Este trabajo estudia un caso práctico de programación de la producción en la industria aeronáutica. Las tareas deben programarse en plantillas de montaje con varias estaciones de trabajo adyacentes entre sí, teniendo en cuenta restricciones especiales sobre el procesamiento simultáneo de estas tareas (restricciones de adyacencia). Estas restricciones surgen debido a las limitaciones físicas de espacio en la plantilla. Este estudio es una continuación del anterior publicado en Silva, Morabito y Yanasse (2011), en el que este problema se planteó inicialmente desde el punto de vista de la minimización del tiempo de procesamiento de todas las tareas. Aquí el problema se considera de forma más amplia en el contexto de la cualificación de la mano de obra con cuatro fases, donde el objetivo es minimizar los requisitos de mano de obra para llevar a cabo la programación en cada fase, con cada fase de cualificación representada por un modelo de optimización lineal entero. Estos modelos se implementaron en un software de optimización y se llevaron a cabo varios experimentos computacionales para verificar la aplicación del enfoque. Los resultados sugieren que pueden obtenerse importantes ganancias de productividad utilizando los modelos desarrollados en este trabajo.1. INTRODUCCIÓNLa industria aeronáutica se caracteriza por el uso de alta tecnología en el diseño, la producción y el funcionamiento de sus productos. La producción de aviones, en particular el montaje de fuselajes, es predominantemente manual y depende de mano de obra cualificada y costosa. Además, la industria aeronáutica utiliza dispositivos fijos denominados plantillas (NIU, 1988) para producir piezas y componentes ensamblados, con el objetivo de garantizar el mantenimiento de las condiciones de diseño del producto durante el ensamblaje de la aeronave. Las plantillas son específicas, es decir, cada pieza del avión tiene unas plantillas específicas que hay que montar, son caras y su producción lleva mucho tiempo. El uso adecuado de la mano de obra y de las plantillas de producción es una necesidad para cualquier fabricante de aviones con el fin de seguir siendo competitivo en el mercado.Este artículo estudia un caso práctico de montaje en la industria aeronáutica en un fabricante de aviones de Brasil. Operarios con diversos grados de especialización tienen que ensamblar las piezas componentes de un subconjunto, que es un pequeño conjunto de piezas ensambladas, en plantillas con varias estaciones de trabajo adyacentes. Como ya se ha mencionado, debido a las restricciones de espacio físico en la plantilla, los montajes en estaciones de trabajo adyacentes no pueden tener lugar simultáneamente, lo que implica restricciones de adyacencia para la programación de la producción en la plantilla.

Con el paso del tiempo, la tarea de desarrollar y gestionar sistemas de producción se ha vuelto más compleja y, hoy en día, para hacer frente a las cambiantes demandas de los clientes y a la competencia mundial, los directivos se enfrentan a la difícil tarea de combinar la eficiencia de la producción en serie con la personalización de la era preindustrial de producción artesanal. En este contexto, las empresas de la Industria de Bienes de Equipo Fabricados por Encargo (IBCE), expuestas a condiciones de mercado muy adversas, han estado buscando estrategias modernas de gestión de la producción para mejorar el flujo de producción y minimizar los inconvenientes inherentes a sus sistemas de producción. Este artículo estudia la IBCE, especialmente los grandes bienes de equipo, también conocidos como sistemas de producción de gran montaje, con el objetivo de proponer un método para aplicar conjuntamente los principios de la producción ajustada y la teoría de las restricciones, utilizando los Sistemas de Coordinación de Pedidos adecuados, para reducir los plazos de producción y mejorar la puntualidad de las entregas.1. INTRODUCCIÓNLa tarea de desarrollar y gestionar sistemas de producción es cada vez más difícil. Éste es también el caso de la Industria de Bienes de Equipo Fabricados por Encargo (IBCE), en la que los clientes son el principal motor de los esfuerzos de producción y los productos deben fabricarse de acuerdo con determinadas especificaciones técnicas exigidas por los clientes, y existe una gran variedad de productos personalizados fabricados en pequeños volúmenes. En este entorno, son esenciales la innovación constante en los productos ofrecidos, la inversión en tecnología y, sobre todo, la adopción de estrategias de gestión de la producción coherentes y orientadas al mercado. La relevancia de estudiar IBCE se debe a la importancia estratégica del sector para la economía del país y a la falta de estudios en el área de gestión de la producción en comparación con otros sectores de la economía. Las empresas de este sector están expuestas a condiciones de mercado más desfavorables que otros segmentos de la economía desde el punto de vista de la estabilidad de la demanda (VERMULM, 1995). En períodos de prosperidad, la producción de bienes de equipo debe responder con prontitud, sin disponer de tiempo suficiente para estructurar o reestructurar mejor la producción y su propia capacidad productiva (VERMULM, 1995). En periodos de estancamiento y perspectivas pesimistas, hay muy poca demanda de maquinaria y equipos. Cuando la economía vuelve a repuntar, las industrias tratan inicialmente de ocupar su capacidad productiva y sólo después realizan una nueva ronda de inversiones para ampliar la producción, lo que sólo entonces lleva a la compra de nuevos equipos a la industria de bienes de capital - BNDES (BANCO..., 2006).

El objetivo de este artículo es presentar la forma en que la Teoría de las Restricciones ha abordado recientemente la gestión de los entornos de producción anticipada. Este nuevo formato aporta innovaciones interesantes tanto en lo que se refiere al uso simplificado del método del tambor-pulmón-soga como en la forma de tirar de la producción en entornos que producen con antelación a la demanda. También innova al crear las condiciones para ofrecer oportunidades de mercado basadas en la declaración explícita de la disponibilidad garantizada del producto, de ahí su nombre de make to availability (MTA). Aunque contiene importantes contribuciones al ámbito de la planificación y el control de la producción, hasta la fecha no se han identificado artículos en revistas nacionales o internacionales que hayan tratado directamente este tema.1. INTRODUCCIÓNEl desarrollo industrial de los últimos siglos ha dado lugar a dos formas clásicas de que un sistema de producción atienda a sus clientes. La primera en surgir fue la llamada fabricación por encargo (MTO), característica del primer periodo de desarrollo industrial, sobre todo durante la llamada producción artesanal. La lógica es relativamente sencilla: fabricar un producto según lo prometido y venderlo al cliente. Más tarde, con la llegada de la llamada producción en serie para satisfacer la demanda de las emergentes y entonces denominadas "sociedades de consumo", se consolidó una segunda forma. En este caso, la lógica consiste en fabricar productos estandarizados para el stock (Make to Stock - MTS) con el fin de satisfacer la demanda futura. Vollmann et al. (2005) destacan que, desde el principio, cuestiones como la previsión de la demanda/ventas, la determinación de los niveles de existencias y la garantía de los niveles de servicio al cliente han sido inherentes a los sistemas MTS.Más recientemente, en la década de 1990, la llamada gestión de procesos empresariales ganó terreno como alternativa a la tradicional gestión basada en funciones practicada desde principios del siglo XX. Así, producir y vender se redefinieron como dos procesos empresariales clave dentro del entorno industrial, independientemente de la estructura organizativa utilizada por la empresa. En consecuencia, las dos formas clásicas en que un sistema de producción interactúa con sus clientes pudieron redefinirse de forma más sencilla y objetiva. Así, cuando el proceso de venta tiene lugar antes que el proceso de producción, tenemos el caso MTO. Cuando ocurre lo contrario, tenemos el MTS (PIRES, 2004), que es el objeto de este artículo.

Este trabajo presenta una aplicación de la Teoría de la Opción Real a la toma de decisiones y al análisis de inversiones en el desarrollo de productos para un fabricante de componentes de automoción, adoptando la metodología de investigación-acción. Considerando que el desarrollo de productos exige inversiones en múltiples fases, éste puede ser considerado como una opción real compuesta secuencial, posibilitando un desarrollo gerencial más realista, una vez que incentiva la gradualidad en la toma de decisiones, evalúa las flexibilidades gerenciales y promueve una visión clara y detallada de la inversión y sus incertidumbres. A lo largo de este estudio, el método binomial se aplica al análisis del desarrollo de un conjunto de anillos de pistón, en el que se incorporan decisiones de inversión para cada etapa, proporcionando así una nueva perspectiva al valor del proyecto y a sus decisiones de marketing mix. Concluimos que la incorporación de la Teoría de la Opción Real para desarrollar un conjunto de productos de la empresa estudiada elevó el valor real de la inversión, tal como había sido propuesto por esta investigación, representando una nueva dinámica para la toma de decisiones y la negociación con el cliente.1. INTRODUCCIÓNSegún Wright, Kroll y Parnell (2000), una ventaja competitiva puede sustentarse en la diferenciación o en el liderazgo en costes. Ambas estrategias genéricas presuponen la compleja actividad de desarrollo de productos.Esta complejidad se debe a la interacción del proceso de desarrollo con diversas áreas de la empresa y a la cantidad de información técnica y económica que se maneja durante el proceso. Los frecuentes cambios en los requisitos de los clientes, las tecnologías y las normativas, entre otros, contribuyen a intensificar esta naturaleza del proceso.Para gestionar estas incertidumbres, la modelización del desarrollo de productos propone el análisis de la viabilidad financiera mediante métodos tradicionales, como el flujo de caja descontado y el payback, en cada etapa del proceso de desarrollo. Sin embargo, como estos métodos no permiten evaluar las posibilidades a lo largo de la vida útil de la inversión, resultan limitados como herramientas de toma de decisiones.En el sector de la automoción, estas ineficiencias se intensifican debido a su alto grado de susceptibilidad a las incertidumbres políticas, económicas, competitivas y de mercado, al tiempo que exige respuestas rápidas a los clientes integrados en una cadena de suministro consolidada caracterizada por la producción "pull".

En tiempos de grandes proyectos de construcción (eventos deportivos de 2014 y 2016, plan de aceleración del crecimiento del gobierno federal y sector petroquímico), este artículo busca identificar variables que contribuyan al éxito de proyectos de ingeniería y construcción actualmente en ejecución en Brasil. La relación entre la presencia de determinadas variables independientes y el éxito de los proyectos se comprobó en términos de un conjunto de indicadores de rendimiento de los proyectos, que implican: cumplimiento del presupuesto (coste); calendario (tiempo); especificaciones técnicas (requisitos del producto/servicio); y satisfacción de las demandas del cliente. Se analizó el efecto de tres variables de entrada: el apoyo de la alta dirección, la existencia de un gestor de proyectos dedicado y la presencia de una estructura formal de gestión de proyectos (Oficina de Gestión de Proyectos). Para comprobar las hipótesis de la investigación, se llevó a cabo un estudio empírico con un enfoque cuantitativo, con una encuesta a 120 profesionales del sector de la ingeniería y la construcción. Considerando el triángulo de hierro (tiempo, coste y calidad), se identificó que existe una relación entre la presencia de un gestor de proyectos dedicado y el cumplimiento del presupuesto previsto y existe una relación entre la presencia de un gestor de proyectos dedicado y el cumplimiento de los plazos de los proyectos realizados. Sin embargo, no se confirmó la visión más amplia de la calidad, que también incluye la satisfacción del cliente.1. INTRODUCCIÓNLo que para algunos se consideraba más que una solución a problemas técnicos y un camino hacia mejores negocios y cambios (ANDERSEN; JESSEN, 2003), y para otros se denominaba "la ola del futuro" (GRAY; LARSON, 2006), se ha convertido en una realidad: la gestión de proyectos ha pasado a ser decisiva para satisfacer los requisitos de los proyectos de instalaciones para los eventos deportivos que se celebrarán en los próximos años, para los proyectos del plan de aceleración del crecimiento (PAC) del gobierno federal y para satisfacer las necesidades de los proyectos del sector petroquímico brasileño.El objetivo de la gestión de proyectos es garantizar su éxito (JAI; IYER, 2006). Según Zhang et al. (2010a), esto se consigue previniendo y resolviendo problemas durante el desarrollo del proyecto. Para ellos, dividir la gestión en módulos, especialmente en el caso de los proyectos de ingeniería y construcción, permite integrar mejor las fases de desarrollo y contratación del proyecto, lo que redunda en un ahorro de costes.

Muchas empresas que han implantado el sistema ERP R/3 de SAP y necesitan actualizar su versión se sorprenden por la gran cantidad de recursos humanos y estructurales necesarios para llevar a cabo estas actualizaciones. El largo plazo del proyecto, la cantidad de recursos financieros y la mano de obra interna necesarios para la actualización suelen ser similares a los de la implantación de un ERP original. Este artículo analiza la actualización de una versión en una empresa de bebidas. Tras una revisión bibliográfica para presentar un marco teórico de conceptos sobre sistemas ERP, se generó un cuestionario que sirvió como herramienta de recogida de datos. El artículo presenta los resultados de una encuesta que evalúa siete factores críticos de éxito relacionados con las implantaciones de sistemas ERP descritos en la literatura, durante una actualización de versión del sistema R/3 de SAP, comprobando si las exigencias están justificadas.1. INTRODUCCIÓNLa necesidad de ser competitivo a escala global y la búsqueda de alinear la tecnología con las estrategias empresariales han llevado a muchas empresas a implantar un sistema ERP (Enterprise Resource Planning). Según Corrêa (2001), un sistema ERP aporta beneficios económicos fácilmente identificables al simplificar las rutinas de trabajo y hacerlas más eficientes. Los proyectos de implantación de sistemas ERP suelen considerarse largos (COLANGELO FILHO, 2001) y costosos (POLLONI, 2000), a veces duran varios años y consumen decenas de millones de dólares.El dinamismo del mercado hace que las empresas necesiten ajustar constantemente sus procesos, lo que aumenta la necesidad constante de software actualizado con nuevas tecnologías y funcionalidades. Los proveedores de sistemas ERP, por su parte, lanzan cada vez más nuevas versiones con la promesa de ofrecer ventajas competitivas.Algunos autores, como Bancroft, Seip y Sprengel (1998), Vasilash (1996) y Bartholomew (1997), entre otros, señalan la complejidad de implantar un sistema ERP. Al igual que una implantación, una actualización de versión implica a toda la empresa, que pasa a depender de ella, y si falla durante este proceso, puede paralizar sus actividades.La necesidad de las empresas de hacer evolucionar sus sistemas ERP, migrando de una versión a otra, realizando upgrades mediante actualizaciones de versión de sus sistemas ERP, y la envergadura de estos proyectos que los hacen importantes motivaron el desarrollo de esta investigación, dedicada a estudiar la problemática y características presentes en los proyectos de actualización de versiones de sistemas ERP.

El objetivo de este artículo era analizar las estrategias de innovación de las empresas de base tecnológica desde la perspectiva de la Perspectiva Basada en los Recursos. En este sentido, la estrategia de investigación adoptada fue un estudio de caso múltiple, realizado con cuatro empresas. Los datos se analizaron en dos etapas: análisis individual y análisis cruzado de casos, con el apoyo del software Atlas.ti. En cuanto a las estrategias de innovación, se constató que los cuatro casos tienen un comportamiento reactivo a los cambios del entorno, llevando a cabo mayoritariamente estrategias de innovación explotativa a través de innovaciones incrementales y abiertas. A la luz del modelo VRIO, destacaron algunos recursos intangibles: el know-how, la cultura organizativa y la capacidad emprendedora e innovadora. La conclusión es que los cambios requeridos tanto tecnológica como estratégicamente refuerzan el valor de la perspectiva RBV a la hora de seleccionar, adquirir o mejorar los recursos tangibles e intangibles de las empresas de base tecnológica.1. INTRODUCCIÓNAnte el dinamismo del mercado global, los gestores de las organizaciones son cada vez más conscientes de la importancia de revisar sus procesos productivos tradicionales, buscando nuevas prácticas (LOPES; CARVALHO, 2012), en las que la innovación se caracteriza como un diferencial en la capacidad competitiva y de permanencia en el mercado (GUAN et al., 2009; ASSELINEAU, 2010; BOWONDER et al., 2010; COOPER; EDGETT, 2010; MORS, 2010). La innovación, a su vez, debe estar asociada tanto al conocimiento científico como a la experimentación práctica o a la combinación de tecnologías existentes (TIGRE, 2006).Aunque la innovación tecnológica y su aplicabilidad son relevantes para cualquier sector de la economía (STAL, 2010), es necesario destacar la importancia de su uso en las empresas de base tecnológica (EBT), donde la capacidad de innovar desempeña un papel esencial. Una empresa de base tecnológica es una "[...] empresa de cualquier tamaño o sector que tiene en la innovación tecnológica la base de su estrategia competitiva." (FINANCIADORA..., 2011, p. 1).Las empresas de base tecnológica, por su parte, se caracterizan por la utilización de recursos y conocimientos específicos como materia prima en la fabricación de productos, así como por la aplicación de nuevos conceptos en los procesos mediante la incorporación de avances tecnológicos (BELLI, 2008). Debido a estas características, se han convertido en un prometedor campo de investigación para comprender cómo los recursos, conocimientos y tecnologías aplicados pueden impulsar los resultados relacionados con la innovación e influir en las estrategias (BELLI, 2008; FREEMAN; SOETE, 2008).

Muchos trabajos de mantenimiento se describen en instrucciones escritas precisas. Estas instrucciones están relacionadas con un tipo concreto de equipo/máquina. En las instrucciones de mantenimiento, las reparaciones de los equipos se describen siguiendo un patrón de estabilidad y normalidad en el que todas las operaciones se producen de acuerdo con lo previsto, como si se hicieran en el taller, como equipos individuales. Pero en realidad, las reparaciones se producen en entornos complejos. Muy a menudo, las reglas descritas en las instrucciones tienen que adaptarse, o a veces romperse, para permitir la reparación en condiciones reales. Este artículo es el resultado de una investigación realizada en la sección de mantenimiento de una industria automovilística. El objetivo de este estudio es comprender la relevancia de las prescripciones para la ejecución de las actividades de mantenimiento, ya sean correctivas o preventivas. A partir de los presupuestos metodológicos del Análisis Ergonómico del Trabajo (AET), centrados en la distinción entre trabajo prescrito y trabajo real y entrevistas de autoconfrontación, se confrontó la actividad realmente realizada con la prescripción, mostrando numerosas fuentes de variabilidad, limitaciones y contingencias que son gestionadas por los profesionales durante el transcurso de la acción; movilizando competencias basadas en la experiencia y el saber hacer, así como estrategias de anticipación para el control de situaciones y acciones no siempre conscientes, lo que de hecho garantiza un compromiso efectivo entre producción y seguridad. Los resultados indican que estas prescripciones, aunque desarrolladas con la participación efectiva de los profesionales, son ineficaces para el trabajo real. Las limitaciones del trabajo real son el resultado de la lógica de la actividad en vivo, desfase inevitable entre los trabajos prescritos y los reales.1. INTRODUCCIÓNDada la complejidad de las plantas industriales, el trabajo formalizado basado en instrucciones y procedimientos ocupa un lugar preponderante en muchas empresas. Todos los procedimientos están relacionados con una instrucción que contiene una descripción de las operaciones que deben realizarse. Esto tiene su origen en el taylorismo, donde el diseñador prescribe la actividad del operario.En general, diversos estudios han evaluado la pertinencia de las prescripciones en situaciones de trabajo. Autores como Hatchuel (1996), Lima (1994), Lima y Schwartz (2002), Leplat (2004) y Terssac y Maggi (1996) señalan sus limitaciones, mostrando que la eficacia del trabajo no procede del respeto de las instrucciones, ya que no dan cuenta de la variabilidad presente en las situaciones productivas, que procede tanto de los individuos como de los dispositivos técnicos y organizativos.

Este estudio tiene como objetivo identificar la influencia de la edad, el tamaño, el alcance y la localización en la probabilidad de supervivencia a largo plazo de las pequeñas empresas industriales. Se trata de un estudio descriptivo basado en una base de datos que recoge información de pequeñas empresas ubicadas en la región de Campinas, estado de São Paulo, con datos de la Región Industrial de Campinas y de la Hacienda del Estado de São Paulo. El presente estudio mostró que la amplitud de la línea de productos, la cobertura del mercado y el tamaño influyen en la probabilidad de supervivencia de las pequeñas empresas industriales.1. INTRODUCCIÓNLa creciente importancia de las pequeñas empresas (PYME), debido a su significativa participación en el número total de empresas existentes y en el número total de puestos de trabajo generados, ha estimulado una serie de estudios que ponen de relieve su funcionalidad en las estructuras productivas y su contribución al empleo. Una de las cuestiones que generalmente impregna estos estudios se refiere a su continuidad en el mercado, a pesar de los inconvenientes que dificultan su competitividad (AUDRETSCH et al., 2009; HEADD; KIRCHHOFF, 2007; NAJBERG; PUGA; OLIVEIRA, 2002).Existe un amplio debate sobre los factores que pueden explicar la mortalidad de las pequeñas empresas y los que favorecen su supervivencia una vez creadas. Sin embargo, todavía son pocos los estudios que hacen hincapié en la búsqueda de elementos que contribuyan a explicar la continuidad de las pequeñas empresas en el mercado durante muchos años, superando la fase de mayor riesgo de mortalidad. Ante estas constataciones, surge la pregunta: a pesar de todas las restricciones y debilidades, y a pesar de los profundos cambios en el entorno macroeconómico, ¿cómo explicar la presencia de pequeñas empresas que permanecen en el mercado durante mucho tiempo?Al considerar las causas de la supervivencia y la mortalidad de las empresas, hay que tener en cuenta las características estructurales del sector en el que compiten, sobre todo en lo que se refiere a su tamaño, poder de mercado, naturaleza, intensidad de la competencia y forma de entrada. Independientemente de la estructura del sector y de sus formas de funcionamiento, los factores relacionados con las características de los directivos y sus opciones estratégicas, incluidas las relativas a la ubicación, el alcance de los productos y la cobertura geográfica, son igualmente importantes para los resultados de la empresa.

En el escenario competitivo actual, caracterizado por la globalización y los avances tecnológicos, surgen entornos extremadamente dinámicos que hacen hincapié en las estrategias flexibles, la perspectiva global, la inteligencia competitiva y la innovación. Teniendo en cuenta el concepto de ecoinnovación, se han destacado las cuestiones medioambientales en la competitividad. Este trabajo pretende identificar y analizar las actividades estratégicas medioambientales en una empresa nacional del sector cosmético, a través de datos secundarios y primarios (entrevista in loco). Los resultados mostraron una fuerte alineación entre la estrategia y las actividades medioambientales, así como interfaces con el producto, el marketing de procesos y las innovaciones organizativas. Asimismo, los procedimientos medioambientales dependen de iniciativas de la alta dirección y de la coordinación de la cadena de suministro. Las principales dificultades para las mejoras medioambientales están relacionadas con los elevados niveles de inversión en el desarrollo de productos y procesos, así como con los limitados conocimientos científicos y técnicos. Por último, cabe destacar la importancia de las interacciones intraempresariales e interempresariales para llevar a cabo mejoras medioambientales.1. INTRODUCCIÓNEn el contexto empresarial, se sabe que el medio ambiente es una fuente de recursos productivos, como materias primas, energía, suelo, metales, etc. Además, el proceso de producción genera tanto productos deseados, es decir, bienes y servicios, como productos no deseados, como residuos y contaminación. El rendimiento de las organizaciones debe analizarse desde diferentes perspectivas, abordando no sólo la competitividad económica, sino también la competitividad medioambiental. Según Farrell, Lukesch y Thirion (2000, p. 5), la competitividad medioambiental puede definirse como la[...] la capacidad de los agentes para destacar la importancia de su medio ambiente convirtiéndolo en un elemento distintivo de su territorio, garantizando al mismo tiempo la conservación y renovación de los recursos naturales y patrimoniales.Diferentes grupos de interés (stakeholders), como el gobierno, los clientes y la sociedad, han empezado a tomar conciencia de la responsabilidad medioambiental y a exigir que las empresas adopten una actitud adecuada hacia el medio ambiente (WEBER, 1999). El gobierno, imponiendo leyes más estrictas sobre las actividades empresariales y sus interacciones con el medio ambiente. Los clientes y la sociedad, al exigir productos, procesos y servicios "más limpios", es decir, con menor impacto negativo sobre el medio ambiente.