Los sistemas ERP suelen ser complejos y su implantación requiere mucho tiempo, en algunos casos tres o cuatro años. En general, un sistema ERP se divide en módulos que se implantan en varias fases. Un problema grave es que los plazos de implantación de estos módulos son críticos y rara vez se cumplen. Estos retrasos provocan la insatisfacción del cliente, ya que se traducen en costes adicionales imprevistos. La implantación de sistemas ERP depende de varios factores, algunos de los cuales influyen mucho en los plazos de implantación. En este trabajo, se considera la técnica del diseño de experimentos para la determinación de los principales factores. Además, se utilizan métodos de camino crítico para identificar las actividades que requieren más inversiones con el fin de reducir el plazo total de implantación del proyecto.1. INTRODUCCIÓNEn el actual escenario empresarial global, las empresas buscan aumentar su competitividad, ya sea reduciendo costes, mejorando sus productos, añadiéndoles más valor y diferenciándose de la competencia, o especializándose en un determinado segmento del mercado. La competencia es a escala mundial, por lo que los acontecimientos en países lejanos pueden tener consecuencias instantáneas para la industria local.Muchas empresas están optando por paquetes ERP (Enterprise Resource Planning) por diversos motivos, como: frustraciones con sistemas incompatibles, departamentos de informática que no permiten la integración entre estos sistemas, no consolidar los cambios relacionados con el cambio de moneda en Europa y otros que influyen directamente en la consecución de una mayor competitividad.El acrónimo ERP traducido literalmente significa "Planificación de Recursos Empresariales", lo que puede no reflejar la realidad de sus objetivos. Koch et al. (2001) afirman: "...olvida la parte de planificación que no tiene, y olvida los recursos, es sólo un término de enlace. Pero recuerde la parte empresarial. Esta es la verdadera ambición de los sistemas ERP". Los sistemas ERP, también llamados en Brasil Sistemas Integrados de Gestión Empresarial, controlan y dan soporte a todos los procesos operacionales, productivos, administrativos y comerciales de la empresa.Todas las transacciones realizadas por la empresa deben quedar registradas, para que las consultas extraídas del sistema puedan reflejar la realidad. ERP es un sistema integrado que permite un flujo de información único, continuo y coherente en toda la empresa, bajo una única base de datos. Es una herramienta para mejorar procesos como la producción, las compras o la distribución, con información en línea y en tiempo real.

Este trabajo trata de la construcción de un modelo de ayuda a la decisión multicriterio para evaluar los cursos de postgrado en Brasil. El caso de estudio se concentra en una determinada comisión de la CAPES, denominada III Área de Ingeniería. Estos modelos se basan en la metodología de evaluación adoptada por la CAPES. Esta metodología tiene como objetivo hacer un análisis comparativo de los programas de postgrado de la III área de Ingeniería durante el período 1998-2000. Este análisis se ha realizado con el apoyo de los métodos MAUT y ELECTRE II, incorporando criterios utilizados por la CAPES para generar una clasificación de los programas de posgrado.1. INTRODUCCIÓNLa Fundación para la Coordinación de Perfeccionamiento del Personal de Enseñanza Superior (CAPES), vinculada al Ministerio de Educación del Gobierno Brasileño (MEC), es el órgano que define las directrices para la apertura, funcionamiento y evaluación de los programas de postgrado en Brasil.La importancia de contar con un sistema de evaluación de los programas de postgrado en Brasil está relacionada con varios factores. Entre los más relevantes está la búsqueda permanente por elevar los estándares de calidad de ese nivel de enseñanza. Sin embargo, se destacan los siguientes factores (CAPES, 2001e):Mantener un sistema capaz de impulsar la evolución de toda la educación de posgrado a través de metas y desafíos que expresen los avances de la ciencia y la tecnología y el aumento de la competencia nacional en este campo.Fomentar estudios y actividades que contribuyan directa o indirectamente al desarrollo y consolidación de las instituciones de educación superior.Mantener intercambio y contacto con otros órganos de la Administración Pública o entidades privadas nacionales e internacionales, con miras a la celebración de convenios, acuerdos, contratos y ajustes relacionados con el cumplimiento de sus objetivos.Mantener un sistema de evaluación de cursos reconocido y utilizado por otras instituciones nacionales e internacionales, capaz de apoyar el proceso de desarrollo científico y tecnológico nacional.

El objetivo de este trabajo es evaluar la extensión del uso del QFD en Brasil, estudiando principalmente las mayores empresas privadas, con el fin de identificar los beneficios y las dificultades para implementar este método, así como las empresas que ya tienen experiencia en su uso. Para alcanzar este objetivo, se realizó una encuesta exploratoria, con una muestra no aleatoria, utilizando como técnica un cuestionario enviado por correo de superficie. La tasa de respuesta fue de aproximadamente el 21% y los resultados mostraron que algo más del 18% utiliza el método. Las empresas empezaron a utilizar el QFD en los años 90, lo que demuestra que el uso del QFD en Brasil es todavía relativamente reciente. En cuanto a las dificultades para implementar el QFD, el principal problema estaba relacionado con la falta de experiencia con el método. En cuanto a los beneficios, los más importantes la satisfacción del cliente, y el trabajo en equipo y la mejora de la comunicación de las áreas funcionales. Además, la encuesta identificó cinco empresas con experiencia en QFD, que pueden considerarse una referencia en cuanto al uso del método en el país. Finalmente, este trabajo apunta algunas perspectivas para futuras investigaciones en este tema.1. INTRODUCCIÓNDurante la década de 1960, la industria japonesa experimentó un periodo de gran crecimiento. Como consecuencia, la industria automovilística japonesa realizaba constantes cambios de modelo y lanzaba nuevos vehículos. Esto creó la necesidad de un método para garantizar la calidad del producto desde la fase de diseño (Akao, 1996). Sin embargo, las empresas tenían grandes dificultades para alcanzar este objetivo.Buscando una solución a este problema, Yoji Akao comenzó a realizar estudios que, con la unión de sus investigaciones con las de Shigeru Mizuno, dieron lugar al método conocido como Quality Function Deployment (QFD) (Akao, 1996). El QFD es un método de desarrollo de productos, utilizado también para desarrollar servicios, cuyo objetivo es garantizar la calidad desde las primeras fases del proyecto. Además, el QFD escucha los requisitos del cliente y los traduce en características mensurables, creando productos y servicios que cumplen y/o superan las expectativas del cliente (Ohfuji et al., 1997).Con el aumento de la competencia a escala mundial y debido a sus beneficios, el QFD comenzó a utilizarse en otros países, como EE.UU. y Europa, durante la década de 1980, llegando a Brasil en la década de 1990. A pesar de que el QFD se divulga desde hace unos diez años en el país, su uso es todavía relativamente reciente, e incluso hay escasez de datos sobre su aplicación más generalizada. Para reducir esta escasez de datos, esta investigación pretende ampliar el estudio realizado por Miguel & Carpinetti (1999), utilizando una muestra mayor de empresas que emplean el método.

El trabajo tiene como objetivo revisar la literatura crítica brasileña sobre la organización del trabajo ("división del trabajo") a partir de algunos artículos clave que inauguraron la discusión en los años 70/80. Se trata de un análisis a posteriori, relacionando cuestiones y entorno social, económico y político. Se trata de un análisis a posteriori relacionando trabajos, cuestiones y entorno social, económico y político. No es ni una síntesis ni un resumen de la literatura. Obviamente, la tarea implica que se producirán grandes omisiones; de todos modos, este tipo de trabajos se consideran necesarios para repensar las prácticas y los enfoques en este campo. Podemos percibir que la temática está muy conectada al ambiente societal de cada período, representando cuestiones, actores sociales en disputa y etapas de desarrollo de las fuerzas de producción. Al final, proponemos algunas preguntas sobre el tema.1. INTRODUCCIÓNBrasil es uno de los países del Hemisferio Sur con mayor producción científica sobre trabajo y proceso de trabajo. Siguiendo los eventos y revistas latinoamericanas, como el Congreso de Sociología del Trabajo, la Revista Latinoamericana de Sociología del Trabajo, así como los de mayor circulación (Congresos de la European Operations Management Association EUROMA, Production Operations Management Society/USA POMS, Groupe d´Études et de Recherches Permanent sur l´Industrie et les Salariés de l´Automobile GERPISA, International Journal of Operations & Production Management, entre muchos otros), se nota la presencia casi sistemática de autores brasileños.Muchos de estos trabajos, quizás la mayoría, son descriptivos o utilizan conceptos de la literatura internacional para discutir un caso. Hay pocos trabajos que han creado conceptos y se han convertido en referencias, y estos son los que intentaremos privilegiar.Nos centraremos aquí únicamente en la producción sobre organización del trabajo que denominamos "crítica". En este apartado, entendemos por crítica la literatura que estudia la organización y el trabajo desde una perspectiva implícita o explícita de transformación social. Quedan excluidos los trabajos que se centran únicamente en el análisis de la organización desde la perspectiva de la empresa o negocio (como manuales o textos que discuten una técnica o sistema desde el punto de vista de la eficiencia del propio proceso, etc.).

Este artículo presenta una revisión bibliográfica (82 artículos) sobre Lean Manufacturing (LM), una revisión no encontrada hasta ahora en la literatura sobre Gestión de la Producción. A partir de esta revisión, se propuso un sistema de clasificación de la fabricación ajustada basado en cuatro parámetros: metodología, alcance, principios y facilitadores, que sirvió para clasificar y estructurar los artículos de la revisión. Una vez clasificada y estructurada, la revisión bibliográfica sobre ME sirvió de base para un amplio análisis del tema. Este análisis se basó en dos puntos fundamentales: i) un estudio cuantitativo de las metodologías, alcance, principios y habilitadores utilizados en los trabajos y ii) un estudio cualitativo de los principales temas y objetivos alcanzados por estos trabajos. Las principales contribuciones de este trabajo son: servir de base para un mayor conocimiento de la literatura existente sobre ME y proponer sugerencias para futuras investigaciones en el área.1. INTRODUCCIÓNEl presente documento aborda el tema del Lean Manufacturing, también conocido como Sistema de Producción Toyota (SPT), que se inició en la década de 1950 en Japón, más concretamente en Toyota. Según Womack et al. (1992), fueron Eiiji Toyoda y Taiichi Ohno, de Toyota, quienes se dieron cuenta de que la fabricación en masa no funcionaría en Japón y adoptaron entonces un nuevo enfoque de la producción, cuyo objetivo era eliminar los residuos. Para lograr este objetivo, se utilizaron técnicas como la producción de pequeños lotes, la reducción de la preparación, la reducción de inventarios, la gran atención a la calidad, entre otras. Este nuevo enfoque pasó a conocerse como el Sistema de Producción Toyota. Aunque el STP suele percibirse como algo nuevo, en realidad muchos de sus principios son obra de pioneros como Deming, Taylor y Skinner (James-Moore y Gibbons, 1997). El STP fue popularizado en Occidente por Womack et al. (1992). Estos autores denominan al STP Lean Manufacturing.Actualmente coexisten varias definiciones de Lean Manufacturing (LM). Womack & Jones (1998), por ejemplo, definen la ME como un enfoque que busca una mejor manera de organizar y gestionar las relaciones de una empresa con sus clientes, la cadena de suministro, el desarrollo de productos y las operaciones de producción, mediante el cual se puede hacer cada vez más con menos (menos equipos, menos esfuerzo humano, menos tiempo, etc.).

Aunque el concepto de ordenador personal surgió en la década de 1970, la industria no despegó realmente hasta el lanzamiento del PC de IBM en 1981. Mediante una agresiva estrategia de subcontratación, IBM conquistó rápidamente el mercado, pero esta estrategia también provocó la pérdida de competencias internas de sus principales socios, Intel y Microsoft, así como de otros revendedores autónomos. En Brasil, la industria de PC está actualmente relegada al ensamblaje de kits importados y también a la fabricación de las etapas finales del proceso de producción de componentes, con poco valor añadido localmente. Tras el fin de la reserva de mercado, marcada por la repentina apertura a los competidores extranjeros, la industria brasileña de PC y semiconductores quedó desmantelada en los eslabones de mayor valor añadido de esta cadena. Para ganar espacio en las cadenas globales, las empresas brasileñas necesitan cumplir criterios de desempeño para participar en procesos de tercerización. Este artículo pretende, a través de un marco teórico que relaciona aspectos de tercerización, innovación, valor y evolución de la industria de PCs, investigar los impactos de estos aspectos en la competitividad de la industria brasileña de PCs y las repercusiones para su crecimiento e inserción en el mercado global. El enfoque metodológico adoptado fue un estudio de casos múltiples, con los siguientes criterios de selección: diferentes papeles en la cadena de valor, grado de verticalización, principal mercado objetivo y tamaño de la empresa.1. INTRODUCCIÓNEn la economía moderna, se ha hecho hincapié en el dominio tecnológico como elemento de progreso tanto en las empresas como en los países.Para Drucker (1998), "el panorama económico actual está siendo configurado por dos poderosas fuerzas: la tecnología y la globalización". La tecnología está presente en la infraestructura de las actividades económicas y de la sociedad en su conjunto. Así, la informática, ejemplo omnipresente de evolución tecnológica, es cada vez más importante para el desarrollo tecnológico, incluso en ámbitos no directamente vinculados a él, y es uno de los factores que impulsan la globalización.En este contexto, la industria de los ordenadores personales (PC) ha ocupado un lugar especialmente destacado en la evolución de la economía mundial, tanto en lo que se refiere a los equipos (hardware) como a los programas que permiten explotar todo su potencial (software).Sin embargo, a lo largo de su evolución desde los años 70 se han producido varios cambios en la estructura y configuración de esta industria.

La integración de las actividades en la cadena de suministro y las tecnologías que les dan el soporte adecuado han sido específicamente exploradas e intensamente relacionadas con las nuevas tecnologías de la comunicación y de la información (TI). Este trabajo extiende este análisis a la adopción de la innovación tecnológica en la red industrial, que está relacionada con cambios en el producto transaccionado, además de cambios en el proceso de gestión proporcionados por los avances en las TI. La cuestión que se plantea para esta reflexión es: ¿cómo ajustan las empresas esta nueva configuración, proporcionada por las innovaciones tecnológicas y organizativas, a la gestión de la cadena? En este trabajo se presenta el concepto de arquitectura interorganizacional como esa nueva configuración, donde tienen lugar nuevas estructuras para el proceso de decisión de localización y utilización de la capacidad productiva de la red logística (recursos tecnológicos), así como el proceso de coordinación (gestión de las actividades para la utilización positiva de los recursos transaccionados en la cadena de suministro). También se presenta un modelo conceptual para el funcionamiento de esta arquitectura.1. INTRODUCCIÓNTradicionalmente, el objetivo de los directivos de las empresas manufactureras era reducir los costes en la compra de insumos y los gastos de funcionamiento, teniendo en cuenta sus propias capacidades. Con la visión de la cadena de valor de la empresa, la atención se centra en sus actividades principales. Estas actividades son las que la empresa es competente para realizar, ya sea por la productividad de sus operaciones o porque la tecnología utilizada es propia y aún no es de sentido común. El resto de actividades se externalizan, siendo responsabilidad de socios comerciales, cuyas operaciones se subordinan por coordinación de quien tiene la potestad para hacerlo. Estos socios, a su vez, tienen la competencia para realizar estas actividades, que para ellos son esenciales, considerando la extensa cadena de valor de sus productos.El funcionamiento de las empresas bajo esta lógica motivó el abordaje de la gestión de la cadena de abastecimiento (SCM), cuyo principio básico es garantizar una mayor visibilidad de los eventos relacionados con la satisfacción de la demanda, con el objetivo de minimizar los costos de las operaciones de producción y logística entre las empresas, constituyendo el flujo de materiales, componentes y productos acabados (Christopher, 1997; Handfield & Nichols, 1999; Chopra & Meindel, 2003).El modelo de gestión de la cadena de suministro más recurrente en la literatura, presentado en Lambert & Cooper (2000), prevé la gestión de siete procesos de negocio entre empresas, tal y como se presenta en el apartado 2.3.2. Teniendo en cuenta que este modelo no explica cómo gestionar los cambios organizativos y tecnológicos derivados de la innovación de productos y/o procesos, este artículo pretende reflexionar sobre esta cuestión.

A pesar de estudiar varios temas comunes, todavía hay poco intercambio académico entre las áreas de marketing y gestión de ciencia y tecnología (C&T). Este artículo discute algunos conceptos que el marketing y la C&T tienen en común, buscando destacar que, a pesar de transitar caminos diferentes, la agenda de investigación de ambas áreas es similar y complementaria. El trabajo se desarrolló a partir de la investigación bibliográfica sobre tres temas sobre los que el potencial de integración es más llamativo: innovación, aprendizaje organizativo y capacidades. Se llegó a la conclusión de que los significados de los tres temas y los problemas abordados son los mismos en ambas disciplinas. Sin embargo, rara vez cosechan aportaciones mutuas. Una mayor aproximación podría consolidar teorías más consistentes para el análisis de los problemas relacionados con la competitividad de las organizaciones, a través de la relación con el mercado, apoyando la posterior creación de modelos prácticos de gestión.1. INTRODUCCIÓNLas turbulencias en el escenario macroeconómico han desafiado el área de marketing de las empresas, que, más que nunca, tienen que responder a su papel estratégico en la organización. Como consecuencia, en la última década, la Academia se ha ocupado de desarrollar y probar empíricamente muchas teorías, modelos y conceptos, con el objetivo de satisfacer las demandas dirigidas al área de marketing dentro de la empresa. Toda esta producción académica tiene un punto en común: para cumplir con la tarea de atraer y mantener clientes, el marketing debe desarrollar procesos que van mucho más allá de las actividades tradicionalmente delimitadas como dominio de un departamento específico (Srivastava et al., 1999). Por lo tanto, la interfuncionalidad del marketing con otras áreas de gestión ha sido durante mucho tiempo una preocupación en la agenda de investigación de la disciplina. Importantes investigaciones desarrolladas en el área de marketing en los últimos diez años han concluido que esta actividad no puede restringirse a un departamento estanco, sino que debe difundirse por toda la organización, formando parte de la cultura de la empresa. Asimismo, el marketing debe incorporar conceptos de otras disciplinas de la Administración en la ejecución de sus tareas, con el objetivo de obtener un mejor desempeño en la relación de la organización con sus públicos. Entre los temas que sugieren explícita o implícitamente la interfuncionalidad, podemos citar la orientación al mercado (Kohli & Jaworski, 1990), la teoría de la racionalidad competitiva (Dickson, 1992, 1996a), la teoría de la ventaja de los recursos (Hunt & Morgan, 1995, 1996), la relación entre marketing y estrategia, el papel del marketing a nivel corporativo (Day, 1992; Kerin, 1992; Varadarajan, 1992; Homburg et al, 1999) y el propio concepto de organización de marketing (Webster, 1992, 1994a, 1994b; Kotler, 1992; Workman et al., 1998).Además de éstos, se han realizado algunos estudios que abordan la interfuncionalidad del marketing con otras áreas específicas, como los recursos humanos (Mohr-Jackson, 1991), los sistemas de información (Zinkhan & Watson, 1998) y las finanzas (Srivastava et al., 1998).

El papel de la tecnología de la información (TI) en las organizaciones puede variar desde el simple apoyo administrativo hasta una situación estratégica, en la que ocupa una posición jerárquica superior en organizaciones que compiten en mercados cada vez más competitivos. Por otra parte, se sigue discutiendo sobre las dificultades para obtener pruebas del rendimiento de las inversiones en TI. Aunque existen diferentes explicaciones al respecto, hay cierto consenso sobre el importante crecimiento de las inversiones en TI durante la última década. Las decisiones sobre qué proyectos de TI implantar suelen ser determinantes para el rendimiento empresarial y son capaces no sólo de cambiar el posicionamiento estratégico de las organizaciones, sino que también pueden modificar la estructura competitiva del sector en su conjunto. Este artículo pretende analizar, a través de un estudio de caso, la selección de proyectos de TI según un enfoque de gestión de cartera, considerando los diferentes tipos de proyectos, los impactos de estos proyectos en los factores críticos de éxito de la empresa, los costes del proyecto, así como los riesgos asociados. Para ello, se tienen en cuenta aspectos de eficiencia (utilización de los recursos) y eficacia (obtención de resultados positivos para la organización).1. INTRODUCCIÓNEl papel de las tecnologías de la información (TI) en las organizaciones puede ir desde el simple apoyo administrativo hasta una posición estratégica (Henderson y Venkatraman, 1993; Mcfarlan, 1984). El papel estratégico de las TI ha destacado en las organizaciones líderes que compiten en mercados cada vez más competitivos (Porter, 2001). Dos puntos básicos permiten entenderlo: la obtención de ventajas competitivas en la cadena de valor y el aumento de las competencias básicas (Porter & Millar, 1985; Duhan et al., 2001). Por otro lado, aunque existe cierto consenso sobre el importante crecimiento de las inversiones en TI durante la última década, sigue habiendo un importante debate sobre las dificultades para obtener pruebas del rendimiento de las inversiones en TI, tanto a nivel de la empresa individual como de la economía agregada. Este debate se ha denominado la "paradoja de la productividad" (Strassman, 1990; Brynjolfsson, 1993). Sin embargo, hay que señalar que en la literatura académica se ha publicado un número creciente de explicaciones diferentes de este hecho (Stratopoulos & Dehning, 2000; Brynjolfsson & Hitt, 1998).Las decisiones sobre qué proyectos de sistemas de información (SI) implantar suelen ser determinantes del rendimiento empresarial y son capaces no sólo de cambiar el posicionamiento estratégico de las organizaciones, sino que también pueden modificar la estructura competitiva de la industria en su conjunto, como ha ocurrido en los sectores financiero y del transporte aéreo (McFarlan, 1984; Laurindo, 2002).

Este artículo reúne información sobre los esfuerzos tecnológicos y el desempeño innovador de 12 empresas del sector de equipos médico-hospitalarios localizadas en el municipio de São Carlos, SP. La información se obtuvo a través de entrevistas con directores o propietarios de estas empresas, que respondieron a un conjunto de preguntas estructuradas preparadas para este fin. El análisis de esta información indica que estas empresas vienen realizando esfuerzos tecnológicos significativos, dirigidos tanto a actividades internas de I&D en mayor medida como a la adquisición de tecnologías de fuentes externas. La mayoría de las empresas no invierten más de un tercio de su inversión en I+D interna en la adquisición de tecnología de fuentes externas. Las actividades de I+D se centran principalmente en la innovación de productos. En cuanto al rendimiento innovador, el número de productos mejorados tecnológicamente supera con creces el número de productos tecnológicamente nuevos lanzados al mercado por estas empresas en los últimos tres años.1. INTRODUCCIÓNEn este trabajo analizamos un conjunto de informaciones sobre esfuerzos tecnológicos y desempeño innovador recogidas de empresas del sector médico-hospitalario localizadas en el municipio de São Carlos. Esta información proporciona una base para comprender las estrategias tecnológicas adoptadas por las empresas, entendidas aquí como el conjunto de decisiones tomadas en relación con la acumulación, desarrollo y utilización de capacidades y recursos tecnológicos (Zahra, 1996a).De este modo, pretendemos resumir algunos resultados preliminares del proyecto de investigación "Estrategia Tecnológica y Competitividad: el caso del sector médico-hospitalario en las regiones de São Carlos y Ribeirão Preto", financiado por la Fapesp (Fundación de Investigación del Estado de São Paulo), que tiene como objetivo identificar las estrategias tecnológicas adoptadas por las empresas del sector médico-hospitalario localizadas en las regiones de São Carlos y Ribeirão Preto, así como analizar cómo dichas estrategias contribuyen a hacer que estas empresas sean más o menos competitivas.El interés por las pequeñas empresas del sector de equipamiento médico-hospitalario surge de los resultados de otro estudio titulado "Caracterización del perfil de las pequeñas empresas de base tecnológica en el Estado de São Paulo" (Fernandes & Côrtes, 1998). La base de datos de esta investigación muestra que las empresas de base tecnológica (EBTs) en São Paulo están altamente concentradas en dos sectores de la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE): equipos médico-hospitalarios e instrumentos de precisión y automatización (36,0%) y tecnología de la información (22,8%), correspondiendo al 58,8% de las empresas de la muestra.