El gráfico de control y el gráfico de varianza generalizada |S| se utilizan para monitorizar el vector de medias y la matriz de covarianza de procesos multivariantes. En este artículo, proponemos el uso de un único gráfico para supervisar procesos bivariantes, es decir, el gráfico de control MCMAX basado en un nuevo estadístico, que corresponde al máximo entre cuatro valores muestrales: las medias muestrales estandarizadas (en módulo) y las varianzas muestrales estandarizadas (ponderadas). Los usuarios conocen bien las medias y las varianzas muestrales; no ocurre lo mismo con el estadístico de Hotelling o la varianza generalizada. En consecuencia, preferirán utilizar el gráfico propuesto en lugar de los gráficos conjuntos y |S|. En general, el usuario prefiere esperar a que aparezca un segundo punto más allá del límite de control (no muy lejos del primero) antes de interferir en el proceso. Con esta nueva regla, el gráfico propuesto es más rápido a la hora de señalar las condiciones de fuera de control, excepto cuando la correlación entre las dos características de calidad es demasiado alta. En este caso, los gráficos conjuntos y |S| son más rápidos a la hora de señalar causas asignables que sólo afectan a una de las dos características de calidad, cambiando su media y/o aumentando su varianza.1. INTRODUCCIÓNLos gráficos de Shewhart han sido los dispositivos estadísticos más utilizados para el control de calidad de los procesos que requieren la supervisión de una sola característica de calidad. Sin embargo, cada vez son más los procesos que requieren la supervisión simultánea de varias características de calidad. En este contexto, los gráficos Shewhart de y S2 se sustituyen por el gráfico T2, propuesto por Hotelling (1947), que sirve para detectar cambios en el vector de medias de procesos multivariantes, y por el gráfico de varianza generalizada |S|, propuesto por Alt (1985), que sirve para diagnosticar cambios en la matriz de covarianza.Gráficos de control más eficientes que el gráfico |S| han sido objeto de investigación. Costa y Machado (2008) propusieron un gráfico de control para monitorizar la matriz de covarianza de procesos bivariantes que sólo requiere el cálculo de las varianzas muestrales de las dos características de calidad. Los puntos del gráfico corresponden a los valores del estadístico VMAX, es decir, el valor de la mayor varianza muestral. El gráfico propuesto por Costa y Machado (2008), llamado gráfico VMAX, tiene un rendimiento superior al gráfico de varianza generalizada |S| y, además, tiene una mejor capacidad de diagnóstico, es decir, es más fácil identificar la variable que ha tenido su variabilidad alterada por la ocurrencia de la causa especial.

En el entorno competitivo actual, la toma de decisiones se ha convertido en una tarea cada vez más complicada, en la que intervienen numerosas variables, y sus relaciones, no siempre claramente comprendidas. Una de estas relaciones, en la que se centra este trabajo, es la relación entre el tamaño del lote de producción y el plazo medio de entrega. Esta relación es ampliamente conocida en la literatura específica sobre teoría de colas, pero no ocurre lo mismo en la práctica de la gestión de operaciones. Este trabajo aborda esta cuestión, con el objetivo de presentar y comparar el efecto de seis programas de mejora continua sobre variables del taller (variabilidad de la llegada de pedidos, variabilidad del proceso, tasa de defectos, tiempo hasta el fallo, tiempo de reparación y tiempo de preparación) en la relación tamaño de lote × plazo de entrega en un entorno de una sola máquina que fabrica múltiples productos. Para ello se combinan los enfoques de la dinámica de sistemas (Forrester, 1962) y la física de fábricas (Hopp; Spearman, 2008). Se realizan dos conjuntos de experimentos: i) Una gran mejora (50%) en cada una de las variables por separado, como la que se obtendría con una gran inversión; ii) Una pequeña mejora en todas las variables simultáneamente. Los resultados mostraron: a) el efecto positivo de los programas de mejora continua en las variables del taller sobre el plazo de entrega; b) la importancia de conocer la curva tamaño de lote × plazo de entrega y el papel de la reducción de la preparación antes de iniciar programas de reducción del tamaño de lote; c) que invertir en pequeñas mejoras en muchas variables simultáneamente es una política mejor, con respecto al plazo de entrega, que realizar una gran mejora en una sola variable; d) algunas contribuciones para comprender mejor los paradigmas modernos de gestión de la producción, como la fabricación ajustada y la fabricación de respuesta rápida.1. INTRODUCCIÓNLas decisiones rutinarias en el entorno de fabricación, como el tamaño del lote de producción, tienen implicaciones estratégicas fundamentales para la empresa (Buffa, 1984). Tradicionalmente, se han utilizado modelos de costes para apoyar las decisiones sobre el tamaño de los lotes. La gran mayoría de la bibliografía existente sobre el problema del tamaño de los lotes trata de encontrar un tamaño de lote óptimo que minimice los costes totales. Estos modelos se denominan EOQ - Lote Económico de Compra o EPQ - Lote Económico de Producción.

Relacionar los modelos mentales con las competencias directivas puede ser un factor de ventaja competitiva para las organizaciones. Partiendo de este supuesto, el objetivo de este artículo es relacionar las aptitudes cerebrales dominantes con las competencias directivas requeridas en determinados sectores de una empresa, a partir de un enfoque metodológico cuantitativo descriptivo. Para ello, se realizó una encuesta a 127 gestores de nivel táctico operativo de una empresa textil de tamaño medio del Estado de Santa Catarina, aplicando el instrumento de identificación de aptitudes cerebrales dominantes propuesto por Miranda (1997). Los resultados obtenidos con este instrumento fueron relacionados y analizados a partir de las funciones desempeñadas por los empleados y del modelo de competencias gerenciales propuesto por Quinn et al. (2003). Los análisis realizados mostraron una relación directa entre los elementos abordados, además de verificar la importancia de la investigación como instrumento de gestión del capital humano de las organizaciones.1. INTRODUCCIÓNLos cambios sociales, culturales y tecnológicos han obligado a las empresas a reajustar sus estructuras, estrategias y formas de trabajar. Cada vez es más necesario contar con profesionales competentes, especialmente los que dirigen organizaciones, para adaptarse y sobrevivir en un mercado altamente competitivo y basado en el conocimiento.El conocimiento se ha establecido como un elemento esencial para cualquier nivel de actividad organizativa. Stankosky (2005) señala que el conocimiento es información que tiene valor, es relevante, actual y aplicable, y debe cumplir los objetivos de rendimiento de las organizaciones. Su importancia se desprende de la creciente preocupación y esfuerzo de las organizaciones por establecer criterios y métodos que garanticen una gestión eficaz del conocimiento.Uno de los principales pilares de la gestión del conocimiento es la correcta gestión del capital intelectual de la organización. También según Stankosky (2005), la gestión del capital intelectual se ha convertido en esencial como fuente de ventaja competitiva. Para los gestores del capital intelectual, el proceso de transformación de los recursos humanos en activos intelectuales, que pueden gestionarse como otros activos de la organización, reviste una importancia fundamental.

Este artículo pretende diagnosticar y verificar la viabilidad de la implantación de un programa de Gestión del Conocimiento en una institución de investigación e innovación. Para ello, se utilizaron dos herramientas diferentes, la Sociometría y la Encuesta de Aprendizaje Organizacional, observando respectivamente los arreglos sociales y el potencial de aprendizaje de los grupos de trabajo dentro de la institución en estudio. Como principales conclusiones, se identificaron los liderazgos formales e informales, además de identificar las principales cuestiones que influyen en el proceso de gestión y su potencial.1. INTRODUCCIÓNEl capital humano combinado con la innovación y las habilidades personales son la clave para lograr la ventaja competitiva, por lo que si las organizaciones son capaces de identificar y utilizar adecuadamente estos recursos, tanto adquiridos como generados, obtendrán ventajas en este objetivo Silveira (2004).Así, podemos observar que la búsqueda del control del proceso de conversión del conocimiento tácito en explícito en las organizaciones va acompañada de la dificultad de promover un contexto (Ba) favorable para obtener resultados positivos tanto para la organización como para las personas que lo generan (JENSEN et al., 2007; MUNIZ, 2007).Por ello, la Gestión del Conocimiento (GC) puede contribuir significativamente a la obtención de estas ventajas, ya que sus actividades están directamente relacionadas con las habilidades y conocimientos de las personas implicadas. Además, la GC permite que las experiencias y los conocimientos generados durante las actividades se difundan por toda la organización, lo que conduce a una mejora continua de sus procesos, Amaral (2001).El proceso de gestión del conocimiento se relaciona estrechamente con las personas, la creación y socialización del conocimiento se desarrolla a partir de la interacción directa entre los diversos individuos de la organización, Nonaka y Takeuchi (1997). Moscovici (1995) subraya esta importancia al afirmar que las relaciones sociales son la base del funcionamiento de cualquier relación humana.Además, también podemos observar que dentro de los procesos de GC, algunos desarrollos proporcionan mejores análisis en relación a los procesos sociales, entre los más utilizados se encuentra el aprendizaje organizacional, porque permite crear un ambiente de expansión continua de la capacidad de aprender, generando resultados significativos para la institución Nevis, Dibella y Gould (1995).

Este artículo presenta y pone a prueba un método de construcción de modelos para medir el rendimiento medioambiental de las operaciones de fabricación. El método de investigación fue el estudio de casos múltiples. El desempeño ambiental de una operación manufacturera se trató como una variante intangible, compuesta por cinco constructos latentes: emisiones atmosféricas, efluentes líquidos, residuos sólidos, empleo y gestión de recursos naturales y requisitos legales y cumplimiento de certificaciones. Los cuatro primeros tienen un impacto directo sobre el medio ambiente y el último se acepta como condición prioritaria y necesaria para los demás. El significado de los constructos se valoró mediante indicadores y se evaluó mediante cuestionarios respondidos por directivos de cinco operaciones: producción de huevos de gallina, fabricación mecánica, fabricación de artículos eléctricos, fabricación de alimentos para animales y estampación de acero. Los resultados fueron discutidos y comparados, proporcionando algunos indicadores para una eventual reformulación de las estrategias ambientales de las empresas estudiadas, a ser adoptadas dentro de las estrategias operacionales de las empresas.1. INTRODUCCIÓNLa preocupación formal por el medio ambiente es un hecho reciente en la historia de la humanidad. Esta preocupación se ha acentuado a partir de los años sesenta. Desde entonces se han celebrado varias reuniones mundiales, algunas de las cuales pueden destacarse por sus consecuencias. En 1972 se celebró en Estocolmo una conferencia mundial sobre el medio ambiente. En 1992 se celebró en Río de Janeiro la ECO-92, organizada por la CNUMAD (Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo). Se elaboró la Agenda 21, que se convirtió en una opción de referencia para la aplicación de programas y políticas de preservación del medio ambiente y desarrollo sostenible. Se celebraron dos reuniones: en Kioto, en 1998, en la que se debatió el impacto de las emisiones de gases sobre el medio ambiente, y en Johannesburgo (Río más diez, en 2002), la conferencia de las Naciones Unidas sobre medio ambiente y desarrollo sostenible (MACHADO, 1997; LUZ; SELLITTO; GOMES, 2006).Un tipo de interacción antropogénica con el medio ambiente se produce en las operaciones de fabricación. Los aspectos que vinculan el medio ambiente y las operaciones se han debatido más intensamente a medida que han aumentado las presiones legales y de los consumidores sobre las cuestiones medioambientales. Según Donaire (1999), las operaciones de fabricación pueden responder a tales presiones con un control al final de la cadena, instalando dispositivos que neutralicen las agresiones medioambientales sin interferir en el proceso; o con un control durante el proceso, rediseñado para reducir las presiones medioambientales, reutilizar materiales y racionalizar los insumos y la energía.

El objetivo de este artículo es clasificar los sistemas de medición del rendimiento (PMS) en función de los enfoques utilizados. Se revisaron 140 enfoques sobre el tema entre 1980 y 2007. Tras la revisión, los enfoques se clasificaron en función de cinco criterios: en relación con el ámbito; en relación con el tipo de enfoque; en relación con el enfoque; en relación con el nivel de medición; en relación con el grado de complejidad; así como algunas cuestiones complementarias. El entorno de SGI más extendido es el corporativo, sin embargo, en la actualidad, varios enfoques abordan la cadena de suministro, los servicios y el individuo. La mayoría de los enfoques analizados son de tipo práctico, con un enfoque no financiero y en los más diversos niveles de medición y grado de complejidad. Las aportaciones de este trabajo se centran en generar un mejor y sistematizado conocimiento sobre el tema de los sistemas de medición del rendimiento, así como en identificar las tendencias futuras dentro de este tema.1. INTRODUCCIÓNYa antes de la revolución industrial y de la aparición del paradigma fordista-taylorista, los artesanos utilizaban sistemas de medición del rendimiento contable. A principios del siglo XIX, los directores de fábrica tomaban decisiones basándose en información sobre el coste por hora de la transformación de materias primas en productos acabados, particularizada por departamentos e individuos. De este modo, medían la eficacia del proceso y comparaban el rendimiento productivo de cada empleado. Esta información se utilizaba para conceder retribuciones adicionales a los empleados más productivos y fijar objetivos para los demás. A mediados del siglo XIX, los gestores financieros de los ferrocarriles desarrollaron una nueva medida del rendimiento: el índice de explotación, que correlacionaba la relación entre los gastos de explotación y los ingresos. Este índice se utilizaba para medir la eficacia de los gestores locales y la rentabilidad de la empresa. Las fábricas personalizadas utilizaban esta información contable y de producción para determinar los productos y precios de venta más rentables. También en el siglo XIX, Frederick W. Taylor fundó la gestión científica, que sustituyó los métodos empíricos por otros científicos, mediante procedimientos destinados a medir con mayor precisión la cantidad de material, mano de obra y tiempo de máquina necesarios para la producción (KAPLAN; COOPER, 1998).A principios del siglo XX se desarrolló el indicador del rendimiento de la inversión (ROI), que, junto con otros indicadores financieros, pasó a ser utilizado por los responsables de la toma de decisiones en las grandes empresas para controlar la organización. La mayoría de las organizaciones empezaron a adoptar estos indicadores como único medio de evaluar el rendimiento (JOHNSON; KAPLAN,1987).

Con el fin de desarrollar una mano de obra cualificada en el ámbito del petróleo, el gas natural y los biocombustibles, la Agencia Nacional del Petróleo (ANP) viene promoviendo programas de formación de recursos humanos (HRP) en todo el país. Para elaborar las estrategias subyacentes a dichos programas de forma estructurada y completa, se han adoptado métodos de gestión como el Cuadro de Mando Integral (CMI). Sin embargo, contratiempos como la incapacidad de medir las incertidumbres implicadas hasta la consecución de los objetivos deseados sugieren la adopción de formalismos más sofisticados, como las redes bayesianas (RB), en detrimento del BSC. En el caso de las BN, el reto se convierte en una cuantificación adecuada de sus parámetros, que permita obtener estimaciones fiables a partir de ellas. El objetivo de este trabajo es evaluar el rendimiento de las RBs en el soporte de un determinado problema real de PRH, a partir de la comparación entre sus predicciones y lo realmente observado. El modelo en cuestión se elaboró a partir de un BSC y posteriormente se cuantificó según opiniones de expertos, debido a la ausencia total de datos empíricos relevantes. El RB se diseñó para apoyar la definición y aplicación de estrategias de desarrollo científico y apertura de mercados especializados para un determinado curso de ingeniería en una universidad federal del país. Los análisis realizados indican el buen funcionamiento del modelo y señalan el método de cuantificación adoptado como uno de los principales componentes responsables.1. INTRODUCCIÓNCon el objetivo de desarrollar investigaciones sobre recursos humanos, la Agencia Nacional del Petróleo - ANP - viene creando programas en varios estados de Brasil con el objetivo de obtener mejores formas de gestión de los recursos humanos en las fuentes derivadas del petróleo y del gas industrial. Estos programas se denominan Programas de Recursos Humanos - PRH - y llegan a casi todo el país, contando actualmente con 36 proyectos en 16 estados. El objetivo general de los PRH es reclutar profesionales y formarlos para funciones relacionadas con las áreas de petróleo, gas natural y biocombustibles. Concretamente, los objetivos del PRH en cuestión son formar profesionales para diseñar, operar y reparar unidades de procesamiento de gas. La ANP adopta una política de asignación de fondos a los PRH del siguiente modo: cuanto mejores sean los resultados de un PRH, mayores serán los fondos que se le asignen. Los resultados considerados positivos van desde la investigación de grado hasta el patrocinio de empresas externas, lo que lleva a la creación de Universidades-Empresas, por ejemplo. Durante los años 2006 y 2007, el desempeño del PRH objeto de estudio de este trabajo se situó entre los diez últimos de los 36 mantenidos por la ANP. Esto refleja la ineficacia e ineficiencia de la política administrativa experimentada por el programa en ese período para alcanzar los objetivos exigidos por la ANP.

Los sistemas de gestión medioambiental certificables, como la norma ISO 14001, han sido una opción cada vez más utilizada por las organizaciones para revisar sus responsabilidades medioambientales, normalizar los procesos de producción, reducir costes y mejorar su imagen. Sin embargo, su implantación en las industrias genera cambios significativos en la cultura y la estructura y debe ser considerada seriamente por directivos y consultores. Por lo tanto, el principal objetivo de este trabajo es proponer estrategias prácticas -a la luz de la teoría y basándose en dos estudios de casos- para la implantación de sistemas de gestión medioambiental basados en la norma ISO 14001 en empresas industriales. Para ello, realizamos dos estudios de casos: uno en una empresa de baterías para automóviles y otro en una empresa de muebles. Los datos se recogieron a partir de entrevistas semiestructuradas con directivos directamente responsables de estos sistemas y con empleados clave, observación in situ y análisis de documentos. Al final del documento se incorporan sugerencias de prácticas relacionadas con: la alta dirección, la gestión de personas, los comités de gestión medioambiental, la misión y las políticas, la formación y la comunicación.1. INTRODUCCIÓNAnte la necesidad de reducir costes y adaptar los productos y procesos productivos a las necesidades del mercado, las organizaciones, especialmente las industriales -objeto de estudio de este trabajo-, se ven presionadas a modernizar sus sistemas de gestión para proporcionar una mayor calidad a los productos, posibilitar y apoyar las innovaciones tecnológicas, contribuir al desarrollo sostenible, garantizar una mayor competitividad y, en consecuencia, rentabilidad.Los sistemas de gestión medioambiental (SGMA) han sido una de las alternativas utilizadas por las empresas para alcanzar estos objetivos. Por lo general, exigen la formalización de procedimientos operativos, establecen un seguimiento y fomentan la mejora continua, lo que permite reducir las emisiones de residuos y disminuir el consumo de recursos naturales.El sistema basado en la norma ISO 14001 (ISO, 2004) es uno de los modelos de gestión ambiental (GA) más adoptados en el mundo. Se trata de una referencia certificable en forma de requisitos que exige una serie de procedimientos e iniciativas, sin determinar cómo deben llevarse a cabo, y exige que se cumpla la legislación medioambiental local.Sin embargo, el desarrollo e implantación de este tipo de sistemas se ha enfrentado a una serie de problemas que van desde la escasa implicación de la alta dirección hasta la dificultad para interpretar los procedimientos escritos, destacando los relacionados con los recursos humanos: bajo nivel de educación y formación, desmotivación y resistencia al cambio.

Este artículo recopila los principales resultados de una investigación cuyo objetivo era investigar la naturaleza de las relaciones entre los constructos de orientación a procesos empresariales (BPO), indicadores analíticos y rendimiento competitivo de una muestra de 368 empresas brasileñas grandes y medianas que operan en diferentes sectores de la industria y las operaciones de servicios dentro de la economía brasileña. A través de una encuesta, la investigación incluyó pruebas de hipótesis y el uso de técnicas estadísticas bivariadas y multivariadas. Se realizaron pruebas para medir la consistencia interna de las escalas del instrumento de investigación, así como para evaluar la composición estructural del modelo, a través de la modelización de ecuaciones estructurales. Se validaron las escalas y el modelo. Los resultados indican la importancia estratégica de los factores de BPO y de los indicadores analíticos como predictores del rendimiento competitivo de las empresas. A través de la ecuación estructural del modelo, estos predictores fueron capaces de explicar el 66,3% de las variaciones en el desempeño de las empresas de la muestra, siendo igualmente significativos los efectos directos (path coefficients) verificados entre los constructos de BPO, indicadores analíticos y desempeño.1. INTRODUCCIÓNEn el ámbito de la gestión de operaciones, el concepto de orientación a los procesos empresariales (BPO) se asocia a mejores resultados en determinados indicadores clave del rendimiento competitivo de las empresas y las cadenas de suministro (BREWER; SPEH, 2001; CROXTON et al., 2001; HAMMER; STANTON, 1999; GROVER et al., 1995; HAMMER; CHAMPY, 1993; PORTER, 1985; HAMMER, 1990; DAVENPORT; SHORT, 1990).Las primeras aportaciones al tema de la gestión de procesos pueden identificarse en el desarrollo conceptual y metodológico de la Gestión de la Calidad Total (GCT). La convergencia del desarrollo de la TQM hacia la gestión orientada a procesos es evidente en muchos aspectos, y se pueden encontrar contribuciones conceptuales relevantes en trabajos seminales sobre el tema (CROSBY, 1979; SCHONBERGER, 1982; SHEWHART, 1986; DEMING, 1986). La mejora incremental de los procesos exige que las empresas reduzcan todas las formas de desperdicio de recursos a lo largo del tiempo, buscando eliminar los esfuerzos que generan costes sin aportar efectivamente valor a sus clientes, lo que, en definitiva, representa una pérdida de eficiencia del sistema (SCHONBERGER, 2007; WOMACK; JONES; ROOS, 1992).

La competitividad empresarial requiere la capacidad de la empresa para definir y aplicar estrategias competitivas que permitan su supervivencia y desarrollo a largo plazo, es decir, su sostenibilidad. Entre estas estrategias, la innovación tecnológica asociada al desarrollo de la capacidad técnico-científica de la empresa, y por tanto, de las personas que trabajan en sus distintos procesos, ha adquirido una posición de creciente importancia en la planificación y actuación empresarial. En consecuencia, las relaciones interpersonales son un factor crítico para los procesos de innovación, que deben ser mejorados continuamente. El objetivo principal de este estudio es contribuir a la comprensión de las dinámicas asociadas a estos procesos a partir del estudio de caso realizado con foco en los procedimientos y flujos de información generados por la Gerencia de Capacidades de una gran empresa de telecomunicaciones en Brasil. La investigación se llevó a cabo a partir de enfoques cualitativos y cuantitativos. Por un lado, desde la perspectiva filosófica de la interpretación y a partir de la investigación cualitativa, fue posible estudiar el fenómeno social relacionado con la difusión del conocimiento entre los miembros de un equipo responsable de las acciones y propuestas técnicas en la gestión de la capacidad de la empresa de telecomunicaciones estudiada. Por otro lado, el enfoque cuantitativo permitió utilizar modelos matemáticos para medir propiedades (por ejemplo, cohesión, centralidad, prestigio y conectividad) de las redes estudiadas y proporcionar su caracterización topológica. El presente estudio se desarrolló a partir del modelo propuesto por Nonaka y Takeuchi (1977) para analizar y describir los procesos de creación y difusión del conocimiento en la organización, asociado a los métodos del Análisis de Redes Sociales (ARS). Los resultados sugieren que las redes estudiadas presentan una topología sin escalas, lo que hace que el flujo de información y conocimiento sea resistente a "ataques" aleatorios (por ejemplo, la dimisión espontánea de un miembro del equipo), pero vulnerable a "ataques" planificados (por ejemplo, la reasignación o el despido de personas o centros bien conectados).1. INTRODUCCIÓNLa dependencia mutua entre la organización y las tecnologías de la información (TI) se observa de forma creciente y explícita en los modelos de gobierno corporativo. Esta relación de interdependencia está motivada principalmente por la necesidad de una mayor transparencia en la administración y control de los recursos informáticos, que comprenden un conjunto de aplicaciones, infraestructuras informáticas y comunicaciones de datos de la organización. Este desafío ha llevado al desarrollo de modelos de gobernanza en los que la tecnología de la información se convierte en parte integrante de la organización y de su estrategia, buscando una respuesta a la evolución y complejidad de la competencia del mercado en el siglo XXI.