil, según Oliveira (2005), el sector ha pasado por varias fases de regulación, tales como: Regulación con política industrial (1973 a 1986); Regulación con política activa de estabilización (1986 a 1992); Liberalización con política inactiva de estabilización (1992 a 1997); Liberalización con restricción de la política de estabilización (1998 a 2001); Casi desregulación (2001 a 2002); y Regulación (desde 2003).La fase de re-regulación supuso el regreso de las autoridades reguladoras del gobierno federal. En 2005, se creó la Agencia Nacional de Aviación Civil (ANAC) para regular y supervisar las actividades de aviación civil y la infraestructura aeronáutica y aeroportuaria. En este sentido, Lovadine (2009) sostiene que la ANAC tiene la función de supervisar económicamente el comportamiento en el sector y, si tiene conocimiento del ejercicio de poder de mercado, debe denunciarlo a los órganos y entidades específicos.

Este artículo analiza el proceso de internacionalización de las empresas nacionales dedicadas a la producción de bienes tecnológicamente más densos. En ellas, además de las ventajas comerciales, existen diferentes motivaciones para la internacionalización. El desarrollo de nuevas tecnologías se traduce en la adopción de vías de internacionalización muy diferentes de las observadas en otras empresas brasileñas. La investigación incluyó el estudio de tres casos de empresas brasileñas fundadas entre los años ochenta y noventa y que se internacionalizaron tempranamente: Bematech, Lupatech y Opto Eletrônica. Un importante aspecto común entre estas empresas es que reconocen la tecnología como elemento central para el crecimiento y la expansión de sus actividades e invierten continuamente en actividades de investigación y desarrollo. Esto contribuye al registro de patentes y al desarrollo de productos que puedan adaptarse a las necesidades de sus clientes nacionales e internacionales. Por lo tanto, este estudio trata de empresas que nacieron con atributos que facilitan e incluso fomentan la internacionalización.1. INTRODUCCIÓNLas teorías clásicas sobre la internacionalización de las empresas se desarrollaron a partir del análisis de las grandes empresas multinacionales estadounidenses y europeas, la mayoría de las cuales ya tenían una fuerte presencia en los mercados nacionales y se convirtieron en dominantes desde esta posición. Teorías como "Poder de Mercado" (Hymer, 1960, 1983) y "Ciclo de Vida del Producto" (Vernon, 1966, 1979) analizan el proceso de internacionalización de las empresas que, tras conseguir ventajas en sus mercados nacionales, empiezan a plantearse explotar ventajas en el mercado internacional mediante la internacionalización de sus actividades. Por lo tanto, estas teorías no contemplan el análisis de las empresas creadas con una orientación hacia los mercados internacionales desde el inicio de sus actividades.La literatura brasileña se centra en el análisis de la internacionalización de empresas que ya habían obtenido ventajas competitivas en el mercado nacional antes de realizar inversiones directas en el extranjero. Estas inversiones se realizaron en países latinoamericanos, principalmente por su fuerte presencia exportadora.Las empresas brasileñas de sectores tradicionales se internacionalizaron muy tarde, tras largos períodos de expansión interna. El universo de estas empresas era Brasil y su mercado, amplio y protegido. Su integración en el mundo exterior se debió al elemento financiero o, en épocas de crisis internas, a través de exportaciones que daban salida a los excedentes de producción (incluso en los años 1981 a 1983).

El objetivo de la investigación descrita en este artículo era analizar los factores críticos de éxito (FCE) en la gestión de proyectos en una gran empresa. Los CSF indican el riesgo de no alcanzar los resultados finales previstos para los proyectos. El análisis cualitativo y cuantitativo pretendía investigar los beneficios potenciales que pueden generarse a partir del conocimiento de estos factores. Los datos se recogieron mediante un cuestionario aplicado a los encuestados implicados en la actividad del proyecto. Para interpretar los datos sobre el rendimiento y la importancia atribuida a los criterios de evaluación de los KSF, se evaluaron las percepciones de los entrevistados. Los resultados indicaron que el seguimiento oportuno de estos factores durante la gestión del proyecto puede evitar que surjan problemas o minimizar sus efectos. Además, se señaló la pertinencia de realizar un seguimiento constante de los procesos empresariales, con el fin de (1) conocer mejor las actividades realizadas para identificar problemas potenciales y reales, (2) introducir correcciones en la dinámica de estos procesos y (3) proponer cambios en los métodos y herramientas aplicados en la gestión de proyectos.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de proyectos (GP) ha ganado popularidad como concepto distintivo de gestión utilizado para impulsar no solo los objetivos empresariales, sino también algunos aspectos de la agenda de desarrollo económico de los países en desarrollo (Ofori, 2013). Un estudio promovido por la Harvard Business School (HBS) señalaba que ha habido varias razones para la "explosión" del uso de técnicas de gestión. Entre ellas, el mayor reconocimiento de los proyectos como factor clave para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización y el aumento de las presiones competitivas, que obligan a incrementar los niveles de eficiencia y eficacia de la gestión y la organización y a reducir los tiempos del ciclo de vida de los productos (HBS, 1997). Internacionalmente, un proyecto se ha definido como un proceso único, consistente en un grupo de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, emprendidas para alcanzar un objetivo de acuerdo con requisitos específicos, incluidas las limitaciones de tiempo, coste y recursos (ISO, 1997; Hwang & Lim, 2013; Han et al., 2012), que también incluye el análisis de riesgos y el ámbito en el que debe tener lugar (Charvat, 2003). Tandon & Mohanty (2003) añaden que un proyecto consiste en una organización de personas dedicadas con el fin de alcanzar un propósito/objetivo específico.En una visión más contemporánea, la guía Project Management Body of Knowledge (PMBOK) entiende un proyecto como un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único, siendo el PM percibido como un área de gestión que aplica conocimientos, habilidades y técnicas en el desarrollo de actividades relacionadas para alcanzar un conjunto de objetivos predefinidos con plazo, costo y calidad establecidos, a través de la movilización de recursos técnicos y humanos (PMI, 2013).

El objetivo de este artículo es presentar y debatir cómo los principales fabricantes de baterías de automoción de Brasil afrontan los obstáculos para adoptar prácticas de gestión ecológica de la cadena de suministro (GSCM). A partir de estas discusiones, se enumeran las oportunidades y los retos para que el sector de las baterías de automoción considere acciones de GSCM. Se realizó un estudio de casos múltiples con las cinco principales empresas del sector. Los factores más importantes para las barreras internas son los "valores y factores organizativos" y los "recursos humanos", y para las barreras externas son los "proveedores" y los "consumidores".1. INTRODUCCIÓNLa concienciación mundial sobre las preocupaciones medioambientales, la protección y las tendencias para la conservación del planeta Tierra está generando presión sobre las empresas (Chien & Shih, 2007). En este sentido, las organizaciones tienen el papel de mitigar sus impactos ambientales mediante acciones en sus productos y servicios (Lewis & Gretsakis, 2001; Sarkis, 1995, 2001). Una forma estratégica de hacer frente a este contexto global es buscar las mejores prácticas en la gestión de los aspectos de las cadenas de suministro incorporando las cuestiones medioambientales.La incorporación de consideraciones medioambientales en la gestión de la cadena de suministro (SCM) genera oportunidades de investigación para académicos y profesionales del sector (Govindan & Cheng, 2011). Este enfoque se denomina gestión ecológica de la cadena de suministro (GSCM), que integra las cuestiones medioambientales en las operaciones de fabricación con el objetivo de reducir los costes operativos del ciclo de vida del producto y disminuir la generación de residuos y emisiones contaminantes, utilizando los recursos de forma más sostenible (Beamon, 1999; Thun & Müller, 2010).Sin embargo, las organizaciones que quieran incluir enfoques "verdes" en su SCM se encontrarán con barreras y motivaciones que dificultarán o impedirán realizar cambios y mejoras en el rendimiento medioambiental de la organización (Walker et al., 2008).Los estudios más citados sobre las barreras a la adopción de prácticas de GSCM, según una búsqueda en la base de datos Scopus (2013), tocan los temas de: (a) identificación de motivaciones y barreras a la integración de prácticas medioambientales en la cadena de suministro (Walker et al., 2008; Thun & Muller, 2010) y (b) clasificación de las barreras a la adopción de GSCM mediante métodos matemáticos (Mudgal et al., 2010; Luthra et al., 2011; Mathiyazhagan et al., 2013; Muduli et al., 2013).

El objetivo de esta investigación es analizar los resultados financieros de las empresas del segmento de la alimentación fuera del hogar y divulgar este análisis para que pueda ser una fuente de información que ayude a las empresas del sector a preparar su planificación financiera estratégica. Para ello, se definieron los siguientes objetivos específicos: elaborar una cuenta de pérdidas y ganancias (PyG) para cada empresa encuestada; calcular los principales indicadores financieros de estas empresas, como la rentabilidad, el coste de las mercancías vendidas (COGS), el salario medio, los costes laborales, la ocupación y la fiscalidad; comprobar el consumo medio por cliente (ticket medio); identificar la correlación entre los distintos tipos de costes y los resultados financieros y, por último, analizar las principales razones financieras de los resultados negativos entre las empresas que respondieron a la encuesta. En cuanto a los procedimientos metodológicos, este estudio se caracteriza por ser una investigación descriptiva y cuantitativa. Los datos se recogieron mediante un cuestionario electrónico aplicado a 126 establecimientos ubicados en la ciudad de Florianópolis y afiliados a la Asociación Brasileña de Bares y Restaurantes (ABRASEL) en 2013. En cuanto a los resultados, la investigación alcanzó los objetivos específicos descritos anteriormente, con énfasis en el porcentaje de empresas deficitarias (27%) y la correlación negativa entre los costos fijos y los resultados financieros. La relevancia de la investigación es que contribuirá a la divulgación de los resultados financieros de las empresas del sector y también puede servir para orientar a los empresarios en la planificación de las empresas del segmento.1. INTRODUCCIÓNFlorianópolis es una ciudad cuyo sector turístico es responsable, según la Asociación Comercial e Industrial de Florianópolis (ACIF, 2013), de cerca del 45% de su PIB (Producto Interno Bruto), que ascendió a 9,8 mil millones de reales en 2010, según informaciones del Instituto Brasileño de Geografía y Estadística (IBGE, 2013). Como tal, este estudio tiene como objetivo contribuir al proceso de planificación estratégica centrado en las finanzas de las empresas turísticas, especialmente los restaurantes, ya que es un tipo de negocio muy representativo en este sector, que a su vez tiene un peso considerable en la economía local.Como señala Cardoso (2011), la mayoría de las empresas del sector de alimentación y bebidas son pequeñas empresas que no siempre utilizan las herramientas adecuadas para gestionar sus negocios. Ante esta realidad, cabe destacar la importancia de la planificación y el control de los costes, que no siempre se trata con la debida importancia. Además, las cuestiones financieras son una de las principales causas de quiebra de las empresas. Según Megliorini (2007), muchas empresas cierran sus puertas por falta de beneficios o incluso por beneficios que no cumplen las expectativas del inversor. Estudios del Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas (SEBRAE, 2011) también analizan esta realidad.

Este estudio pretende evaluar los principios e instrumentos de producción más limpia utilizados por las empresas brasileñas y, en concreto, comprender cómo agrupan y organizan las organizaciones esos principios para hacerlos más eficaces. Para la recogida de datos se utilizó una encuesta exploratoria entre las organizaciones asociadas al Instituto Ethos. Se utilizaron estadísticas descriptivas y análisis multivariante para analizar los datos, lo que dio lugar a seis conjuntos de factores explicativos. Las estadísticas descriptivas indicaron que más del 68% de las empresas brasileñas encuestadas habían adoptado la planificación y el control de la producción con educación ambiental, centrándose en el análisis de la intensidad material para reducir las emisiones y los residuos en la producción, así como en la sustitución y el desarrollo de insumos ecológicos tradicionales con los proveedores, con el objetivo de desarrollar productos respetuosos con el medio ambiente. Sin embargo, la adopción de estos principios exigió inversiones en investigación e innovación y formación en educación medioambiental, lo que supuso un aumento de los costes de explotación. Los principios menos utilizados por las empresas son el desconocimiento de las normas de etiquetado medioambiental (13%), AA1000 para la inclusión de las partes interesadas en las decisiones operativas (25%) y el Sistema de Auditoría de Gestión Ecológica (28%). Las empresas agruparon los principios en seis factores (i) la adopción de la producción más limpia y la ecología industrial con un sistema de gestión medioambiental basado en la norma ISO 14001, dirigido a desarrollar proyectos para el medio ambiente en el producto, el proceso de producción y las redes logísticas; (ii) la cocreación con los clientes en el desarrollo de productos ecológicos con un enfoque en la logística inversa para la remanufacturación; (iii) la adopción de la planificación y el control de la producción medioambiental favoreció la inversión en investigación e innovación con un enfoque en la reducción de los riesgos medioambientales externos; (iv) la co-creación con los proveedores para desarrollar materias primas y componentes respetuosos con el medio ambiente, así como la promoción de un sistema de auditorías; (v) la adopción de la gestión ecológica de la cadena de suministro para seleccionar proveedores sostenibles e implantar el método SBP de despliegue de indicadores ambientales; y, por último, (vi) la intensificación de la formación de los proveedores en educación ambiental para ayudar en las acciones de logística inversa post-consumo y post-venta para la reutilización, remanufacturación y reciclaje.

La tecnología de prototipado de productos por adición de material (prototipado rápido) y por eliminación de material (prototipado rápido sustractivo) puede variar en: calidad, tiempo y costes, en función de las características del producto. La elección de la tecnología depende a menudo de la decisión empírica del diseñador/ingeniero u operario, debido al tipo de material, tamaño y precisión. Este artículo presenta un método de toma de decisiones para ayudar a elegir la tecnología de prototipado rápido más adecuada a la hora de diseñar nuevos productos. Se utilizaron los conceptos de DFM (diseño para fabricación), CAD (diseño asistido por ordenador), RPD (desarrollo rápido de productos) y MAUT (utilidad multiatributo) en dos productos de diferente estructura y material (compuesto ligero y sólido simple) para evaluar y validar el método propuesto. Los resultados muestran comparaciones entre tecnologías de prototipado rápido basadas en criterios de toma de decisiones, mejorando el diseño de prototipos más eficientes.1. INTRODUCCIÓNHoy en día, la información, el conocimiento y la capacidad de responder a las necesidades del mercado son activos valiosos que las empresas utilizan para ser competitivas en un mercado que exige una gran variedad de productos de calidad a coste y plazo reducidos. Para ello, las empresas utilizan las nuevas tecnologías de la información para integrar los distintos sectores de las organizaciones mediante el conocimiento de las personas y las tecnologías y equipos capaces de promover e interpretar los resultados de esta integración.La integración y la rapidez entre las distintas fases del desarrollo de un producto son, sin duda, elementos clave de la competitividad de las empresas. Así, la rápida transición del concepto de producto a la producción supone un aumento de la competitividad que el prototipado mediante sistemas CAD/CAM (Computer Aided Design/Manufacture) ofrece a las empresas como factor determinante del éxito en el desarrollo de nuevos productos (Porto et al., 2002).Las industrias de productos de ciclo rápido (ciclo de vida de dos años o menos) utilizan una serie de estrategias para reducir el tiempo de desarrollo del producto: (i) escuchar la voz del consumidor para comprender sus necesidades en una fase temprana del ciclo de desarrollo; (ii) invertir en formación técnica para aprender rápidamente y traducir las necesidades del consumidor en el desarrollo de nuevos productos; (iii) desarrollar grupos que interactúen interdisciplinariamente para la ingeniería concurrente; y (iv) promover el aprendizaje continuo mediante modificaciones rápidas de los productos y la ampliación de las líneas de productos (Evans & Campbell, 2003).

El objetivo de este artículo era comprender cómo los directivos han aprendido a llevar a cabo la rutina de gestionar el proceso de producción de los pedidos de los clientes. El estudio se basó teóricamente en los enfoques del aprendizaje a través de la experiencia y de la estrategia como práctica. Se realizó un estudio de caso cualitativo en la metalúrgica Maxtil. Los datos se recogieron mediante entrevistas, documentos y observación. El análisis consistió en describir e interpretar los datos para formar categorías. Se concluyó que los gestores aprendieron sobre la rutina estudiada experimentando situaciones, buscando información, interactuando con personas y reflexionando.1. INTRODUCCIÓNLa complejidad y el dinamismo son algunas de las características más latentes del mundo moderno. Al reflexionar sobre la primera década del siglo XXI, nos damos cuenta de que los seres humanos ya no están controlados únicamente por el orden económico. Ha comenzado una era en la que el conocimiento ocupa un lugar central dentro de las relaciones de poder que rigen el mercado.En este escenario, el aprendizaje de los directivos cobra importancia al darse cuenta de lo polifacético que debe ser su conocimiento para superar los obstáculos en el camino hacia el crecimiento de una organización. Como consecuencia de la velocidad de los cambios tecnológicos - innovaciones en la comunicación, como Internet, que obligan a las organizaciones y a los individuos a adaptarse rápidamente a diferentes situaciones - "[...] las empresas no pueden confiar en las prácticas establecidas, necesitan forjar nuevos procesos y tecnologías: en otras palabras, necesitan aprender nuevas formas de hacer las cosas [...]" (Easterby-Smith et al., 1998, p. 260). De este modo, se pone de manifiesto la necesidad de que los directivos aprendan a abordar diversas cuestiones y actividades estratégicas para el funcionamiento de la organización.Este artículo se propone presentar una primera aproximación a la forma en que los gestores aprenden las prácticas estratégicas, más concretamente la rutina de gestionar el proceso de producción de los pedidos de los clientes. El artículo pretende comprender cómo los gestores investigados aprendieron a realizar esta rutina. Para alcanzar este objetivo, se utilizaron dos enfoques teóricos centrales: el aprendizaje a partir de la experiencia y la estrategia como práctica. Además, se buscaron conceptos de los campos de estudio de las Rutinas Organizacionales y de la Gestión de la Producción. La pregunta de investigación que orientó la investigación fue: ¿cómo han aprendido los directivos sobre la rutina de gestionar el proceso de producción de pedidos de clientes? Es importante destacar que esta rutina fue señalada por los encuestados como una práctica estratégica vinculada a la gestión de la calidad de la organización en la que trabajaban.