Muchas empresas que han implantado el sistema ERP R/3 de SAP y necesitan actualizar su versión se sorprenden por la gran cantidad de recursos humanos y estructurales necesarios para llevar a cabo estas actualizaciones. El largo plazo del proyecto, la cantidad de recursos financieros y la mano de obra interna necesarios para la actualización suelen ser similares a los de la implantación de un ERP original. Este artículo analiza la actualización de una versión en una empresa de bebidas. Tras una revisión bibliográfica para presentar un marco teórico de conceptos sobre sistemas ERP, se generó un cuestionario que sirvió como herramienta de recogida de datos. El artículo presenta los resultados de una encuesta que evalúa siete factores críticos de éxito relacionados con las implantaciones de sistemas ERP descritos en la literatura, durante una actualización de versión del sistema R/3 de SAP, comprobando si las exigencias están justificadas.1. INTRODUCCIÓNLa necesidad de ser competitivo a escala global y la búsqueda de alinear la tecnología con las estrategias empresariales han llevado a muchas empresas a implantar un sistema ERP (Enterprise Resource Planning). Según Corrêa (2001), un sistema ERP aporta beneficios económicos fácilmente identificables al simplificar las rutinas de trabajo y hacerlas más eficientes. Los proyectos de implantación de sistemas ERP suelen considerarse largos (COLANGELO FILHO, 2001) y costosos (POLLONI, 2000), a veces duran varios años y consumen decenas de millones de dólares.El dinamismo del mercado hace que las empresas necesiten ajustar constantemente sus procesos, lo que aumenta la necesidad constante de software actualizado con nuevas tecnologías y funcionalidades. Los proveedores de sistemas ERP, por su parte, lanzan cada vez más nuevas versiones con la promesa de ofrecer ventajas competitivas.Algunos autores, como Bancroft, Seip y Sprengel (1998), Vasilash (1996) y Bartholomew (1997), entre otros, señalan la complejidad de implantar un sistema ERP. Al igual que una implantación, una actualización de versión implica a toda la empresa, que pasa a depender de ella, y si falla durante este proceso, puede paralizar sus actividades.La necesidad de las empresas de hacer evolucionar sus sistemas ERP, migrando de una versión a otra, realizando upgrades mediante actualizaciones de versión de sus sistemas ERP, y la envergadura de estos proyectos que los hacen importantes motivaron el desarrollo de esta investigación, dedicada a estudiar la problemática y características presentes en los proyectos de actualización de versiones de sistemas ERP.

El objetivo de este artículo era analizar las estrategias de innovación de las empresas de base tecnológica desde la perspectiva de la Perspectiva Basada en los Recursos. En este sentido, la estrategia de investigación adoptada fue un estudio de caso múltiple, realizado con cuatro empresas. Los datos se analizaron en dos etapas: análisis individual y análisis cruzado de casos, con el apoyo del software Atlas.ti. En cuanto a las estrategias de innovación, se constató que los cuatro casos tienen un comportamiento reactivo a los cambios del entorno, llevando a cabo mayoritariamente estrategias de innovación explotativa a través de innovaciones incrementales y abiertas. A la luz del modelo VRIO, destacaron algunos recursos intangibles: el know-how, la cultura organizativa y la capacidad emprendedora e innovadora. La conclusión es que los cambios requeridos tanto tecnológica como estratégicamente refuerzan el valor de la perspectiva RBV a la hora de seleccionar, adquirir o mejorar los recursos tangibles e intangibles de las empresas de base tecnológica.1. INTRODUCCIÓNAnte el dinamismo del mercado global, los gestores de las organizaciones son cada vez más conscientes de la importancia de revisar sus procesos productivos tradicionales, buscando nuevas prácticas (LOPES; CARVALHO, 2012), en las que la innovación se caracteriza como un diferencial en la capacidad competitiva y de permanencia en el mercado (GUAN et al., 2009; ASSELINEAU, 2010; BOWONDER et al., 2010; COOPER; EDGETT, 2010; MORS, 2010). La innovación, a su vez, debe estar asociada tanto al conocimiento científico como a la experimentación práctica o a la combinación de tecnologías existentes (TIGRE, 2006).Aunque la innovación tecnológica y su aplicabilidad son relevantes para cualquier sector de la economía (STAL, 2010), es necesario destacar la importancia de su uso en las empresas de base tecnológica (EBT), donde la capacidad de innovar desempeña un papel esencial. Una empresa de base tecnológica es una "[...] empresa de cualquier tamaño o sector que tiene en la innovación tecnológica la base de su estrategia competitiva." (FINANCIADORA..., 2011, p. 1).Las empresas de base tecnológica, por su parte, se caracterizan por la utilización de recursos y conocimientos específicos como materia prima en la fabricación de productos, así como por la aplicación de nuevos conceptos en los procesos mediante la incorporación de avances tecnológicos (BELLI, 2008). Debido a estas características, se han convertido en un prometedor campo de investigación para comprender cómo los recursos, conocimientos y tecnologías aplicados pueden impulsar los resultados relacionados con la innovación e influir en las estrategias (BELLI, 2008; FREEMAN; SOETE, 2008).

Muchos trabajos de mantenimiento se describen en instrucciones escritas precisas. Estas instrucciones están relacionadas con un tipo concreto de equipo/máquina. En las instrucciones de mantenimiento, las reparaciones de los equipos se describen siguiendo un patrón de estabilidad y normalidad en el que todas las operaciones se producen de acuerdo con lo previsto, como si se hicieran en el taller, como equipos individuales. Pero en realidad, las reparaciones se producen en entornos complejos. Muy a menudo, las reglas descritas en las instrucciones tienen que adaptarse, o a veces romperse, para permitir la reparación en condiciones reales. Este artículo es el resultado de una investigación realizada en la sección de mantenimiento de una industria automovilística. El objetivo de este estudio es comprender la relevancia de las prescripciones para la ejecución de las actividades de mantenimiento, ya sean correctivas o preventivas. A partir de los presupuestos metodológicos del Análisis Ergonómico del Trabajo (AET), centrados en la distinción entre trabajo prescrito y trabajo real y entrevistas de autoconfrontación, se confrontó la actividad realmente realizada con la prescripción, mostrando numerosas fuentes de variabilidad, limitaciones y contingencias que son gestionadas por los profesionales durante el transcurso de la acción; movilizando competencias basadas en la experiencia y el saber hacer, así como estrategias de anticipación para el control de situaciones y acciones no siempre conscientes, lo que de hecho garantiza un compromiso efectivo entre producción y seguridad. Los resultados indican que estas prescripciones, aunque desarrolladas con la participación efectiva de los profesionales, son ineficaces para el trabajo real. Las limitaciones del trabajo real son el resultado de la lógica de la actividad en vivo, desfase inevitable entre los trabajos prescritos y los reales.1. INTRODUCCIÓNDada la complejidad de las plantas industriales, el trabajo formalizado basado en instrucciones y procedimientos ocupa un lugar preponderante en muchas empresas. Todos los procedimientos están relacionados con una instrucción que contiene una descripción de las operaciones que deben realizarse. Esto tiene su origen en el taylorismo, donde el diseñador prescribe la actividad del operario.En general, diversos estudios han evaluado la pertinencia de las prescripciones en situaciones de trabajo. Autores como Hatchuel (1996), Lima (1994), Lima y Schwartz (2002), Leplat (2004) y Terssac y Maggi (1996) señalan sus limitaciones, mostrando que la eficacia del trabajo no procede del respeto de las instrucciones, ya que no dan cuenta de la variabilidad presente en las situaciones productivas, que procede tanto de los individuos como de los dispositivos técnicos y organizativos.

Este estudio tiene como objetivo identificar la influencia de la edad, el tamaño, el alcance y la localización en la probabilidad de supervivencia a largo plazo de las pequeñas empresas industriales. Se trata de un estudio descriptivo basado en una base de datos que recoge información de pequeñas empresas ubicadas en la región de Campinas, estado de São Paulo, con datos de la Región Industrial de Campinas y de la Hacienda del Estado de São Paulo. El presente estudio mostró que la amplitud de la línea de productos, la cobertura del mercado y el tamaño influyen en la probabilidad de supervivencia de las pequeñas empresas industriales.1. INTRODUCCIÓNLa creciente importancia de las pequeñas empresas (PYME), debido a su significativa participación en el número total de empresas existentes y en el número total de puestos de trabajo generados, ha estimulado una serie de estudios que ponen de relieve su funcionalidad en las estructuras productivas y su contribución al empleo. Una de las cuestiones que generalmente impregna estos estudios se refiere a su continuidad en el mercado, a pesar de los inconvenientes que dificultan su competitividad (AUDRETSCH et al., 2009; HEADD; KIRCHHOFF, 2007; NAJBERG; PUGA; OLIVEIRA, 2002).Existe un amplio debate sobre los factores que pueden explicar la mortalidad de las pequeñas empresas y los que favorecen su supervivencia una vez creadas. Sin embargo, todavía son pocos los estudios que hacen hincapié en la búsqueda de elementos que contribuyan a explicar la continuidad de las pequeñas empresas en el mercado durante muchos años, superando la fase de mayor riesgo de mortalidad. Ante estas constataciones, surge la pregunta: a pesar de todas las restricciones y debilidades, y a pesar de los profundos cambios en el entorno macroeconómico, ¿cómo explicar la presencia de pequeñas empresas que permanecen en el mercado durante mucho tiempo?Al considerar las causas de la supervivencia y la mortalidad de las empresas, hay que tener en cuenta las características estructurales del sector en el que compiten, sobre todo en lo que se refiere a su tamaño, poder de mercado, naturaleza, intensidad de la competencia y forma de entrada. Independientemente de la estructura del sector y de sus formas de funcionamiento, los factores relacionados con las características de los directivos y sus opciones estratégicas, incluidas las relativas a la ubicación, el alcance de los productos y la cobertura geográfica, son igualmente importantes para los resultados de la empresa.

En el escenario competitivo actual, caracterizado por la globalización y los avances tecnológicos, surgen entornos extremadamente dinámicos que hacen hincapié en las estrategias flexibles, la perspectiva global, la inteligencia competitiva y la innovación. Teniendo en cuenta el concepto de ecoinnovación, se han destacado las cuestiones medioambientales en la competitividad. Este trabajo pretende identificar y analizar las actividades estratégicas medioambientales en una empresa nacional del sector cosmético, a través de datos secundarios y primarios (entrevista in loco). Los resultados mostraron una fuerte alineación entre la estrategia y las actividades medioambientales, así como interfaces con el producto, el marketing de procesos y las innovaciones organizativas. Asimismo, los procedimientos medioambientales dependen de iniciativas de la alta dirección y de la coordinación de la cadena de suministro. Las principales dificultades para las mejoras medioambientales están relacionadas con los elevados niveles de inversión en el desarrollo de productos y procesos, así como con los limitados conocimientos científicos y técnicos. Por último, cabe destacar la importancia de las interacciones intraempresariales e interempresariales para llevar a cabo mejoras medioambientales.1. INTRODUCCIÓNEn el contexto empresarial, se sabe que el medio ambiente es una fuente de recursos productivos, como materias primas, energía, suelo, metales, etc. Además, el proceso de producción genera tanto productos deseados, es decir, bienes y servicios, como productos no deseados, como residuos y contaminación. El rendimiento de las organizaciones debe analizarse desde diferentes perspectivas, abordando no sólo la competitividad económica, sino también la competitividad medioambiental. Según Farrell, Lukesch y Thirion (2000, p. 5), la competitividad medioambiental puede definirse como la[...] la capacidad de los agentes para destacar la importancia de su medio ambiente convirtiéndolo en un elemento distintivo de su territorio, garantizando al mismo tiempo la conservación y renovación de los recursos naturales y patrimoniales.Diferentes grupos de interés (stakeholders), como el gobierno, los clientes y la sociedad, han empezado a tomar conciencia de la responsabilidad medioambiental y a exigir que las empresas adopten una actitud adecuada hacia el medio ambiente (WEBER, 1999). El gobierno, imponiendo leyes más estrictas sobre las actividades empresariales y sus interacciones con el medio ambiente. Los clientes y la sociedad, al exigir productos, procesos y servicios "más limpios", es decir, con menor impacto negativo sobre el medio ambiente.

Varias organizaciones han implantado oficinas de gestión de proyectos (PMO) en sus estructuras. Así pues, el objetivo de este artículo es desvelar las percepciones reales de los profesionales de la gestión de proyectos sobre las oficinas de gestión de proyectos. El estudio de estas percepciones se basa en la aplicación de la teoría de la representación social. Como tal, este trabajo identificó, a través del método de evocación de palabras asociado a la teoría de la representación social, las percepciones de 716 gestores de proyectos con respecto al concepto de oficina de gestión de proyectos. A través del análisis de estas percepciones, el estudio demostró que la representación social de las oficinas de gestión de proyectos según las percepciones de los gestores de proyectos es muy similar a la función de la oficina de gestión de proyectos según lo establecido por sus directrices, lo que establece una alineación entre la teoría y la práctica con respecto a la función de las oficinas de gestión de proyectos en Brasil. Sin embargo, este trabajo también indica una gran diversidad de expresiones asociadas a la representación social de la PMO, lo que podría indicar una falta de consenso sobre el papel real de esta estructura organizativa.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de proyectos es una actividad cada vez más reconocida en todo el mundo. Según la guía PMBoK (PROJECT..., 2012), las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos, tales como: alcance, plazo, costes, calidad, personas, comunicaciones, riesgos, adquisiciones y partes interesadas, permiten establecer un marco metodológico que prevé la planificación y el control de los proyectos, a través de la integración de estas áreas, con el desarrollo de procedimientos, requisitos e indicadores para los procesos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre de los proyectos. La operacionalización de estos procedimientos en las empresas ha sido posible, en general, por la implantación y funcionamiento de la oficina de gestión de proyectos (PMO) (AUBRY; HOBBS; THUILLIER, 2007).Según Englund, Graham y Dismore (2003), la oficina de gestión de proyectos cambia fundamentalmente el concepto de cómo las empresas gestionan los proyectos y cómo las empresas "piensan" sobre la gestión de proyectos. En otras palabras, a través de una oficina de gestión de proyectos se pueden formalizar los procedimientos para abordar los procesos de gestión de proyectos (AUBRY; HOBBS; THUILLIER, 2007).

El concepto de confianza interorganizacional presenta lagunas que requieren más investigación para construir una teoría coherente que apoye las estrategias de cooperación e integración de la cadena de suministro. Esta investigación pretende explicar los antecedentes de la confianza interorganizacional a través de la relación entre los constructos desempeño operacional, características organizacionales, valores compartidos y relaciones interpersonales en las compras realizadas por las industrias manufactureras. En cuanto a los aspectos metodológicos, el estudio adopta la forma de una investigación descriptiva, de tipo encuesta, causal, teórico-empírica y de carácter explicativo, desarrollada mediante modelización de ecuaciones estructurales. Los cuestionarios fueron administrados a informantes clave, utilizando una muestra aleatoria simple desarrollada en las industrias manufactureras (CNAE 10 a 33) localizadas en la región del Gran Natal, que constituyen un importante sector de actividad económica con capacidad de generar dinamismo en la economía. Los primeros resultados de los análisis muestran el fenómeno de la confianza interorganizacional, que consiste en que las empresas compradoras creen en la empresa proveedora y se sienten seguras en relación con ella. El modelo inicial propuesto no se ajustaba y hubo que reespecificarlo. Este modelo reespecificado muestra que los resultados apoyan la explicación de que la confianza interorganizativa en las compras depende directamente de las relaciones interpersonales, los valores compartidos y el rendimiento operativo. Se concluye que esta confianza puede explicarse por un conjunto de interacciones entre estos tres determinantes, siendo la pieza central la relación interpersonal, que mostró el coeficiente de camino más alto para el factor.1. INTRODUCCIÓNLa forma en que la empresa se abastece ha provocado cambios en antiguos conceptos, dando lugar a la inclusión de nuevas formas de gestión que se consideran más eficientes, como las relaciones de cooperación con los proveedores. Esta cuestión es destacada por Morrissey y Pittaway (2006), que afirman que las compras han sido reconocidas como un importante factor de gestión y se han basado en conceptos de colaboración.Un problema importante en la práctica es que, aunque se reconoce la importancia de la colaboración con los proveedores, las estrategias organizativas, así como la cultura, las políticas, los sistemas y los procedimientos de la empresa, parecen reforzar el comportamiento competitivo. Crear capacidad para colaborar con los proveedores requiere cambios en la forma organizativa, no simplemente pequeñas intervenciones muy específicas en las relaciones interorganizativas (KNIGHT, 2000).

El sector del transporte aéreo de pasajeros en Brasil experimenta un gran crecimiento de la demanda y sufre problemas estructurales. Por lo tanto, es necesario realizar estudios para evaluar los servicios del sector desde la perspectiva de los usuarios. Por lo tanto, los objetivos del estudio son: validar un modelo de evaluación de los servicios de transporte aéreo e identificar si la imagen de las empresas del sector y la actitud de los usuarios son antecedentes de la intención de utilizar el transporte aéreo. El modelo teórico se basó en Vila y Gimeno-Martínez (2010), con una adaptación del sector del transporte ferroviario al transporte aéreo. Se realizó una encuesta a 231 usuarios de transporte aéreo y se verificó la robustez del modelo (χ²/gL = 2,14; RMSEA = 0,052; RMR = 0,101; GFI = 0,899; NFI = 0,895; RFI = 0,889; IFI = 0,946; TLI = 0,933 y CFI= 0,945). Se confirmaron las tres hipótesis contrastadas y se identificó que: la imagen es un antecedente de la actitud (β=0,635); la imagen es un antecedente de la intención de uso (β=0,379); y la actitud es un antecedente de la intención de uso (β=0,275). Esto demostró la importancia de una buena imagen para el desarrollo de este sector estratégico para el país.1. INTRODUCCIÓNEl sector del transporte aéreo está creciendo en todo el mundo y genera economías de escala, estimulando la inversión internacional, la aparición de nuevas empresas, la movilidad de la mano de obra, los viajes de ocio y los intercambios culturales, entre otras cosas (DALEY, 2009). Consciente de esta realidad, el mundo académico desarrolla cada vez más estudios sobre este tema. En la última década, sólo en el área de las ciencias sociales, se han publicado más de 1.050 artículos en revistas internacionales de renombre, con un aumento de más del 300% en este tipo de investigación (GINIEIS; SÁNCHES-REBULL; CAMPA-PLANAS, 2012).En Brasil, según Oliveira (2005), el sector ha pasado por varias fases de regulación, tales como: Regulación con política industrial (1973 a 1986); Regulación con política activa de estabilización (1986 a 1992); Liberalización con política inactiva de estabilización (1992 a 1997); Liberalización con restricción de la política de estabilización (1998 a 2001); Casi desregulación (2001 a 2002); y Regulación (desde 2003).La fase de re-regulación supuso el regreso de las autoridades reguladoras del gobierno federal. En 2005, se creó la Agencia Nacional de Aviación Civil (ANAC) para regular y supervisar las actividades de aviación civil y la infraestructura aeronáutica y aeroportuaria. En este sentido, Lovadine (2009) sostiene que la ANAC tiene la función de supervisar económicamente el comportamiento en el sector y, si tiene conocimiento del ejercicio de poder de mercado, debe denunciarlo a los órganos y entidades específicos.

El desarrollo de productos entre fabricantes de vehículos y proveedores requiere una atención especial en términos de gestión de procesos e interacción entre empresas. El artículo discute una de las metodologías más utilizadas en esta industria, la planificación avanzada de la calidad del producto (APQP), identificando sus usos y las condiciones que potencialmente mejoran la gestión del proceso de desarrollo del producto. Se desarrolló a partir de estudios de casos en la industria automovilística, cuando se identificó que los retrasos por parte del fabricante de automóviles dificultaban la gestión del proceso. El proveedor, en estrecha colaboración con el fabricante, vigila de cerca la información que permite gestionar los retrasos y comprimir los plazos, a menudo anticipándose a las formalizaciones del fabricante. Esto tiene costes adicionales y demuestra que el APQP se convierte en un elemento de gestión de los plazos, pero no evita los fallos internos en el fabricante ni en la calidad.1. INTRODUCCIÓNLa industria automovilística ha experimentado una importante evolución en las últimas décadas, de modo que los tres criterios clásicos de rendimiento, calidad, costes y plazos, se han convertido en armas estratégicas para el éxito y, en algunos casos, la supervivencia de las empresas (DONADA, 2001). Según Clark y Fujimoto (1991), la calidad de los lanzamientos de productos y su rendimiento a lo largo de su existencia están directamente relacionados con la gestión del proceso de desarrollo de productos, y entre las promesas asociadas al éxito del desarrollo de productos figuran el aumento de la cuota de mercado, la captación de nuevos clientes, la reducción de costes y el aumento de la calidad. Según Rozenfeld et al. (2006), el proceso de desarrollo de productos (PDP), en particular sus primeras fases, es fundamental para determinar el coste total del proyecto, que incluye el coste del producto final. La importancia del desarrollo de productos para la competitividad de las empresas es evidente.Zancul, Marx y Metzker (2006) consideran que este proceso engloba varias funciones en las diferentes empresas implicadas, lo que implica una necesidad de organización y coordinación. Ro, Liker y Fixson (2008) señalan que los fabricantes de automóviles estadounidenses han tratado de reorganizar sus sistemas de desarrollo de productos, tomando como referencia a las empresas japonesas y subcontratando piezas y proyectos. Cusumano y Takeishi (1991) advierten de que la gestión y la relación con el proveedor son áreas cruciales para cualquier empresa que subcontrate parte del desarrollo y la producción de componentes. Esto se debe a la dependencia del conocimiento que se crea fuera de la organización.

Este estudio buscó aplicar el ELECTRE III para clasificar cuatro conglomerados productivos de micro y pequeñas empresas, localizados en Minas Gerais, de acuerdo con la capacidad de desarrollar una estrategia de supervivencia a través de la relación con el proveedor, cliente, distribuidor, competidores y empresas públicas y privadas de apoyo. El efecto combinado de estas variables define la capacidad que tienen para desarrollar estrategias competitivas. Los resultados mostraron que la agrupación de fabricantes de madera de demolición es la más adecuada en cuanto a los factores de éxito de una agrupación, seguida de las agrupaciones de productos de hierro y telares, que aparentemente no difieren entre sí. El cluster de artefactos de estaño fue el último de la clasificación, mostrando una menor capacidad de las empresas para desarrollar estrategias conjuntas de supervivencia. Se realizó un análisis de robustez para confirmar los resultados obtenidos con la aplicación de ELECTRE III, confirmando la clasificación inicial.1. INTRODUCCIÓNUna gran parte de las actividades de producción en Brasil son realizadas por microempresas y pequeñas empresas. Por un lado, estas empresas tienen la ventaja de la flexibilidad debido a su capacidad de adaptación a la dinámica del mercado y, por otro, se enfrentan a la desventaja de la vulnerabilidad debido a la difícil competencia con empresas de mayor tamaño. En los últimos años, estas empresas han sido consideradas importantes para el desarrollo local y regional del país, por lo que es importante realizar estudios orientados a su desarrollo.Sin embargo, se sabe que las micro y pequeñas empresas pueden sobrevivir cuando se agrupan en clusters productivos para beneficiarse de externalidades geográficas y funcionales positivas, que van desde un mayor poder de negociación con proveedores y distribuidores hasta una mayor gestión sobre su forma de producir. A través de la colaboración, son capaces de lograr mejores resultados debido a mejores costes, mejor calidad del producto, mayor influencia sobre los agentes económicos y mayor poder para hacer frente a la competencia.Las agrupaciones de microempresas y pequeñas empresas pueden tener éxito si a) fortalecen las relaciones con el mercado proveedor, para obtener ventajas competitivas en precios, plazos y cantidad de insumos; b) fortalecen las relaciones con el mercado comprador, para obtener más información sobre la demanda, establecer alianzas con los clientes, practicar una política de precios y plazos compatible con la realidad de la empresa; c) aumentan el nivel de cooperación entre las empresas competidoras, para que puedan resolver problemas en conjunto y establecer saludables intercambios de información; y d) mantienen un sistema de proximidad con las instituciones públicas y privadas de apoyo (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001; ABREU, 2002; MENDONÇA, 2010).