Este artículo analiza el nivel de madurez en gestión de proyectos de pequeñas empresas de desarrollo de software pertenecientes al cluster tecnológico de São Carlos. A través de un estudio de caso múltiple exploratorio-descriptivo, se describe el nivel de madurez en gestión de proyectos de las empresas, sus prácticas y problemas enfrentados. Se analizaron cinco (5) empresas y los resultados indican etapas iniciales de madurez en la gestión de proyectos, bajos niveles de formalización de las actividades, ausencia de gestión de riesgos y comunicación informal en el equipo de proyecto. La principal contribución es la comparación entre los niveles de madurez y los problemas a los que se enfrentan los gestores. Revela una indicación empírica de la inadecuación de los modelos de madurez a la realidad de empresas similares a las estudiadas.1. INTRODUCCIÓNLas pequeñas empresas son organizaciones formadas por un número reducido de empleados, comúnmente dirigidas por un empresario visionario responsable de la creación de la empresa. Según Kruglianskas, Rimoli y Sbragia (1996), estas empresas tienen ciertas características comunes como: capacidad productiva limitada, falta de economías de escala, poder de negociación limitado, así como la heterogeneidad de sus necesidades, que las sitúan en una posible desventaja competitiva.Dentro del grupo de pequeñas empresas, algunas destacan por su alto valor tecnológico. Pueden identificarse por el contenido tecnológico de sus productos y servicios (MARCOVITCH; SANTOS; DUTRA, 1986) o por el nivel de capacidad, es decir, la existencia de una competencia rara o exclusiva en términos de productos o procesos comercialmente viables que incorporan un alto grado de conocimiento científico (TORKOMIAN; FERRO, 1988; TORKOMIAN, 1996). Este grupo de empresas, que suelen encontrarse en sectores como la informática, la biotecnología, la robótica, las telecomunicaciones y el desarrollo de nuevos materiales, recibe el nombre de empresa de base tecnológica, también conocida por las siglas EBT (TORKOMIAN; FERRO, 1988).Uno de los aspectos que diferencian a las pequeñas EBT desde el punto de vista del desarrollo económico y social es el papel que desempeñan en la generación de innovaciones. Es decir, no todas las pequeñas empresas desarrollan nuevas tecnologías u operan en negocios en los que el desarrollo de productos sea esencial, pero una parte significativa del universo de empresas innovadoras está formado por pequeñas empresas con este perfil.

El sector de la construcción tiene un modo de funcionamiento similar al de las organizaciones virtuales, pero de forma desestructurada, lo que no proporciona ventajas competitivas. Por ello, el artículo propone un Modelo de Requisitos y Componentes Técnicos, basado en la metodología EKD (Enterprise Knwoledge Development), para ayudar a la formación y gestión de redes entre empresas constructoras. Para la elaboración del modelo propuesto, se realizó un análisis de los proyectos internacionales más relevantes en el sector de la construcción, además de un estudio de caso con siete obras, con el fin de detectar sus objetivos y debilidades para ser reestructurados y adaptados a la industria brasileña de la construcción. No obstante, el modelo propuesto se basó en una adaptación de las mejores prácticas de una arquitectura de referencia para redes. Como resultado, la propuesta proporciona una visión clara de los requisitos necesarios, explora la necesidad de una comunicación y un intercambio de información intensos y contribuye a futuras investigaciones sobre el desarrollo de un sistema de información destinado a este segmento económico.1. INTRODUCCIÓNEl sector de la construcción no dispone de una arquitectura de referencia genérica adaptada a sus necesidades para apoyar la formación y gestión coordinada de redes de cooperación, así como para ayudar a la correcta recopilación de requisitos para implantar un futuro sistema de información que satisfaga sus necesidades específicas.Para Lima, Stephens y Böhms (2003), el sector de la construcción ocupa una posición estratégica en la generación de empleo y está empezando a demostrar esfuerzos continuos por mejorar el proceso mediante el uso de asociaciones. Por el contrario, Cheng y Li (2002), Chan et al. (2004) destacan el bajo grado de innovación, comunicación, confianza y cooperación coordinada. Según Zarli y Richaud (1999), la cultura es conservadora y la mayoría de las obras son proyectos puntuales.Parte de los problemas del sector de la construcción, según Wong, Cheung y Ho (2005), se deben a las barreras al aprendizaje y al cambio organizativos. Esto se convierte en un impedimento para el crecimiento. Según Belusi y Arcangeli (1998), Matthews (2004), Jones (2005) y Ploetner y Ehret (2006), la competencia global asociada al rápido cambio tecnológico y a la creciente diversidad de productos ha llevado a las empresas a implantar nuevas tecnologías, prácticas de gestión, procedimientos y modelos de procesos y a desarrollar las habilidades y competencias de sus empleados. En este escenario, las redes de cooperación entre empresas han generado ganancias de escala y alcance para las empresas implicadas.

La creciente importancia de la cadena de suministro ha llevado a los investigadores a desarrollar un importante volumen de trabajos sobre el tema. Al mismo tiempo, debido a su reciente aparición, este fenómeno organizativo es complejo y engloba numerosas variables, por lo que el proceso de elección del objeto de investigación resulta igualmente complejo para investigadores y estudiantes. Por este motivo, este artículo pretende ofrecer un análisis de los principales temas estudiados en 173 artículos sobre gestión de la cadena de suministro publicados en las principales revistas académicas internacionales entre 2004 y 2006. Los resultados muestran que los artículos se centran principalmente en la coordinación entre empresas y el intercambio de información, la configuración de la producción, el diseño y el rendimiento de la cadena de suministro. Además, también se destacan las características de algunas de las principales revistas internacionales. Aún quedan varios temas por estudiar hasta que la gestión de la cadena de suministro se consolide como disciplina.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de la cadena de suministro se ha convertido en las últimas décadas en un área de creciente importancia para las organizaciones debido a varios factores. En primer lugar, las organizaciones se centran en sus competencias básicas y transfieren a los proveedores el desarrollo y suministro de actividades y artículos que apoyan sus actividades básicas. En segundo lugar, la globalización y la internacionalización de los mercados obligan a las organizaciones a recurrir a otras organizaciones para satisfacer la demanda en distintos países (STOREY et al., 2006) o incluso en distintas ubicaciones dentro de un mismo país. En tercer lugar, la propia segmentación de los mercados (STOREY et al., 2006) obliga a las organizaciones a recurrir a otros socios que les ayuden a segmentar sus productos, su distribución y sus ventas, entre otras actividades. Por último, la complejidad de gestión de las organizaciones tiende a reducirse mediante la asignación de determinadas actividades a otras empresas.La investigación académica sobre la gestión de la cadena de suministro también ha avanzado cada vez más en las últimas décadas, con amplios y diversos estudios sobre el tema (BURGES; SINGH; KOROGLU, 2006). Los estudios sobre los antecedentes necesarios para la gestión de la cadena de suministro, como la confianza y las relaciones (WU; CHOI, 2005; IRELAND; WEBB, 2006; McCARTER; NORTHCRAFT, 2006; GATTIKER; HUANG; SCHWARZ, 2007) y sobre las actividades organizativas una vez que las relaciones entre empresas ya están desarrolladas, como el intercambio de información (BARRATT; OKE, 2006; CHU; LEE, 2006), la coordinación y la cooperación entre empresas (SOUZA et al., 2004; DUDEK; STADLER, 2005; YUE et al., 2006) y la configuración de la red de proveedores y socios (NAGURNEY et al., 2005; SIVADASAN et al., 2006) son algunos ejemplos de trabajos desarrollados.

Aunque la producción brasileña de anacardos ha aumentado en los años 2000, su cuota de mercado internacional ha disminuido, lo que revela la pérdida de competitividad de este agrosistema. Los rendimientos agrícolas son bajos y aún subsiste una estructura de gobernanza tradicional entre agricultores, intermediarios e industrias de transformación del anacardo. Se han ensayado nuevas formas de coordinación, pero no han podido sustituir a la antigua. El objetivo de este artículo es la identificación de barreras a los cambios de esta estructura. La Economía del Coste de Transacción es el enfoque teórico adoptado. Para la investigación empírica, se adoptó un método de evaluación rápida que comprende entrevistas con las partes interesadas en los estados de Ceará, Piauí y Rio Grande do Norte. Los resultados mostraron que la resiliencia es notable en la antigua estructura, que se sustenta en la funcionalidad y capacidad de reacción de los intermediarios. Por lo tanto, la estrategia cautelosa adoptada por las industrias de transformación del anacardo es, por un lado, racional ante las incertidumbres y, por otro, lenta ante los cambios del mercado internacional.1. INTRODUCCIÓNEl cultivo comercial del anacardo se implantó en el noreste en la década de 1970 con el apoyo de la SUDENE. En aquella época se utilizaron dos mecanismos de incentivos fiscales: el Fondo de Inversión Sectorial para la reforestación con anacardos y el Fondo de Inversión del Nordeste para el desarrollo de la industria de transformación de frutos secos. Sobre la base de estos incentivos se establecieron aproximadamente 300.000 ha de árboles gigantes de anacardo (que en la década de 2000 empezaron a mostrar signos de agotamiento) y las 10 grandes industrias de transformación de Fortaleza, Teresina y Mossoró.En su contexto más amplio, el sistema agroindustrial del anacardo comprende un conjunto de actividades relacionadas con el procesamiento de la nuez, los tallos y la venta de anacardos frescos (Figura 1). El procesado del anacardo con cáscara (fruto real) da lugar a la almendra de anacardo (ACC) y al líquido de anacardo (LCC), ambos de gran valor comercial. A partir del tallo se elaboran bebidas (sobre todo zumo y cajuine) y otros productos (principalmente dulces y piensos). El anacardo también se vende como fruta de mesa. Sin embargo, se calcula que más del 90% del tallo se desperdicia, es decir, es un subproducto poco aprovechado en la producción de ACC y LCC.

El tema abordado en este artículo, el proceso de desarrollo de los primeros productos de una spin-off académica, es poco explorado en la literatura del área, que presenta abordajes más orientados a grandes empresas ya consolidadas. El proceso de desarrollo de productos en el contexto de spin-offs presenta algunas particularidades: naturaleza no lineal y recursiva, pero secuencial; estrecha relación con la estrategia de la empresa en formación, y el desarrollo de productos afecta y es afectado por esta estrategia. A partir de una revisión bibliográfica y de estudios de casos, se propone un modelo específico para las spin-offs que integra el proceso de desarrollo del producto y la planificación inicial. Como nexo de integración entre ambos procesos, se sugiere la utilización del método de la hoja de ruta tecnológica, para permitir también la visualización de la evolución de la estrategia empresarial. Se espera que el modelo propuesto sirva de referencia y ayude a investigadores/emprendedores, incubadoras e inversores durante el nacimiento de este tipo de empresas.1. INTRODUCCIÓNEste artículo se centra en el proceso de desarrollo de los primeros productos de una spin-off académica. A partir de una revisión bibliográfica y de estudios de casos, se propone un modelo que integra el proceso de desarrollo de productos y la planificación estratégica, fenómenos evolutivos que a menudo se confunden. Las spin-off académicas han atraído la atención de las comunidades académicas y políticas desde hace dos décadas debido a la posibilidad de generar ingresos a partir de los resultados de la investigación (MUSTAR et al., 2006). Las spin-off académicas pueden definirse como empresas creadas con la intención de permitir la transferencia formal o informal de tecnología y conocimientos generados en instituciones científicas (universidades, centros de investigación, etc.) mediante el lanzamiento de productos y servicios en el mercado (HEIRMAN; CLARYSSE, 2007, SHANE, 2004; ROBERTS, 1991). Dado que generan empleo e ingresos y promueven el desarrollo tecnológico y científico, el mundo académico está cada vez más interesado en investigar los mecanismos y procesos que favorecen su aparición y ayudan a su desarrollo (NDONZUAU; PIRNAY; SURLEMONT, 2002).Este trabajo se centra en el proceso de desarrollo de los primeros productos de las spin-off académicas. Nelson (1991) explica que la actividad de desarrollo de productos es probablemente la más crítica y la más importante en las primeras fases de una spin-off. Heirman y Clarysse (2007) también destacan la importancia de esta actividad para la empresa, pero se centran específicamente en los primeros productos, argumentando que éstos son cruciales para el nacimiento y crecimiento de la empresa, siendo responsables de generar los primeros flujos de caja positivos y de ganar credibilidad y legitimidad ante las partes interesadas.

Para que las empresas nacionales del sector de maquinaria y aperos agrícolas sobrevivan y amplíen su participación en este mercado creciente, en el que las empresas multinacionales tienen un importante interés económico, necesitan mejorar su capacidad para desarrollar nuevos productos y satisfacer así las nuevas exigencias en materia de requisitos y homologación de esta producción. Las empresas nacionales del sector tienen un perfil predominantemente de empresa familiar, pequeña y mediana, y poco se conoce sobre la realidad de la gestión del Proceso de Desarrollo de Producto (PDP) en estas organizaciones. Este trabajo caracteriza y analiza los perfiles y la madurez de la gestión del PDP en pequeñas y medianas empresas de capital nacional en el segmento de máquinas e implementos agrícolas en el Estado de São Paulo. Se realizó una encuesta en 40 empresas. Se utilizó la técnica de análisis multivariado de conglomerados para analizar los datos. Las empresas de la muestra tienen una estructura heterogénea en cuanto a la gestión de PDP. Se identificaron tres grupos de empresas con diferentes perfiles de madurez en PDP: Grupo I (20% de la muestra), Grupo II (50% de la muestra) y Grupo III (30% de la muestra). Las diferencias en la gestión de la PDP son principalmente evidentes entre los Grupos I (con un menor nivel de madurez de PDP) y III (con un nivel de madurez relativamente mayor). A pesar de las diferencias en la gestión del PDP entre los grupos, si se compara la práctica con el marco teórico (buenas prácticas en la gestión del PDP), los 3 grupos se encuentran en el nivel básico o inicial general de madurez del PDP. Analizar e identificar el nivel de madurez en el que se encuentran las empresas puede ayudar a orientar el proceso de mejora de la PDP y a desarrollar políticas públicas que incentiven el desarrollo de productos y la innovación en las empresas nacionales del sector.1. INTRODUCCIÓNEl agronegocio ha presentado un significativo protagonismo en la economía brasileña, especialmente en el período de 1999 a 2005 (CONFEDERACIÓN DE AGRICULTURA Y PECUARIA DE BRASIL - CNA; CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS EN ECONOMÍA APLICADA - CEPEA, 2005). Según el Ministerio de Agricultura, Pecuaria y Abastecimiento MAPA (BRASIL, 2004), la evolución del agronegocio brasileño está directamente asociada al desarrollo científico-tecnológico, a la modernización de la actividad rural, a la expansión de la industria de máquinas e implementos agrícolas, a la adopción de programas de sanidad animal y vegetal y a la modernización de las políticas agrícolas.El sector de máquinas e implementos agrícolas (MAI), cuyo desempeño está directamente relacionado con el desempeño de la agricultura y la disponibilidad de crédito agrícola para inversiones (BRASIL, 2006), mostró una gran expansión en el mismo período (1999 a 2005), siguiendo el desarrollo del agronegocio.

Es un reto mantener el ritmo impuesto por la situación actual, en la que las innovaciones tecnológicas, las mayores exigencias del mercado y muchas otras características han hecho que las empresas sean más ágiles en lo que desarrollan. Como consecuencia, el proceso de desarrollo de productos se ha vuelto peligroso, ya que se salta pasos cruciales, en detrimento de una comercialización más rápida. Los modelos de desarrollo de productos son la forma de secuenciar los pasos necesarios para diseñar un producto. Uno de los más conocidos es el desarrollado por los alemanes Gerhard Pahl y Wolfgang Beitz, pertenecientes a la escuela semántica del diseño. En este artículo se analiza a fondo y se proponen puntos que pueden mejorarse para ofrecer mayor seguridad a los productos desarrollados por ella. Al final, se presentan 11 puntos como propuestas de mejora del método estudiado, seguidos de explicaciones y justificaciones basadas en bibliografía sobre el tema.1. INTRODUCCIÓNUna de las características más llamativas del mundo actual es la velocidad del cambio tecnológico. En las últimas décadas se han observado con bastante frecuencia las repercusiones causadas por el avance de la tecnología en los distintos sectores de la economía. El ritmo acelerado en la aparición de nuevos nichos de mercado o incluso los cambios en las tendencias y los deseos de los consumidores obligan cada vez más a las empresas a tener versatilidad en su combinación de productos. Esto ha exigido que el Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) sea mucho más dinámico y rápido. Entonces surge un problema, el de no promover un buen desarrollo de algunas actividades importantes benchmarking, ingeniería inversa, prototipado o pruebas de resistencia y seguridad porque tardan un cierto tiempo en realizarse (HALE; KIRWAN; KJELLÉN, 2007; DILLENBURG, 2005; KINDLEIN JÚNIOR; PLATCHECK; CÂNDIDO, 2003; GUBER, 1998). Así, generalmente, debido a la velocidad de lanzamiento del producto en el mercado, se omiten las pruebas, dejando para promover cambios, más tarde, si hay fallas en el proyecto original. Esta dinámica del mercado hace que el desarrollo de productos sea bastante arriesgado, ya que provoca cambios organizativos y tecnológicos en las empresas, con un aumento de los factores que hay que gestionar en un plazo cada vez más reducido. Un entorno cada vez más complejo. Esta complejidad ha dificultado la comprensión, el control y la gestión de los procesos de desarrollo de productos (ESTORILIO; SZNELWAR, 2001).Para Kruglianskas (1992), muchas empresas brasileñas desarrollan sus productos de forma empírica, utilizando un sistema de información deficiente que a menudo repite los mismos errores de diseño. Aquí radica el principal problema de toda esta situación que se ha planteado. A veces, estos fallos se producen cuando el producto está en uso y, lo que es peor, dan lugar a incidentes o incluso accidentes.

Los principales conceptos de gestión de la cartera de proyectos, o simplemente PPM, no están ampliamente difundidos en las organizaciones, especialmente en el área de proyectos. A pesar del desarrollo académico, las técnicas de PPM son nuevas para la mayoría de las empresas, principalmente en Brasil, donde este es un tema emergente desde que comenzó en los años 90, pero ha crecido rápidamente en la década actual. Debido a la falta de datos empíricos sobre la implementación de PPM y sus resultados, este trabajo tiene como objetivo identificar las principales prácticas de PPM adoptadas, sus etapas de implementación y la relación entre esas prácticas y los beneficios obtenidos. Este estudio presenta una encuesta exploratoria completada por 31 encuestados, que son ejecutivos de diferentes organizaciones. Los principales resultados de la investigación indican que la PPM aún está poco presente en las organizaciones y, cuando lo está, no muestra resultados claros.1. INTRODUCCIÓNEl campo de la gestión de carteras se originó en la década de 1950 con el desarrollo de las bases de la teoría moderna de carteras en el ámbito empresarial. En las décadas de 1980 y 1990 se sentaron las bases de la gestión de carteras de proyectos (GCP) (DYE; PENNYPACKER, 1999; DE REYCK et al., 2005).La literatura sobre el análisis y la planificación de la cartera de proyectos creció en la década de los 90, de forma similar a lo que había ocurrido con la cartera de negocios en los años 70 y 80. En este periodo, se desarrolló el plan de proyecto agregado (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992) y se realizaron varios estudios sobre la cartera en el contexto del desarrollo de nuevos productos y de la investigación y el desarrollo (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997a, b, 1998, 1999, 2001a, b), al mismo tiempo que las empresas estadounidenses empezaban a reconocer que los principios de la gestión de proyectos podían utilizarse tanto para la implantación como para la operacionalización de planes estratégicos (KERZNER, 2002).En las últimas décadas, las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos y la gestión de carteras han empezado a integrarse, lo que se ha denominado en la literatura gestión de carteras de proyectos, o simplemente el acrónimo, PPM (Project Portfolio Management). La PPM se ha convertido en un factor importante para el éxito de las estrategias a largo plazo de las organizaciones y está relacionada con el papel de los altos ejecutivos y los principales responsables de la toma de decisiones, que deben validar las inversiones pertinentes y formular y aplicar metas y objetivos. Sin embargo, las técnicas estudiadas son nuevas para las organizaciones, sus resultados no se han probado a fondo y aún no existe consenso entre los ejecutivos sobre la importancia de la GCP (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT 1997b, 1999, 2001b; DYE; PENNYPACKER 1999; LEVINE, 1999; ARCHER; GHASEMZADEH, 1999; DIETRICH; LEHTONEN, 2005).

El conjunto de competencias organizativas que una empresa emplea en la realización de sus operaciones define potencialmente su capacidad para alcanzar una determinada estrategia empresarial. Este documento propone desarrollar un proceso de análisis de los proyectos de inversión basado en las competencias. El estudio se desarrolla en el contexto de las pequeñas empresas y se aplica a los proyectos de ampliación de capacidad. El enfoque desarrollado se basa en la construcción de un marco teórico-conceptual, que se perfecciona mediante un conjunto de entrevistas con expertos. En las entrevistas participaron tres analistas de inversiones completas y tres académicos de los campos de la gestión estratégica de operaciones y la gestión económica de la producción. El proceso desarrollado se pone a prueba en casos de simulación utilizando datos obtenidos de tres proyectos de inversión analizados por un banco de desarrollo, entre marzo de 2002 y septiembre de 2003. Los casos se distribuyen entre los sectores manufacturero, comercial y de servicios. El resultado del trabajo es un proceso de análisis de inversiones que utiliza el concepto de competencias empresariales para evaluar la capacidad de una empresa para generar resultados. El proceso desarrollado vincula los recursos y las competencias a la estrategia empresarial adoptada, evaluando las condiciones necesarias para el desarrollo de la estrategia. El estudio es de carácter exploratorio y, por lo tanto, no permite generalizaciones. Es necesario ampliar el número de simulaciones y probar la utilización del proceso con diferentes analistas de inversión. La principal implicación práctica del trabajo es que propone un procedimiento estructurado para analizar proyectos de inversión de pequeñas empresas, dadas las dificultades para obtener información económica y financiera de estas empresas. La investigación contribuye al desarrollo de metodologías de análisis de proyectos de inversión, basadas en un enfoque estratégico.1. INTRODUCCIÓNEn un mundo globalizado, en el que la competencia en el mercado empresarial es cada vez más intensa, las empresas necesitan mejorar su rendimiento y ampliar sus áreas de actuación, buscando activamente nuevas formas de operar sus unidades de negocio en el día a día, optimizando e integrando los recursos existentes y racionalizando el uso de los valores monetarios a la hora de aplicarlos a nuevas inversiones. El dinamismo generado por esta imposición global ha llevado al avance de las teorías y herramientas de gestión de la producción, reflejándose en los procedimientos operativos de las organizaciones comerciales, industriales y de servicios. Sin embargo, en el desempeño de las instituciones bancarias y financieras, fundamentales para el suministro de crédito a diversos sectores, hay un gran interés en la automatización de procesos, buscando reducir costos y aumentar el volumen de transacciones.

Este trabajo investiga las compensaciones financieras obtenidas por los proveedores de componentes industriales de artículos clasificados como premium (productos de alto valor añadido) al satisfacer las demandas de valor clave de grandes compradores industriales. Las compensaciones financieras incluyen el aumento del precio y la fracción de lote de compra (porcentaje del lote de compra asignado a cada proveedor). El método de investigación fue un estudio de casos múltiples. En la investigación participaron, por un lado, cinco clientes globales de los sectores del acero, las bebidas y los equipos y, por otro, cuatro proveedores de componentes industriales: rodamientos especiales, subsistemas hidráulicos, subsistemas neumáticos y equipos electrónicos. La investigación investigó los valores descritos en la bibliografía para los suministros industriales (producto, servicio y suministro) e identificó que se da prioridad al valor del producto y que los valores de suministro y servicio suelen considerarse después de la aprobación técnica del valor del producto. La investigación también cuantifica la influencia de la combinación de estos valores en los niveles de precios y la fracción de lote de compra. Los resultados sugieren preguntas para futuras investigaciones, que se organizarán en forma de encuesta.1. INTRODUCCIÓNLa cuestión de los valores exigidos por los compradores industriales de artículos de primera calidad (alto valor añadido) ha sido objeto de estudio por parte de los investigadores. Hasta donde sabemos, los resultados de estos estudios han apuntado a tres valores principales: (i) producto (MATTHYSSENS; VANDENBEMPT; BERGHMAN, 2006; LINDGREEN; WYNSTRA, 2005); (ii) servicio (ULAGA; EGGERT, 2006; VARGO; LUSCH, 2004; JACKSON; NEIDELL; LUNSFORD; BANTING, 1984; ANDREASEN; BEST, 1977); y (iii) oferta (HSIEH; CHIU; HSU, 2008; CHAKRABORTY; SRIVASTAVA; MARSHALL, 2007; CANNON; HOMBURG, 2001; NOORDEWIER; JOHN; NEVIN, 1990). El valor del producto para el comprador se produce cuando un artículo o subsistema satisface las demandas de rendimiento operativo; el valor del servicio está vinculado a la necesidad de actividades paralelas a la fabricación y el uso del producto, como la formación y la asistencia técnica; y el valor del suministro está vinculado a la garantía de continuidad y fiabilidad de las entregas.Se buscaron artículos publicados en revistas como Supply Chain Management: An International Journal; International Journal of Operations and Production Management; International Journal of Purchasing and Supply Chain Management; Industrial Marketing Management y Journal of Business and Industrial Marketing, entre 1966 y 2008. En estos medios y en este intervalo de tiempo, no se encontró ninguna investigación que tuviera como objetivo determinar la influencia de estos valores en los niveles de precios y en la fracción del pedido (porcentaje del lote de compra asignado a cada proveedor) con grandes compradores industriales.