Aunque la madurez de un sistema de producción ajustada (LEP) se asocia principalmente a la absorción de los principios lean en la cultura organizativa, la evaluación de las prácticas operativas asociadas a la LEP aporta pruebas sobre la implantación de este sistema. Este artículo presenta una evaluación cualitativa de la implantación de prácticas de producción ajustada en una fábrica de maquinaria agrícola, que adopta la producción ajustada como filosofía de producción desde 2001. La evaluación se llevó a cabo en la cadena de montaje de cosechadoras, utilizando cuatro fuentes de evidencia: observación directa; entrevistas con 15 directivos y supervisores; entrevistas con 30 operarios; análisis de documentos relacionados con el sistema de PE. Estas evidencias permitieron completar una lista de comprobación con 88 ítems distribuidos en 12 prácticas típicas de PE. A pesar de las limitaciones del enfoque cualitativo utilizado (por ejemplo, la subjetividad a la hora de asignar niveles de rendimiento a cada práctica), fue posible identificar los puntos fuertes y débiles del sistema existente en la empresa. Además, el estudio de caso también indicó pautas para la mejora de los métodos existentes de evaluación de la implantación del EP.1. INTRODUCCIÓNLa producción ajustada (LE) fue definida por Womack, Jones y Roos (1992) como un nuevo sistema de organización industrial, inspirado en el Sistema de Producción Toyota (SPT), cuyo objetivo es eliminar cualquier pérdida del sistema de producción, lo que permite obtener productos y servicios de alta calidad al menor coste posible y satisfacer mejor las necesidades de los clientes.En parte debido al hecho de que la EP se originó empíricamente a partir de la experiencia de la industria, aún no existe consenso en la literatura sobre sus principios y prácticas fundamentales. Esto también puede explicarse por la constante evolución de este sistema, así como por la difusión de la EP en diversas ramas de la industria y los servicios, lo que en ocasiones ha generado dificultades a la hora de adaptar los conceptos. Aunque se han realizado varios trabajos con el objetivo de construir un marco teórico robusto que explique y relacione de forma coherente los elementos de la PE (LIKER, 2004; KOSKELA, 2000; WOMACK; JONES, 1998), la terminología sobre el tema tampoco es consensuada. Mientras que autores como Picchi (2001) consideran que la PE consiste en sistemas, filosofías y herramientas, otros, como Pasa (2004), utilizan los términos principios, leyes, métodos y técnicas. Godinho Filho y Fernandes (2004) consideran que la EP puede estructurarse en principios y facilitadores.

La evolución del sector mayorista en los últimos años ha permitido que las estrategias de marketing influyan significativamente en sus funciones empresariales tradicionales en la cadena de suministro. En la literatura, existe una fuerte relación entre la estrategia de la marca de distribuidor y las actividades de gestión del aprovisionamiento (especialmente las compras), ya que el desarrollo de las marcas de distribuidor transforma al mayorista en un comprador exigente que busca seleccionar y evaluar a los proveedores (fuente de aprovisionamiento) para obtener el mejor rendimiento de los productos que llevan su marca. En este sentido, el objetivo principal de este artículo es analizar el impacto de la estrategia de las marcas de distribuidor del mayorista en la actividad de gestión del aprovisionamiento (compras), presentando y discutiendo específicamente el proceso de selección y evaluación de proveedores (fabricantes). A partir de un estudio de casos múltiples con tres mayoristas y dos industrias proveedoras, fue posible demostrar las principales características del proceso de selección y evaluación de proveedores de marcas de distribuidor.1. INTRODUCCIÓNDesde la perspectiva de la gestión de la cadena de suministro, las empresas tratan de alinear la estrategia de aprovisionamiento con la estrategia empresarial (BAILY et al., 2000; CZINKOTA et al., 2001). Esta alineación se ha analizado más intensamente en la relación entre los proveedores de materiales y las empresas manufactureras (BAILY et al., 2000), es decir, en las actividades de adquisición de materiales para la transformación, en las que se basan la mayoría de las propuestas conceptuales de la gestión de suministros. Sin embargo, en las empresas comerciales, caracterizadas por la ausencia de un proceso de producción-transformación, el ejercicio de la función de aprovisionamiento es una actividad esencial para garantizar la rotación de mercancías (Van WEELE, 2005) y ofrecer productos a tiempo y al menor coste total (ALVES, 2001).Las organizaciones no manufactureras -como el mayorista tradicional, que se dedica a comprar, hacerse cargo, almacenar (normalmente) y manipular productos en grandes cantidades para luego revenderlos en cantidades más pequeñas- también necesitan formarse en el desempeño de la función de aprovisionamiento. La gestión del aprovisionamiento es un aspecto muy importante para los mayoristas que revenden productos, porque la decisión que se toma sobre "qué comprar" se transforma inmediatamente en "qué vender" (BAILY et al., 2000). Sin embargo, la función de aprovisionamiento en las empresas comerciales va más allá de la simple compra de productos (Van WEELE, 2005). Hoy en día, las empresas no manufactureras son más conscientes de los conceptos y técnicas de gestión del suministro, que no se limitan únicamente al proceso de negociación con los proveedores.

La gestión colaborativa es actualmente un elemento clave en el contexto de la gestión de la cadena de suministro. En este artículo, el tema se aborda mediante el análisis de un caso real, en el que una gran cadena mundial de comida rápida y su proveedor de servicios logísticos (PSL) trabajaron juntos en Brasil en un proyecto piloto para la implantación de una planificación, previsión y reposición colaborativas (CPFR). El documento hace uso de una metodología de investigación-acción y presenta las principales variables que influyeron en el proyecto, abordando los procesos necesarios para la implantación y los puntos que favorecen la CPFR. A partir del estudio de caso, el documento presenta un conjunto de propuestas sobre el papel de los agentes de la cadena en proyectos de esta naturaleza. La gestión de la cadena de suministro a través de la coordinación directa de un PSL también permite demostrar las posibilidades y dificultades de este sistema, contribuyendo a la visión colaborativa en la cadena de suministro a partir de la relación entre sus agentes.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de la demanda y la formación de una orden de compra correcta son procesos relativamente complejos en la gestión de la cadena de suministro, normalmente causados por la falta de mecanismos que permitan la visibilidad de los inventarios y las ventas. Al encontrar formas de generar esta información, todos los participantes en la cadena de suministro (SC) tienden a ganar si está disponible (MENTZER et al., 2004). En este sentido, este trabajo entiende el uso de CPFR (collaborative planning, forecasting, and replenishment) como una práctica estrechamente vinculada a la gestión de la relación SC, especialmente a partir de la gestión de la demanda y de los pedidos de compra.En este contexto, este estudio aborda el desarrollo e implantación de un sistema CPFR de una gran cadena global de comida rápida a través de su proveedor de servicios logísticos (PSL).La mayor relevancia del estudio es el hecho de trabajar con un caso práctico, a diferencia de la literatura actual que ha abordado el tema de forma mucho más teórica, además del factor innovador de contar con un PSL en la coordinación de los procesos de implantación.

El objetivo de este artículo es analizar la implantación de un modelo de referencia para el diseño y desarrollo de servicios en una empresa de transporte de viajeros por carretera. La intención principal es minimizar tres problemas relacionados con el proceso de desarrollo de servicios, debidos a la ausencia de: un enfoque sistemático; documentos y registros que garanticen el control del historial de creación y mejoras de los servicios; pruebas documentadas para la verificación y validación del servicio desarrollado. El modelo de referencia se eligió mediante análisis de varianza multivariante (Manova) y la investigación empleó la estrategia de investigación-acción. El objeto de estudio fue el desarrollo de un servicio de billetaje electrónico para una empresa de transporte por carretera. La investigación proporcionó recomendaciones para la mejora del modelo de referencia y para la implantación de un proceso sistemático de desarrollo de servicios para la empresa.1. INTRODUCCIÓNBrasil se ha convertido, en las últimas décadas, en una economía en la que el sector servicios representa casi dos tercios del empleo urbano metropolitano y supone más de la mitad del PIB, en una trayectoria similar a la evolución económica de los países desarrollados (MELO et al., 1998).La dificultad de abordar las dimensiones del diseño, la planificación, la gestión y el control de las operaciones de servicios pone de manifiesto que un tema en particular ha ido ganando cada vez más protagonismo en la literatura: el diseño y el desarrollo de servicios. Con un sector de servicios en constante expansión, los gestores que no estén atentos al uso de un lenguaje de procesos sistemático se quedarán inevitablemente al margen de la obtención de una ventaja competitiva satisfactoria. Estas sistemáticas estructuradas pueden impulsar el desarrollo de los servicios (MELLO; CHIMENDES; TURRIONI, 2005).Según Shostack (1984), los fracasos en los servicios se deben a la falta de un método sistemático de diseño y control de los servicios. A partir de esta afirmación, se pueden destacar tres problemas relativos al proceso de desarrollo de servicios, debido a la ausencia de: un enfoque sistemático; documentos y registros que garanticen el control del historial de creación y mejoras de los servicios; pruebas documentadas para la verificación y validación del servicio desarrollado.

Junto con el crecimiento del sector servicios está el principio de escasez, es decir, que hay que tomar decisiones, no sólo sobre qué hacer, sino también sobre qué no hacer, incluida la jerarquización de los objetivos a alcanzar. Una de las formas de utilizar los recursos debe tener en cuenta la maximización de la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes. Esta asignación de recursos debería reconocer el valor de los activos intangibles en el resultado percibido por los clientes de los servicios. En este sentido, el objetivo de este artículo es proponer un sistema de asignación de recursos a los activos intangibles que maximice la percepción de la calidad por parte de los clientes de servicios. Para ello, se relacionarán los activos intangibles con los atributos percibidos del servicio, obteniendo así el papel de los activos intangibles en la formación de los atributos del servicio, percibidos como prioritarios. Para reforzar este hallazgo, se utilizará el diagrama de enlace causal para obtener la influencia de los activos intangibles, su comportamiento, la interacción entre ellos y cómo uno puede influir en el otro. A partir del conocimiento de los activos intangibles, la asignación de recursos en estos activos intangibles permitirá mejoras en otros activos intangibles, ya que existe una interrelación entre ellos, y entre los atributos considerados prioritarios en los servicios más relevantes.1. INTRODUCCIÓNEl objetivo de obtener el máximo rendimiento con la menor cantidad de recursos es un aspecto importante para las organizaciones de servicios, que caracteriza la exigencia de mayor calidad en la asignación de recursos.Según Maximiano (2005), la forma en que se utilizan los recursos refleja el énfasis que la organización pone en sus diferentes áreas, y esta asignación debe tener en cuenta la maximización de la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes. Para ello, es fundamental reconocer el valor de los activos intangibles, siendo el resultado percibido por el usuario del servicio.La calidad percibida es el resultado de los activos tangibles e intangibles de la organización, por lo que para maximizarla es necesario invertir en los activos que contribuirán directamente a su formación.Los activos intangibles desempeñan un papel importante en la generación de la calidad percibida y la literatura al respecto es escasa. En este sentido, es importante definir qué activos intangibles deben ser prioritarios para la inversión en las empresas de servicios, ya que, según Schoemaker y Jonker (2005), los servicios utilizan activos intangibles.

Este trabajo presenta una propuesta de sistema de control de producción para regular el flujo de materiales en pequeñas y medianas empresas fabricantes de calzado que adoptan la política de atención a la demanda RTO (resources-to-order) o MTO (make-to-order), trabajando con una gran variedad de productos finales. Para entender la problemática del PCP (planeamiento y control de la producción) en este segmento, fueron investigadas 7 fábricas de calzados localizadas en la ciudad de Birigui-SP. La propuesta abarca: a) la elección de un sistema de pedidos (sistema de coordinación de pedidos [SCP]); b) el desarrollo de un método para elaborar el plan maestro de producción (PCP); y c) los procedimientos para secuenciar las órdenes de producción.1. INTRODUCCIÓNCon la globalización de la economía, las empresas deben adaptar y modernizar sus sistemas de producción desde el punto de vista de la gestión y la tecnología para sobrevivir. Estas adaptaciones deben tener como objetivo la mejora continua de la productividad, el cumplimiento de los plazos de entrega, la mejora de la calidad y la reducción del tiempo de lanzamiento de nuevos productos.En el sector del calzado, esta realidad no es diferente. Para Fernandes y Murari (2000), la fuerte competencia a la que están expuestas las empresas de calzado ha obligado a la industria del calzado a dedicar una mayor atención a la gestión y modernización de la producción, dada la necesidad de reducir costes y plazos de entrega, el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y aumentar la mezcla de productos. Estas acciones aumentan la complejidad de la planificación y control de la producción (PCP), lo que requiere la implantación de un Paradigma Estratégico de Gestión de la Fabricación (GODINHO FILHO; FERNANDES, 2005) compatible con estas necesidades.En este trabajo, el paradigma denominado Responsive Manufacturing (GODINHO FILHO; FERNANDES, 2005) se considera adecuado para dichas empresas. Este paradigma tiene como objetivo la flexibilidad, la rapidez y la puntualidad.En este documento, el paradigma denominado Responsive Manufacturing (GODINHO FILHO; FERNANDES, 2005) se considera adecuado para este tipo de empresas. Este paradigma persigue la flexibilidad, la rapidez y la puntualidad.

El objetivo principal de este artículo es analizar en detalle la cognición como acción incorporada en el control continuo de procesos. El método de investigación es el análisis ergonómico del trabajo. Los resultados muestran que los operarios no se representan un mundo externo, sino que piensan y actúan de forma interdependiente. El punto clave de este trabajo es que, sin nada parecido a una representación interna, los trabajadores (operarios) se involucran en la actividad laboral en una coordinación sensoriomotora en respuesta a los cambios del entorno. No hay ruptura en la experiencia entre percibir, sentir y pensar. Esta investigación trata de dar respuesta a cómo los procesos sociales y culturales son necesarios para desarrollar esquemas-imagen y esquemas-corporales, que pueden realizar el pensamiento abstracto utilizando sus capacidades de respuesta perceptiva y motora. Este trabajo postula que las expresiones lingüísticas y los procesos cognitivos de nivel superior evidencian patrones dinámicos de experiencia corporal recurrente denominados imagen-esquemas. Este trabajo afirma que estos patrones pueden extenderse a estructuras de experiencia no táctiles, no físicas y no visuales.1. INTRODUCCIÓNEn los últimos años, la ergonomía se ha centrado en el estudio de la actividad laboral de control de procesos en las industrias de procesos continuos (IPC). Esta actividad pone de relieve su naturaleza esencialmente cognitiva. Controlar un proceso continuo por medio de un sistema automatizado implica poner a trabajar el conocimiento encarnado y la cognición encarnada para mantener el proceso de producción dentro de unos parámetros de normalidad predeterminados. Este trabajo postula la tesis de que las acciones de abstracción en el control de procesos, que implican a las funciones cognitivas superiores (VYGOTSKY, 1996), dependen, para su realización, de la incorporación del agente en el contexto de cada situación del área de producción.La cognición del operario funciona a partir de su acción situada (LAVE, 1996) en un contexto dado, en el que se requieren funciones sensoriomotoras y una acción orientada perceptualmente (como en el caso del uso de indicadores indirectos de proceso) para garantizar la eficacia del proceso de producción continua.En este estudio se aplicaron los métodos y técnicas del análisis ergonómico del trabajo (AET), junto con otras técnicas de análisis de las experiencias y verbalizaciones de los operarios, para evaluar la naturaleza de esta acción encarnada en el control de la IPC.

Al hecho de que el programa Seis Sigma y la logística están en evidencia en el ambiente organizacional, se añade la importancia de alcanzar el éxito en la implantación del programa, caracterizando la alineación de la estrategia de los proyectos de mejora como un factor crítico. Por lo tanto, este artículo propone la sistematización de la alineación de la estrategia con el proceso de selección de proyectos Seis Sigma. Así, esta investigación se estructura, en primer lugar, con una breve descripción de los modelos conceptuales utilizados y sobre los operadores logísticos, que son los casos de esta investigación. Con los antecedentes teóricos, se propone una sistematización conceptual de la alineación de la estrategia con el proceso de selección de proyectos Seis Sigma, detallada paso a paso. Para analizar la propuesta conceptual, se realizaron tres estudios de caso en operadores logísticos. Se pudo constatar la importancia del proceso de selección de proyectos Seis Sigma y su alineamiento con la estrategia, así como la validación de la sistematización propuesta.1. INTRODUCCIÓNLas teorías de gestión utilizadas en la actualidad citan invariablemente la necesidad de implantar mejoras en las empresas. Ya sean impulsadas por los clientes o por los competidores, se consideran fundamentales para la supervivencia de la empresa en un entorno de cambio continuo como el que vivimos actualmente.Una alternativa para la mejora puede surgir de los programas que apoyan la competitividad y el rendimiento organizativo, como el programa Seis Sigma. Según Santos y Martins (2005), el programa Seis Sigma viene ganando fuerza en las organizaciones como un programa de calidad que promueve la elevación del desempeño organizacional y, por lo tanto, se inserta cada vez más en el plan estratégico de las organizaciones. Según Gerolamo (2003), para que las acciones de mejora sean coherentes con la estrategia, es necesario desdoblarla y establecer prioridades de inversión en las áreas que impulsan la estrategia pretendida. En Seis Sigma, la priorización puede lograrse a través de la selección de proyectos Seis Sigma, ya que este proceso dirige la fuerza de la mejora (WERKEMA, 2004).Sin embargo, la literatura investigada no presenta en detalle cómo se produce el alineamiento entre el programa Seis Sigma y la estrategia, que es el principal objetivo de este artículo. Así, este artículo propone una sistematización del proceso de alineación estratégica de los proyectos Seis Sigma y busca una validación con operadores logísticos.

Presenta el método de evaluación del modelo de proceso de negocio de Desarrollo del Conocimiento Empresarial (MPN-EKD) y un ejemplo de aplicación. Para crear el método de evaluación, se desarrollaron la formalización del modelo de proceso de negocio EKD (MPN-EKD) y el mapeo de este modelo en redes de Petri. A través de este método, es posible comprobar si el modelo presenta errores de construcción y fallos. El EKD es una metodología que proporciona una forma sistemática y controlada de analizar, comprender, desarrollar y documentar una organización. La metodología EKD no tiene una sintaxis y una semántica bien definidas, lo que dificulta el análisis de modelos más complejos y la comprobación de la coherencia del modelo. Esta dificultad motivó un estudio basado en las redes de Petri. El formalismo de las redes de Petri las convierte en una importante técnica de modelización para la representación de procesos. Además, las redes de Petri permiten trazar cada paso de la operación sin ambigüedades y disponen de métodos eficientes de análisis que garantizan que el modelo está libre de errores.1. INTRODUCCIÓNLos procesos empresariales son elementos fundamentales para el éxito de una organización. La tecnología de la información, cuando se orienta a la gestión y mejora de los procesos empresariales, ayuda a la organización a completar su visión de la empresa y a mejorar su posición competitiva. La tecnología de la información debe satisfacer las necesidades de la empresa persiguiendo objetivos empresariales como la competencia, la competitividad y las estrategias. Los sistemas que no satisfacen las necesidades de la organización pueden impedir el desarrollo del negocio.Según Jacobson et al. (1999) y Kruchten (2000), las técnicas aplicadas al desarrollo de sistemas no ayudan a buscar soluciones alternativas a los problemas de la organización, no añaden valor al negocio y, la mayoría de las veces, los procesos manuales se automatizan sin ninguna modificación. Esto se debe a que no se han tenido en cuenta aspectos más amplios como los objetivos de la organización, las reglas de negocio, las restricciones, los aspectos no funcionales relacionados con la calidad, la fiabilidad y la usabilidad.El modelado organizativo, en este contexto, facilita la comprensión del entorno empresarial y se reconoce como una actividad valiosa para el desarrollo de sistemas de información según Nurcan y Barrios (2003) y Persson (2000). El proceso de modelización organizativa debe dar respuesta a estas preguntas: por qué, qué, quién, qué, cuándo, dónde y cómo. Para ello, existen en la literatura diversas técnicas de modelización con una variedad significativa de notaciones.

La participación de los laboratorios en actividades de ensayo de aptitud (EA) es una de las formas de evaluar y demostrar la fiabilidad de sus actividades de medición. Esto significa que, a través de los ensayos de aptitud (EA), se puede evaluar la capacidad del laboratorio para realizar ensayos y calibraciones de forma competente. Los ensayos de aptitud proporcionan información importante para la evaluación de los laboratorios, los que solicitan la acreditación, los acreditados, notificados o designados por los organismos reguladores y para los laboratorios en general. Este artículo tiene como objetivo verificar si el tipo de sistema de gestión de los laboratorios de ensayos de la construcción en Brasil influye en los resultados de los ensayos de aptitud (EA). También pretende discutir cómo contemplar el resultado de los ensayos de aptitud en el cálculo de la incertidumbre de medida de los ensayos. Como resultado del estudio, se concluye que no hay efecto de los tipos de sistema de gestión en los resultados de los ensayos de aptitud (PT). Por lo tanto, se sugirió utilizar la desviación típica de los resultados de un grupo representativo de ensayos de aptitud de determinados ensayos (químicos, físicos, etc.) para generar un cálculo genérico de la incertidumbre de medida para el sector de actividad del laboratorio. Este enfoque, además de simplificar el cálculo de la incertidumbre de medida, permite abordar un mayor número de fuentes de incertidumbre de medida.1. INTRODUCCIÓNLas mediciones erróneas o inexactas pueden dar lugar a decisiones equivocadas que pueden tener graves consecuencias, como el despilfarro de recursos materiales, financieros e incluso de vidas humanas. Las consecuencias humanas y económicas de las decisiones erróneas basadas en mediciones inexactas pueden ser incalculables. Por lo tanto, es importante disponer de mediciones seguras y precisas que sean aceptadas por las autoridades nacionales e internacionales (BIPM, 2004).Los laboratorios que realizan las mediciones son de vital importancia a la hora de proporcionar datos fiables. Una de las formas de garantizar la fiabilidad de las mediciones realizadas por los laboratorios es evaluar con frecuencia su rendimiento. Los ensayos de aptitud permiten esta evaluación y conducen a los participantes a una mejora continua. La participación en ensayos de aptitud y en evaluaciones externas de calidad son actividades que proporcionan a los laboratorios, a sus clientes, a los organismos de acreditación y a los reguladores información valiosa sobre las mediciones realizadas por el laboratorio (ÖRNEMARK et al., 2004).Para Cortez et al. (2003), los laboratorios deben producir resultados lo suficientemente precisos y exactos como para que sus clientes los utilicen para el fin previsto.