La calidad percibida y la satisfacción del cliente son elementos esenciales para la competitividad de las instituciones bancarias. Por ello, es importante identificar los factores que determinan la percepción de la calidad y la satisfacción desde el punto de vista de los clientes que utilizan este tipo de servicios. El objetivo de este artículo es construir un modelo de relación entre los determinantes de la satisfacción del cliente y la identificación de los principales atributos que afectan a la calidad percibida por los clientes de servicios bancarios. Para ello, se aplicaron dos encuestas descriptivas. En la primera fase de la investigación, se utilizó el enfoque propuesto por Tinoco y Ribeiro (2007) para identificar las relaciones entre los determinantes y construir el modelo de satisfacción del cliente. En la segunda fase, se encuestaron y priorizaron los principales atributos de la calidad percibida desde el punto de vista de los clientes. Entre los resultados obtenidos, los principales determinantes de la satisfacción del cliente son la confirmación de las expectativas y la calidad percibida. Entre los atributos más importantes que afectan a la calidad percibida cabe citar: empleados con los debidos conocimientos y aptitudes, servicio realizado correctamente a la primera, comisiones bancarias baratas, transparencia y lealtad en las negociaciones, y presencia de empleados que procuran agilizar el servicio.1. INTRODUCCIÓNLa calidad percibida y la satisfacción del cliente en el sector servicios han sido ampliamente estudiadas, ya que influyen en las intenciones de compra, en la retención de clientes y, en consecuencia, en la generación de beneficios para las empresas (LOVELOCK; WRIGHT, 2001; FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M., 2000).El sector bancario es un entorno caracterizado por una gran implicación entre los clientes y el proveedor de servicios. Para satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes, las instituciones bancarias necesitan reestructurarse rápidamente, respondiendo al mercado y a las nuevas tecnologías que surgen. La satisfacción del cliente la consiguen aquellas instituciones que pueden promover continuamente la mejora de la calidad de los servicios prestados (ARASLI; MEHTAP-SMADI; KATIRCIOGLU, 2005).La satisfacción del cliente es una cuestión crítica en los sectores industriales más competitivos. Sin embargo, la satisfacción del cliente no garantiza su fidelidad. Los clientes meramente satisfechos pueden verse atraídos por la competencia, mientras que los clientes plenamente satisfechos muestran un comportamiento más leal (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).

La mayor complejidad de la competitividad mundial y las nuevas estrategias de los oligopolios industriales han fomentado los estudios sobre la eficacia de modos de coordinación empresarial distintos del mercado al contado, como las propiedades contractuales, las influencias de las redes, el reparto de recursos, las distintas formas de liderazgo, etc. Menard (2004) considera estos mecanismos complementarios a los contratos y los denomina gobernanza híbrida. Este trabajo pretende mostrar la gobernanza híbrida empleada en transacciones entre organizaciones jurídicamente independientes que han optado por coordinar parte de las actividades realizadas conjuntamente. El sector elegido es la cadena internacional de comercio justo de zumo de naranja (tradicional y ecológico) y los principales actores implicados son organizaciones brasileñas de productores de naranja, compradores europeos y certificadores internacionales de comercio socialmente justo. Se presta más interés a los mecanismos de coordinación complementarios a los contratos, en los que hizo hincapié por primera vez Menard (2004). Estos mecanismos de coordinación adoptan la forma de una autoridad privada aceptada voluntariamente por las partes implicadas. Esta autoridad, que puede ser más o menos formal, coordina diversos factores vinculados a las transacciones, lo que implica un tipo de gobernanza mixta entre controles e incentivos.1. INTRODUCCIÓNSegún Ménard y Shirley (2005), los modos de gobernanza alternativos a los mercados empezaron a estudiarse con Coase (1937) y adquirieron mayor énfasis a partir de Davis y North (1971), que reconocieron la diversidad de acuerdos institucionales entre empresas oligopolísticas, y Williamson (1979, 1999), que destacó las especificidades de las transacciones en cada empresa. Inicialmente, la atención se centró en los dos casos extremos de estructuras de gobernanza: el mercado y la jerarquía, y sólo se abordaron algunos elementos de las formas intermedias de gobernanza. Williamson (1994) ha demostrado que las formas intermedias de gobernanza son acuerdos difíciles de organizar y que tienen características inestables. Sin embargo, reconoce que estas estructuras son mucho más comunes de lo que imaginaba, y las denomina "híbridas".Progresivamente ha ido aumentando el interés por las estructuras de gobernanza híbridas. Se han publicado varios artículos explicativos sobre los contratos entre empresas (KLEIN; CRAWFORD; ALCHIAN, 1978; ECCLES, 1981, etc.), las franquicias (RUBIN, 1978, etc.) y los contratos no estandarizados (PALAY, 1984; JOSKOW, 1987, etc.). Los trabajos realizados en los años ochenta y noventa permitieron diferenciar entre estructuras jerárquicas e híbridas.

El objetivo de este estudio es identificar los factores motivadores y críticos para el éxito de la estructuración de redes de cooperación centradas en la innovación. Para ello, se desarrolló un estudio exploratorio en tres redes de cooperación intensivas en tecnología, que agrupan a 15 empresas. Los resultados obtenidos mostraron que la estructuración en forma de redes de cooperación aporta resultados efectivos a las empresas integrantes, proporcionándoles competitividad y flexibilidad ante los retos del mercado. Sin embargo, requiere la maduración tanto de la red de cooperación como de los propios empresarios, para superar sus propias dificultades culturales, evitando barreras al aprendizaje y al perfil sinérgico.1. INTRODUCCIÓNLa creciente competencia entre empresas y la velocidad de los cambios en el entorno competitivo han actuado como catalizador para la generación de innovaciones tecnológicas. Como resultado, los productos y los procesos de producción se vuelven cada vez más complejos, extrapolando la esfera de conocimientos de una empresa aislada, lo que hace imposible dominar todas las tecnologías implicadas en el desarrollo de nuevos productos, además de aumentar la presión financiera sobre sus resultados. La actividad innovadora, por su propia naturaleza, es un proceso social y colectivo, en el que el aprendizaje se produce a través de interacciones, y cuanto más complejo es el aprendizaje, mayor es la necesidad de interacción y complementariedad (CARVALHO, 2009). Así, este nuevo entorno de innovación abierta depende de comunidades y redes de innovación, que deben crear valor y aportar beneficios colectivos, a pesar de ser un entorno sujeto a incertidumbre, ya que no siempre los que generan innovación son los que capturan valor en este entorno (CHESBROUGH; APPLEYARD, 2007).Para hacer frente al incierto entorno, las empresas han adoptado programas de desintegración vertical, horizontalización, focalización, asociaciones y subcontratación (AMATO NETO, 2000), que han dado lugar a la creación de diversos tipos de agrupaciones empresariales, tales como: Alianzas Estratégicas, Arreglos Productivos Locales, Cadenas Globales de Productos Básicos o de Manufactura, Condominio Industrial, diversas modalidades de Consorcios, Empresa Extendida, Empresa Virtual, Franquicia, Holding, Joint Venture, Outsorcing, diversas modalidades de Red de Cooperación Empresarial, Outsourcing, Subcontratación y las Unidades Virtuales de Negocio (TÁLAMO, 2008)Por otra parte, el locus de la innovación debe estar en un entorno de experimentación en red, no sólo restringido a la cadena de producción, sino más bien en redes de competencias (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004).

Las recientes aplicaciones de la Teoría de Restricciones en la Gestión de Operaciones han adoptado el llamado método Simplificado Tambor-Tampón-Cuerda (S-DBR) como estándar para la planificación y el control de la producción. Sin embargo, existen pocas referencias bibliográficas, especialmente en revistas nacionales e internacionales, que informen sobre sus principales conceptos y premisas. Este trabajo propone presentar el método S-DBR de planificación de la producción y su correspondiente enfoque de control de la producción denominado Gestión Pulmonar, aquí abordado en entornos de fabricación bajo pedido (MTO), sus principales características, premisas y diferencias en relación con el método DBR clásico. También se presenta una propuesta complementaria al método S-DBR para establecer promesas de entrega urgentes manteniendo una alta probabilidad de entrega a tiempo.1. INTRODUCCIÓNLa Teoría de las Restricciones (TOC), creada por Eliyahu Goldratt, ha experimentado una rápida expansión conceptual, hasta el punto de que algunos de sus métodos siguen siendo poco conocidos en el mundo académico e incluso por los profesionales. Un buen ejemplo es el método Simplified Drum-Lung-Rope (S-DBR), presentado por primera vez por Schragenheim y Dettmer (2001).Se han desarrollado muchas investigaciones para explicar y medir los resultados de la aplicación del método del Tambor-Pulmón-Cuerda (DBR) (MABIN; BALDERSTONE, 2003; CHAKRAVORTYA; ATWATERB, 2005; BETTERTON; COX III, 2008; GREEN JUNIOR.; SALE; INMAN, 2009). Sin embargo, estas publicaciones presentan la DBR en su forma clásica, que sugiere, entre otros aspectos, que los cuellos de botella de producción deben programarse, que los nuevos pedidos conducen a la necesidad de reprogramar los pedidos en el cuello de botella y que se necesita más de un pulmón a lo largo de la ruta de producción. La primera y hasta ahora única referencia identificada en una revista internacional centrada en el método S-DBR es Lee et al. (2010), que discute y propone formas de tratar tres dificultades que determinados entornos de producción pueden imponer a la implementación de S-DBR, a saber: 1) Recursos con Capacidad Limitada (CRR) situados en los extremos de la ruta de producción; 2) presencia de CRR múltiples o interactivos; y 3) inserción de pedidos urgentes en la programación de la producción. Parte de estas dificultades, entre otras varias, se abordaron en Schragenheim, Dettmer y Patterson (2009) y en este trabajo se generaliza la propuesta de Lee et al. (2010) respecto a la dificultad número 3.

La central de Itaipú, la mayor generadora hidroeléctrica del mundo, cuenta con más de 2.200 instrumentos que monitorizan su comportamiento geotécnico y estructural, cuyas lecturas están almacenadas en una base de datos desde hace más de 30 años. La alta dimensionalidad y la gran cantidad de registros contenidos en las bases de datos son problemas no triviales de cara a la búsqueda de "conocimiento" a partir de estos datos. Este artículo presenta un estudio en el que se utilizaron algoritmos de Minería Visual de Datos (VDM), que integran técnicas de Minería de Datos (DM) con técnicas de Visualización de Información (IV), para analizar estos datos de instrumentación, con el objetivo de establecer relaciones entre diferentes instrumentos, que permitan detectar fallos indeseables en el sistema de monitorización y posibles daños a la seguridad e integridad de la presa. Se puede extraer más información con mayor facilidad si se aplican a los datos distintas técnicas de VI, junto con el DM. El análisis visual de datos demostró ser eficaz para acelerar la detección de anomalías en los datos, siendo una valiosa herramienta de apoyo a la toma de decisiones.1. INTRODUCCIÓNDado que los daños y riesgos potenciales de los accidentes de presas pueden ser muy grandes, el diseño seguro, la construcción adecuada y el funcionamiento correcto de las presas son preocupaciones mundiales. Además, la supervisión eficaz de las grandes presas es esencial para la seguridad de la estructura. Se han propuesto y llevado a cabo directrices internacionales para la seguridad de las presas y muchos debates productivos sobre este tema, como la Comisión Internacional de Grandes Presas (ICOLD) (INTERNATIONAL..., 2008). En Brasil, las directrices para la seguridad de las presas fueron publicadas por el Comité Brasileño de Grandes Presas en 1983 (COMITÊ..., 1983) y un proyecto de ley sobre el tema está en el congreso nacional desde 2003 (BRASIL, 2009).La monitorización de la estructura de una presa, de notoria importancia, puede generar una enorme masa de datos, definidos en dominios multidimensionales, cuyo análisis e interpretación no siempre son triviales. El análisis exhaustivo de los datos procedentes de los instrumentos de sondeo requiere una combinación de conocimientos de ingeniería con matemáticas y estadística, así como experiencia previa del ingeniero o técnico responsable de la interpretación de estos datos, lo que consume mucho tiempo y a menudo imposibilita el cumplimiento rápido de esta tarea. Por este motivo, es pertinente el uso de técnicas y herramientas computacionales que ayuden al responsable de la toma de decisiones.

Este artículo abarca las etapas iniciales del Proceso de Desarrollo de Productos, concretamente la fase conocida como Diseño Informacional, que se considera fundamental para el éxito de un nuevo producto en el mercado. La complicación reside en que, durante esta fase de desarrollo, las distintas especificaciones y atributos del producto se definen atendiendo a una multitud de criterios de elección, basados en las necesidades del cliente. Por ello, esta investigación pretende proponer una nueva sistematización de la fase de Diseño Informacional, adaptándola a los métodos y herramientas propuestos por las metodologías de decisión que tratan problemas con múltiples criterios, con el fin de contribuir a la mejora de la práctica del diseño en sus primeras etapas. Para ello, se desarrolla un modelo multicriterio en la línea del Modelo Unificado de Referencia de Rozenfeld et al. (2006), proponiendo métodos, herramientas y documentos de apoyo adecuados para el cumplimiento de cada actividad. Las mejoras y valores que la aplicación práctica del modelo multicriterio añade al Proceso de Desarrollo de Productos se discuten a través de un caso práctico relativo al diseño del producto comercial de un nuevo emisor de contraseñas.1. INTRODUCCIÓNEl diseño de productos debe ser un proceso sistematizado y, según Fonseca (2000, p. 51)[...] Todo proceso [de diseño] sistematizado comienza con una etapa obligatoria que consiste en familiarizarse con el problema a resolver, buscando la mayor cantidad posible de información sobre el mismo.Esta ardua búsqueda de información, a menudo la actividad crítica en muchos proyectos, es la que subvencionará las decisiones más importantes delegadas en los diseñadores. Esta etapa pretende generar la principal "materia prima" necesaria para obtener, en fases posteriores, las especificaciones de diseño y los atributos que finalmente tendrá el producto cuando se lance al mercado.Sin embargo, el desarrollo de nuevos productos es una actividad compleja, en la que intervienen una serie de necesidades e intereses. Hay que tomar muchas decisiones a lo largo del proceso, especialmente las relativas a la definición de las especificaciones finales del producto, que repercuten en los intereses de todos los implicados en el proyecto. Por consiguiente, es responsabilidad del diseñador equilibrar todos estos criterios para obtener el resultado más gratificante (BAXTER, 1995).

La evolución de las relaciones logísticas ha dado resultados positivos, pero también se ha convertido en fuente de fracasos y decepciones para muchas empresas, lo que pone de manifiesto la necesidad de buscar métodos eficaces para medir la eficiencia y supervisar el rendimiento de los operadores logísticos. El enfoque de Ayuda a la Decisión Multicriterio - Constructivista (MCDA-C) puede satisfacer esta necesidad, ya que ayuda a los responsables de la toma de decisiones a comprender las consecuencias relevantes de las alternativas de contextos complejos específicos y a elegir las decisiones adecuadas. En este contexto, este estudio propone un modelo para evaluar el rendimiento de los proveedores logísticos teniendo en cuenta la mejora continua de la cadena logística centrada en las necesidades del cliente. Para ello, se realizó un estudio de caso en una industria textil brasileña utilizando MCDA-C como herramienta de intervención ya que permite: i) la identificación de los aspectos considerados más importantes en su cadena logística; ii) la construcción de escalas para medir la contribución del Proveedor Logístico a cada indicador mencionado en el ítem anterior iii) un proceso para que los operadores mejoren su desempeño. El modelo de evaluación propuesto permitió el desarrollo de estrategias de mejora de los Proveedores Logísticos de la empresa analizada.1. INTRODUCCIÓNSegún datos publicados por el Instituto de Estudios Industriales y Marketing (INSTITUTO...; ASSOCIAÇÃO..., 2007) en la Revista Brasil Têxtil, Brasil es hoy el sexto mayor productor mundial de textiles y confecciones. El sector reúne cerca de 26.000 empresas y emplea a 1,53 millones de personas en toda la cadena, calificándose como el segundo mayor empleador formal de la industria manufacturera. La industria textil y de la confección representa el 5,2% de la facturación total de la industria manufacturera. Estos datos demuestran la importancia del sector en el que se realizó la investigación.En los últimos años, el sector textil se ha visto penalizado por la devaluación de la moneda y el consiguiente aumento de las importaciones de productos asiáticos. Para mantener su cuota de mercado, las empresas del sector se han visto obligadas a ser ágiles, flexibles e innovadoras. En este contexto, la logística es un área de gran potencial para promover el diferencial competitivo requerido, debido a su importante participación en la satisfacción de las demandas de los clientes. Hoy en día, la logística se considera un elemento clave para la estrategia competitiva de la organización y la evaluación de los Operadores Logísticos, empresas responsables del almacenamiento, la gestión de inventarios y la entrega de productos, se ha convertido en vital para mantener la asociación cliente-PSL (proveedor de servicios logísticos).

Aunque son muchos los trabajos que abordan el problema de la programación de tareas en el entorno del taller de flujo flexible con el objetivo de minimizar la duración de la fabricación, son pocos los que abordan este problema en relación con las fechas de entrega. Con el aumento del nivel de exigencia de los clientes, la investigación que trata de cumplir las fechas de entrega ha cobrado gran importancia en los entornos de fabricación. En este artículo se analiza el problema de la minimización del retraso total en el entorno del taller de flujo flexible. Se proponen nuevas reglas de despacho (también conocidas como reglas de liberación), basadas en las reglas MDD y PRTT, y se evalúan en un conjunto de 4.320 problemas de prueba. La segunda regla tiene como característica principal considerar estados futuros del sistema. Las comparaciones con otras reglas conocidas en la literatura muestran que superan a las mejores reglas conocidas para el problema considerado.1. INTRODUCCIÓNEste artículo aborda el problema de la minimización del retraso total en el entorno del taller de flujo flexible. En este entorno hay n tareas y s etapas en serie, cada una con un cierto número de máquinas. El tiempo de procesamiento de una tarea depende únicamente de la tarea y de la etapa, es decir, es independiente de la máquina que pertenezca a una etapa. Todas las tareas deben pasar por todas las etapas en el mismo orden y cada tarea debe ser procesada por una sola máquina de cada etapa.La figura 1 muestra un ejemplo de flowshop flexible con tres etapas, tres máquinas en las etapas 1 y 3 y dos máquinas en la etapa 2. Las flechas entre las etapas representan el orden de las tareas. Las flechas entre las etapas representan las posibles rutas de las tareas dentro del sistema.Según Linn y Zhang (1999) y Quadt y Kuhn (2007), la mayoría de los autores tratan el problema del flowshop flexible con medidas de rendimiento relacionadas con el paso de las tareas por el sistema, como la minimización del makespan o del tiempo medio de flujo. Pocos trabajos abordan este entorno con medidas relacionadas con el retraso y, debido a su complejidad, normalmente mediante métodos heurísticos. Según Du y Leung (1990), el problema de minimización del retraso total para el caso particular de una máquina es NP-difícil.Brah (1996) analiza el rendimiento de diez reglas de prioridad considerando los retrasos medios y máximos. Este autor también examina los efectos de las características del problema, como el número de tareas, el número de etapas y el número de máquinas en paralelo en cada etapa. El autor concluye que las reglas Earliest Due Date (EDD) y Modified Due Date (MDD) presentan los mejores rendimientos para el retraso máximo y el retraso medio, respectivamente.

El objetivo de este trabajo es analizar los proyectos de mejora continua desarrollados por empresas industriales brasileñas a partir del enfoque/programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Gestión de la Calidad Total (TQM). Las variables estudiadas en el análisis de los proyectos fueron: i) complejidad de los proyectos; ii) sus objetivos específicos; iii) las estrategias competitivas relacionadas; iv) el aprendizaje organizacional obtenido; y v) las herramientas y los principales pilares del TPM implementados. Se seleccionaron para el estudio los proyectos considerados exitosos por sus empresas. En total, se analizaron 42 proyectos de 12 empresas diferentes, representativas de diversos segmentos industriales de Brasil. Los resultados indicaron una correspondencia entre la naturaleza del proyecto, en términos de complejidad y estructura organizativa, y la estrategia competitiva adoptada.1. INTRODUCCIÓNSi bien el diferencial competitivo de una empresa se atribuye tradicionalmente a la calidad del producto (GARVIN, 1993), más recientemente las organizaciones vienen experimentando inquietudes en relación con los cambios en la percepción del valor atribuido por los clientes (SUPANVANIJ; AMINE, 2000). En teoría, el beneficio económico directo, centrado únicamente en la eficiencia de la organización, no es la única razón para la búsqueda de la mejora continua de productos y procesos, ya que la estrategia de producción se ha diversificado en las últimas décadas, incluyendo la dimensión de costes, calidad, rapidez de entrega, tiempo/agilidad, flexibilidad e innovación de productos y servicios (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006; SLACK et al., 2007). Sin embargo, las demandas, representadas por un amplio abanico de actores, son variadas y complejas, induciendo a las empresas a incorporar en su gestión cuestiones como la responsabilidad social, la ética y la preocupación por el impacto medioambiental y han propiciado debates sobre la revisión del papel y los enfoques actuales de la gestión de la calidad total.Tomando como punto de partida el hecho de que las empresas han priorizado las ganancias de productividad/eficiencia en sus operaciones, debido a la intensificación de la competitividad, se observa que la mejora continua ocupa un espacio significativo en la gestión de las empresas. En un primer momento, la mejora continua se caracteriza por promover, a través de actividades de grupo, pequeñas mejoras en productos y procesos, lo que puede no ser la respuesta suficiente para hacer frente a los nuevos retos de las empresas. Como concepto en evolución, la mejora tiende hacia la innovación continua, que propone cambios más radicales mediante la introducción de nuevas tecnologías y la incorporación de nuevos procedimientos, métodos, estructuras administrativas y procesos a los estándares actuales de la empresa (PRAJOGO; SOHAL, 2001; NILSSON-WITELL; ANTONI; DAHLGAARD, 2005; UPTON, 1998).

Este trabajo presenta medidas de eficiencia para 40 distribuidoras de electricidad que operan en el sector eléctrico brasileño. Las medidas se obtuvieron mediante análisis envolvente de datos (DEA) y modelos de frontera estocástica (SFA), dos técnicas que pueden mitigar la asimetría de la información y mejorar la capacidad del regulador para comparar los resultados de las distribuidoras, requisitos fundamentales en los regímenes de regulación incentivada. Se presentan los dos enfoques y se comparan los resultados obtenidos por los distintos modelos.1. INTRODUCCIÓNEn el Sector Eléctrico Brasileño (SEB), las tarifas de suministro se revisan periódicamente cada cuatro o cinco años, dependiendo del contrato de concesión de las empresas distribuidoras. En el año de la revisión periódica, las tarifas se reajustan a un nivel compatible con la cobertura de los costes operativos eficientes y con la remuneración adecuada de las inversiones realizadas prudentemente por las distribuidoras, garantizando el mantenimiento del equilibrio económico y financiero (EEF) de la concesión.En el período entre dos revisiones tarifarias, las tarifas son reajustadas anualmente por el IRT (Índice de Reajuste Tarifario) con el fin de garantizar que el equilibrio económico y financiero de la concesión no se vea erosionado por el proceso inflacionario. La figura 1 ilustra los procesos de revisión y reajuste de las tarifas. En aras de la simplicidad, se supone que las variaciones del IGPM son nulas.La tarifa inicial T0, fijada en el contrato de concesión, permanece constante (en términos reales) hasta la primera revisión tarifaria (2003). Esta tarifa garantiza el EEF de la concesión en el primer periodo tarifario (1998-2003), cubriendo los costes no gestionables por la distribuidora (compras de energía y cargas sectoriales) y los costes gestionables por la distribuidora (mano de obra, servicios de terceros, material, amortización y remuneración adecuada de los activos invertidos y del capital circulante). En este periodo inicial, las ganancias de productividad derivadas del crecimiento del mercado y la reducción de los costes de explotación conseguidas gracias a la gestión eficaz de la empresa de distribución, como indica el triángulo gris de la figura 1, son asumidas en su totalidad por la empresa de distribución, lo que aumenta su remuneración.Al final del primer periodo tarifario, la primera revisión periódica de las tarifas (2003) tiene lugar en dos etapas. En primer lugar, el regulador reajusta la tarifa a un nivel (T1) compatible con los ingresos necesarios para cumplir las condiciones eficientes de mantenimiento y explotación de la actividad de distribución, así como una tasa de rentabilidad considerada adecuada al riesgo empresarial y que remunere el capital invertido.