La innovación constituye hoy en día una prioridad fundamental para el desarrollo de un nuevo producto, y surge con el énfasis en el diseño, sobre todo cuando incluye las necesidades y preferencias del consumidor. Este estudio pretende construir un modelo para determinar en qué medida se satisfacen las necesidades de un usuario concreto a la hora de adquirir un vehículo para uso privado. Para lograr este objetivo, se utilizó la metodología MCDA-C por su potencial para identificar, organizar, medir e integrar los aspectos identificados como importantes por el usuario. A través de un estudio de caso que incluyó fuentes de información primarias sin obstrucciones, variables cualitativas y cuantitativas, y la visión constructivista del conocimiento, se desarrolló un modelo representativo de las necesidades, preferencias y percepciones del usuario.1. INTRODUCCIÓNLa búsqueda constante de la innovación es actualmente un factor que impone tanto a las grandes empresas como a los pequeños fabricantes la necesidad de lanzar productos competitivos que garanticen su competitividad en el mercado. Para ello, las empresas deben estar en sintonía con los avances tecnológicos, contar con una planificación estratégica orientada a identificar oportunidades de mercado e invertir en investigación y desarrollo de diseños.El desarrollo de un nuevo producto debe estar siempre orientado hacia el consumidor y las posibilidades de su aceptación en el mercado están directamente relacionadas con la satisfacción de las expectativas de este consumidor. Esto significa que, para desarrollar y lanzar un nuevo producto al mercado, es fundamental conocer los deseos, expectativas y necesidades del segmento objetivo para el que se desarrollará el producto.Para conocer las expectativas del segmento objetivo, es necesario responder a preguntas como: i) ¿Cómo identificar las necesidades de los consumidores? ii) ¿Cómo organizar las necesidades en clases equivalentes? ¿Cómo medirlas? ¿Cómo integrarlas? ¿Y cómo utilizar todos estos conocimientos para mejorar el producto?El objetivo de este trabajo es construir un modelo para evaluar el grado de satisfacción de las necesidades de tres usuarios a la hora de comprar un coche para uso privado. Puede ampliarse para captar las necesidades de una población utilizando procedimientos como los propuestos por Ensslin, Montibeller y Noronha (2001) para las decisiones de grupo.La necesidad de modelos científicos que expliciten los criterios que representan las percepciones de valor y preferencia de los usuarios, a partir de procesos sistémicos de evaluación del desempeño, sumado a las incertidumbres e imprecisiones de los usuarios en cuanto a sus valores y preferencias y su unicidad, orienta el proceso de definición del instrumento a utilizar como constructivista (ENSSLIN et al., 2010).

La toma de decisiones en acupuntura es un proceso complejo, una vez que existe una gran variedad de elementos y circunstancias a considerar durante el tratamiento. El diagnóstico, una tarea intensiva en conocimiento, es fundamental para el éxito del tratamiento. Por lo tanto, este estudio propone un sistema de conocimiento basado en la metodología CommonKADS con el objetivo de apoyar las tareas de diagnóstico y minimizar el nivel de incertidumbre para mejorar las condiciones de salud y el bienestar del paciente. El modelo propuesto se valida mediante un prototipo de diagnóstico de acné utilizando redes bayesianas.1. INTRODUCCIÓNLa Medicina Tradicional China ofrece diversas prácticas sanitarias encaminadas al bienestar del organismo, tanto físico como mental. Una de las prácticas más conocidas y utilizadas es la acupuntura, cuyo objetivo es restablecer el funcionamiento equilibrado del organismo y prevenir patologías y enfermedades. Se trata de un método que estimula determinados puntos del cuerpo con agujas con el fin de restablecer o mantener la salud (YAMAMURA, 2001).La acupuntura ofrece una visión sistémica compleja del organismo humano, formado por un gran número de agentes interrelacionados influidos por elementos internos y externos. Este contexto sistémico requiere un conjunto de conocimientos que a menudo dificulta la realización de un diagnóstico preciso para ofrecer un tratamiento más preciso y rápido a los pacientes.En este contexto, la Ingeniería y la Gestión del Conocimiento disponen de métodos y técnicas para explicar, utilizar y difundir el conocimiento, que pueden proporcionar a los acupuntores un conjunto de recursos enfocados a apoyar el proceso de tratamiento de sus pacientes. Lukman, He y Hui (2007) presentan un estudio detallado de métodos computacionales aplicados a la Medicina Tradicional China, destacando bases de datos, herramientas de minería y sistemas de diagnóstico. Estos recursos pueden servir de apoyo tanto al diagnóstico como al seguimiento del tratamiento, con el objetivo de restablecer o mantener el equilibrio sistémico del organismo.La necesidad de contar con sistemas de apoyo a la labor de los acupuntores es corroborada por Camilloti, Istarel y Chi (2006), quienes hacen hincapié en la necesidad de que los profesionales dispongan de herramientas basadas en los recursos de las tecnologías de la información y la comunicación.

Este estudio pretendía identificar la influencia de la madurez de los equipos en la realización de sus actividades. Se analizaron siete equipos de una industria prestadora de servicios. Los datos se recogieron mediante entrevistas, observaciones no participantes, aplicación de dos cuestionarios y tres instrumentos. Los resultados mostraron la influencia de la madurez en el rendimiento de los equipos en el entorno de producción y que está estrechamente relacionada con el comportamiento individual dentro del grupo. En los equipos con mayor madurez, la presencia de comportamientos colectivos indeseables no se dio en la misma proporción que en los equipos con menor grado de madurez. Se puede inferir que a medida que aumenta la madurez de los grupos por la presencia de miembros más comprometidos y con confianza mutua, los miembros del equipo modifican su comportamiento cambiando la forma de trabajar del grupo convirtiéndose en un equipo. Si los equipos objeto de estudio, dentro de una secuencia evolutiva de funcionamiento, aumentan su madurez, esto probablemente influirá positivamente en su rendimiento en el entorno productivo en el que operan.1. INTRODUCCIÓNUn concepto erróneo -y quizá la principal razón del fracaso de la creación de equipos- es la creencia prácticamente universal entre los ejecutivos de que sólo existe un tipo de equipo. Esta observación fue realizada por Peter Drucker (2001). Para el autor, existen tres tipos de equipos reales, [...] cada uno diferente en su estructura, en el comportamiento que exige de sus miembros, en sus puntos fuertes, vulnerabilidades, limitaciones y requisitos, pero sobre todo en lo que puede hacer y para lo que debe servir (DRUCKER, 2001, p. 59).El autor distingue entre los tres tipos, teniendo en cuenta las diferencias de comportamiento necesarias para su desempeño, es decir, la capacidad inherente para hacer lo que uno sabe hacer mejor o lo que uno no sabe hacer. Así, caracteriza los tipos de equipo como: a) aquellos cuyos miembros tienen posiciones fijas: esto significa que los miembros actúan en el equipo, pero no como un equipo. Ejemplos de ello son un equipo de béisbol o una cadena de montaje; b) cuyos miembros tienen posiciones fijas, pero actúan como un equipo, como en un equipo de fútbol; y c) cuyos miembros tienen posiciones principales en lugar de posiciones fijas, ya que tienen que "cubrir" a sus compañeros, ajustándose cuando es necesario. Un ejemplo dado por Drucker (2001) es el de los dobles de tenis.Por otro lado, Salomão (1999) considera que lo que caracteriza a un equipo son los resultados comunes obtenidos a través de la interactividad.

Los impactos negativos relacionados con la degradación del medio ambiente han llevado a la formulación del paradigma del desarrollo sostenible. Los entornos empresariales, presionados por la sociedad, buscan, a través de la implantación de Sistemas de Gestión Ambiental (SGA), este nuevo modelo de desarrollo. El objetivo principal de este trabajo es presentar un caso metodológico de decisión, que prioriza opciones de alternativas. Se utilizó el método interactivo de toma de decisiones multicriterio (TODIM) como una de las herramientas de decisión multicriterio. El estudio de caso se centra en una filial de una empresa multinacional ubicada en el Estado de Río de Janeiro, que ofrece soluciones energéticas temporales y sistemas de control de temperatura. Se seleccionaron ocho empleados de distintos sectores de la empresa para ponderar las alternativas según distintos criterios cualitativos. Se demostró que existen conflictos de opinión en cuanto a la priorización de las alternativas. Esto se debió a la interdependencia de las alternativas y a que los distintos agentes ven el problema con perspectivas diferentes y tienen intereses distintos. Los resultados mostraron que la principal alternativa, según la mayoría de los agentes, es la aplicación de un programa de educación ambiental para evitar los vertidos e informar/concienciar a los empleados sobre cuestiones ambientales. En segundo lugar, se optó por un plan de contención de vertidos.1. INTRODUCCIÓNEn Brasil, la primera definición legal del medio ambiente ocurrió con la promulgación de la Ley nº 6.938, de 1981, que instituyó la Política Nacional del Medio Ambiente (PNMA), que fue considerado un "[...] patrimonio público a ser necesariamente asegurado y protegido, con vistas a su utilización colectiva." (BRASIL, 1981, art. 2, I) y conceptualizado como "[...] el conjunto de condiciones, leyes, influencias e interacciones de orden físico, químico y biológico que permite, abriga y protege el medio ambiente." (BRASIL, 1981, art. 2, I) y conceptualizado como "[...] el conjunto de condiciones, leyes, influencias e interacciones de orden físico, químico y biológico, que permite, abriga y gobierna la vida en todas sus formas." (BRASIL, 1981, art. 2, I). El artículo 2º de la Ley 6.938 trata de los objetivos del PNMA, que incluyen: racionalizar el uso del agua, del suelo, del subsuelo y del aire; planificar y fiscalizar el uso de los recursos ambientales, y proteger los ecosistemas, entre otros.Otro hito importante en la legislación ambiental brasileña fue el artículo 225 del Capítulo VI de la Constitución Federal de 1988 sobre el Medio Ambiente, que establece que"Toda persona tiene derecho a un medio ambiente ecológicamente equilibrado, bien de uso común del pueblo e indispensable para una saludable calidad de vida, imponiendo a los poderes públicos y a la comunidad el deber de defenderlo y preservarlo para las generaciones presentes y futuras".

Este artículo presenta los resultados de una investigación que tuvo como objetivo identificar, a través de una encuesta en los clusters de calzados de Franca, Birigui y Jaú, la presencia/ausencia de enfoque estratégico en las empresas y la consistencia/inconsistencia entre fines y medios. El procedimiento de investigación utilizado fue la investigación de evaluación, también conocida como encuesta. Participaron en la investigación 29 empresas, seleccionadas por muestreo probabilístico y aleatorio. Para tales identificaciones, se utilizó el método desarrollado por Godinho Filho y Fernandes (2009). Entre los principales resultados, se constató que el 69% de las empresas de calzado entrevistadas carecen de enfoque estratégico y que el 79,3% de los encuestados presentan incoherencia entre fines y medios. Además, el 62,1% de estas empresas se encuentran en ambas situaciones (inconsistencia entre fines y medios y falta de enfoque estratégico). Este trabajo presenta como contribución la alerta sobre la existencia de falta de enfoque estratégico y situaciones de incoherencia entre fines y medios en empresas del sector del calzado. Esta información es importante para el sector del cuero-calzado, que tiene una historia de crisis, lo que indica la necesidad de que las empresas se reestructuren estratégica y gerencialmente para encontrar un "norte" y así sobrevivir en este entorno cada vez más dinámico y competitivo.1. INTRODUCCIÓNNo existe una definición universalmente aceptada de estrategia, a pesar del enorme volumen de literatura sobre el tema. Según Ginsberg (1984 apud GIMENEZ, 2000), el término estrategia se utiliza a menudo sin las aclaraciones necesarias, lo que dificulta el desarrollo de enfoques integradores para el estudio de la estrategia organizativa.La palabra estrategia tiene su origen en el ámbito militar y, cuando se aplica al ámbito empresarial, se denomina estrategia corporativa. Henderson (1998) sostiene que la estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción cuya función es desarrollar y ajustar la ventaja competitiva de una organización. Según Mintzberg y Quinn (2001) y Mintzberg (1991), la estrategia puede entenderse como plan, estratagema, patrón, posición y perspectiva, caracterizando las "cinco P" de la estrategia.Al aplicar el término estrategia a la función de producción, Skinner (1969) creó el concepto de estrategia de fabricación, también conocido como estrategia de producción y operaciones. Una estrategia de fabricación es un conjunto de planes y políticas a través de los cuales la empresa pretende obtener ventajas sobre sus competidores e incluye planes para la producción y venta de productos a un determinado conjunto de consumidores (SKINNER, 1969). Sin embargo, según Slack et al. (2002), la finalidad de la estrategia de fabricación es ayudar a las demás partes de la empresa a contribuir a la estrategia y cooperar directamente con los objetivos estratégicos del nivel jerárquico inmediatamente superior.

El objetivo de este trabajo es estudiar los vínculos entre las prácticas de gestión de proyectos y la adecuación de la estructura organizativa y las competencias. Se eligió la metodología del estudio de casos para ayudar a presentar este trabajo en forma de resultados de una investigación empírica. La investigación se llevó a cabo en una empresa de la cadena de producción del sector de la automoción. Los resultados señalaron los determinantes de la estructura, entre los que destacan: la falta de memoria técnica, el desarrollo directivo y el coste de la estructura. Además, se constató un escenario de bajas competencias a nivel del individuo, de los equipos y de la organización.1. INTRODUCCIÓNLos estudios académicos y las prácticas empresariales han puesto de manifiesto la importancia de la gestión de proyectos para aplicar estrategias. Sin embargo, las empresas no siempre cuentan con la estructura organizativa adecuada para gestionar mejor sus proyectos. En su mayoría, siguen ancladas en modelos organizativos tradicionales que circunscriben los proyectos a las áreas funcionales, lo que parece una contradicción, ya que tienen actividades de naturaleza diferente.Las empresas de la cadena de producción del sector industrial, como la industria de autopartes, son ejemplos de organizaciones que comienzan a enfrentar los problemas derivados de este fenómeno y, por lo tanto, merecen la atención y preocupación de los más variados actores. Su capacidad de gestión, se cree, no puede centrarse únicamente en el trabajo que implica actividades rutinarias, ya que es necesario proporcionar condiciones para el flujo de actividades innovadoras, basadas en proyectos. En este sentido, hay que esforzarse por adaptar modelos de gestión que incorporen actividades rutinarias e innovadoras, lo que ha despertado el interés de muchos estudiosos e investigadores sobre el tema.La literatura señala el aislamiento de la actividad de los proyectos dentro de la organización. Para Engwall (2003), los proyectos no pueden considerarse islas aisladas en la organización; Grabher (2002), por su parte, señala que los proyectos son organizaciones insertas en un contexto no sólo organizativo, sino también social, destacando la ecología de los proyectos.Además, la importancia del sector de autopartes no sólo se puede ver en su falta de gestión, sino también en sus robustas cifras. El sector es responsable de una facturación anual en Brasil de 24.200 millones de dólares, emplea a 197.000 personas y exporta 7.500 millones de dólares a más de 160 países (SINDIPEÇAS, 2009).

La cooperación desempeña un papel muy relevante para la participación competitiva de individuos y empresas en la actividad económica, especialmente en las condiciones de un entorno dinámico rodeado de incertidumbres, como es el caso del sector de la VF. Así, el objetivo principal de esta investigación fue desarrollar un modelo sistémico capaz de demostrar las relaciones causales (interdependencias) entre las variables de ocurrencia de la cooperación. A partir de la confrontación teoría-investigación empírica, se analizaron las relaciones interorganizacionales horizontales y verticales a partir del análisis de diez estudios de caso realizados en cinco regiones brasileñas. A partir de este análisis, fue posible desarrollar un modelo sistémico que demostró la existencia de relaciones causales entre las variables de ocurrencia de la cooperación. Desde un punto de vista sistémico, en la medida en que las variables están interrelacionadas, las interferencias externas o las decisiones de los agentes provocan ajustes en todo el sistema. Así pues, existe una importante oportunidad para las acciones de política pública y las estrategias privadas orientadas al uso de sistemas de comercialización innovadores.1. INTRODUCCIÓNLa horticultura puede caracterizarse de dos maneras: es intensiva en mano de obra y tiene una pequeña escala mínima de producción para que la actividad sea rentable. Por estas características, representa una importante alternativa para los pequeños productores y la agricultura familiar. Además, es un importante empleador de mano de obra en el campo, lo que contribuye a evitar el éxodo rural y a mejorar la distribución de la renta.Las pequeñas empresas rurales tienen dificultades para cumplir los requisitos impuestos por los canales de distribución, especialmente las grandes cadenas de autoservicio; por otro lado, se considera que estas empresas son más flexibles para adaptarse a situaciones de demanda inestable (NORONHA VAZ, 2002). Según este autor, una mayor flexibilidad se traduce en adaptabilidad, lo que crea nuevas formas de gestión. Estas formas de gestión implican nuevas técnicas de producción, nuevos productos, nuevas formas de organización interna y nuevas asociaciones. Estas formas podrían hacer operativa la coordinación eficaz de las cadenas o redes de suministro hortícola. Sin embargo, para cumplir los requisitos impuestos por los minoristas, se necesitan inversiones, así como economías de escala y de alcance, lo que parece difícil para los pequeños productores que actúan individualmente. Incluso algunos de los canales alternativos mencionados por Machado (2004), como la venta directa a otros formatos minoristas (minoristas y fruterías), el suministro a empresas de comidas colectivas y la venta directa de cestas de productos al consumidor final, requieren inversiones que pueden dificultar el acceso a estos canales.

Este estudio pretende investigar la relación entre los recursos de la organización y el comportamiento estratégico desde el punto de vista de los almacenes de materiales de construcción. Para determinar el comportamiento estratégico de la organización, se utilizan en este estudio el RBV (Resource-Based View) y la tipología de Miles y Snow (1978). Se utilizó un enfoque cuali-cuantitativo. El estudio cualitativo fue exploratorio haciendo uso de la técnica de grupos focales y el cuantitativo descriptivo a través de una encuesta. Los resultados indicaron que, según el comportamiento estratégico, el 34,3% de las organizaciones son defensoras, el 27,1% son reactoras, el 20% son analizadoras y el 18,6% son prospectoras. Estudiando la correlación entre el comportamiento estratégico y las capacidades, se observa que los prospectores son los que presentan la correlación positiva más fuerte según las capacidades de gestión. Por otro lado, los reactores muestran la correlación negativa más fuerte también según las capacidades de gestión. Por lo tanto, se puede concluir que existe una falta de ajuste entre el comportamiento estratégico y los recursos y capacidades, lo que, según el punto de vista basado en los recursos, puede impedir la obtención de ventajas competitivas sostenibles.1. INTRODUCCIÓNLa gestión estratégica representa un campo académico en el que sus temas de interés compiten con diferentes campos pujantes como la economía, la sociología, el marketing y las finanzas, y sus miembros proceden de diversas tradiciones como la economía, el comportamiento organizativo y el marketing (NAG; HAMBRICK; CHEN, 2007). Por tanto, no es de extrañar que existan diversas definiciones de lo que es la gestión estratégica.La disonancia también está presente en el proceso de formulación de estrategias. Si no hay consenso sobre la formulación de la estrategia, su elaboración es un proceso propio de cada organización, resultado de la adaptación de modelos existentes (MINTZBERG, 1973) y puede ser el proceso deliberado o emergente de Mintzberg (1987), el proceso formal de Ansoff, el incrementalismo lógico de Quinn (BAILEY; JOHNSON, 1995) o las estrategias genéricas de Porter (1996).En la década de los noventa comenzó a tomar forma una nueva corriente, la visión basada en los recursos (VBR), y las estrategias, que antes se establecían en función de las condiciones del entorno, empezaron a formularse en función de sus recursos (BARNEY, 1991). Esto no significa que cualquier recurso que la empresa posea sea fuente de ventaja competitiva, considerada por Barney y Hesterly (2007) como la capacidad de la empresa de generar mayor valor económico que sus competidores.

Este artículo analiza el proceso de internacionalización de las empresas nacionales dedicadas a la producción de bienes tecnológicamente más densos. En ellas, además de las ventajas comerciales, existen diferentes motivaciones para la internacionalización. El desarrollo de nuevas tecnologías se traduce en la adopción de vías de internacionalización muy diferentes de las observadas en otras empresas brasileñas. La investigación incluyó el estudio de tres casos de empresas brasileñas fundadas entre los años ochenta y noventa y que se internacionalizaron tempranamente: Bematech, Lupatech y Opto Eletrônica. Un importante aspecto común entre estas empresas es que reconocen la tecnología como elemento central para el crecimiento y la expansión de sus actividades e invierten continuamente en actividades de investigación y desarrollo. Esto contribuye al registro de patentes y al desarrollo de productos que puedan adaptarse a las necesidades de sus clientes nacionales e internacionales. Por lo tanto, este estudio trata de empresas que nacieron con atributos que facilitan e incluso fomentan la internacionalización.1. INTRODUCCIÓNLas teorías clásicas sobre la internacionalización de las empresas se desarrollaron a partir del análisis de las grandes empresas multinacionales estadounidenses y europeas, la mayoría de las cuales ya tenían una fuerte presencia en los mercados nacionales y se convirtieron en dominantes desde esta posición. Teorías como "Poder de Mercado" (Hymer, 1960, 1983) y "Ciclo de Vida del Producto" (Vernon, 1966, 1979) analizan el proceso de internacionalización de las empresas que, tras conseguir ventajas en sus mercados nacionales, empiezan a plantearse explotar ventajas en el mercado internacional mediante la internacionalización de sus actividades. Por lo tanto, estas teorías no contemplan el análisis de las empresas creadas con una orientación hacia los mercados internacionales desde el inicio de sus actividades.La literatura brasileña se centra en el análisis de la internacionalización de empresas que ya habían obtenido ventajas competitivas en el mercado nacional antes de realizar inversiones directas en el extranjero. Estas inversiones se realizaron en países latinoamericanos, principalmente por su fuerte presencia exportadora.Las empresas brasileñas de sectores tradicionales se internacionalizaron muy tarde, tras largos períodos de expansión interna. El universo de estas empresas era Brasil y su mercado, amplio y protegido. Su integración en el mundo exterior se debió al elemento financiero o, en épocas de crisis internas, a través de exportaciones que daban salida a los excedentes de producción (incluso en los años 1981 a 1983).

El objetivo de la investigación descrita en este artículo era analizar los factores críticos de éxito (FCE) en la gestión de proyectos en una gran empresa. Los CSF indican el riesgo de no alcanzar los resultados finales previstos para los proyectos. El análisis cualitativo y cuantitativo pretendía investigar los beneficios potenciales que pueden generarse a partir del conocimiento de estos factores. Los datos se recogieron mediante un cuestionario aplicado a los encuestados implicados en la actividad del proyecto. Para interpretar los datos sobre el rendimiento y la importancia atribuida a los criterios de evaluación de los KSF, se evaluaron las percepciones de los entrevistados. Los resultados indicaron que el seguimiento oportuno de estos factores durante la gestión del proyecto puede evitar que surjan problemas o minimizar sus efectos. Además, se señaló la pertinencia de realizar un seguimiento constante de los procesos empresariales, con el fin de (1) conocer mejor las actividades realizadas para identificar problemas potenciales y reales, (2) introducir correcciones en la dinámica de estos procesos y (3) proponer cambios en los métodos y herramientas aplicados en la gestión de proyectos.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de proyectos (GP) ha ganado popularidad como concepto distintivo de gestión utilizado para impulsar no solo los objetivos empresariales, sino también algunos aspectos de la agenda de desarrollo económico de los países en desarrollo (Ofori, 2013). Un estudio promovido por la Harvard Business School (HBS) señalaba que ha habido varias razones para la "explosión" del uso de técnicas de gestión. Entre ellas, el mayor reconocimiento de los proyectos como factor clave para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización y el aumento de las presiones competitivas, que obligan a incrementar los niveles de eficiencia y eficacia de la gestión y la organización y a reducir los tiempos del ciclo de vida de los productos (HBS, 1997). Internacionalmente, un proyecto se ha definido como un proceso único, consistente en un grupo de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, emprendidas para alcanzar un objetivo de acuerdo con requisitos específicos, incluidas las limitaciones de tiempo, coste y recursos (ISO, 1997; Hwang & Lim, 2013; Han et al., 2012), que también incluye el análisis de riesgos y el ámbito en el que debe tener lugar (Charvat, 2003). Tandon & Mohanty (2003) añaden que un proyecto consiste en una organización de personas dedicadas con el fin de alcanzar un propósito/objetivo específico.En una visión más contemporánea, la guía Project Management Body of Knowledge (PMBOK) entiende un proyecto como un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único, siendo el PM percibido como un área de gestión que aplica conocimientos, habilidades y técnicas en el desarrollo de actividades relacionadas para alcanzar un conjunto de objetivos predefinidos con plazo, costo y calidad establecidos, a través de la movilización de recursos técnicos y humanos (PMI, 2013).