La gestión de la demanda surge en los ámbitos de la gestión de la cadena de suministro y el marketing. Busca la integración rápida y adecuada de las necesidades originadas en el mercado hacia los proveedores con el fin de equilibrar y alinear estratégicamente la demanda con la capacidad operativa a lo largo de la cadena de suministro. El objetivo de este artículo es proponer un enfoque conceptual para la implantación de un proceso eficaz de gestión de la demanda en las cadenas de suministro, proporcionando una visión más amplia de la gestión de la demanda como proceso integrado y no como actividad aislada o resumida en la previsión de ventas. Para desarrollar este enfoque, se llevó a cabo una amplia revisión bibliográfica utilizando la metodología de revisión sistemática de la literatura. Los resultados señalan que el primer paso del enfoque conceptual es comprender el mercado mediante el análisis de las capacidades, limitaciones y oportunidades de los entornos interno y externo de la empresa. Este conocimiento dictará las directrices y prácticas estratégicas y operativas de la organización. El proceso de gestión de la demanda implica un equipo interfuncional compuesto por miembros de diferentes niveles y sectores de la organización, así como representantes estratégicos de la cadena de suministro (proveedores y clientes). Este equipo será responsable de la elaboración conjunta de las previsiones de ventas, la preparación, la ejecución y el seguimiento del plan comercial. Para ello, es necesario que los agentes internos y externos de la cadena estén orientados a la cadena de suministro. Una aplicación bien realizada de este enfoque puede mejorar el nivel de servicio prestado al cliente y generar beneficios sustanciales para los resultados financieros de la empresa.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de la demanda es un tema emergente en el ámbito de la gestión de la cadena de suministro. El objetivo de la gestión de la demanda es integrar rápida y adecuadamente las necesidades del mercado hacia los proveedores, con el fin de equilibrar y alinear estratégicamente la demanda con la capacidad operativa a lo largo de la cadena de suministro. El alineamiento de la demanda en la cadena de suministro se enfrenta a dificultades progresivas como la falta de precisión en la información, entre otras, lo que provoca ineficiencia en el servicio al cliente, una reducida rotación de existencias y un alto índice de obsolescencia agravado por la gran diversidad de productos.Algunos autores han destacado la necesidad de investigar la gestión de la demanda (ADEBANJO, 2009; KAIPIA; KORHONEN; HARTIALA, 2006; SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2002; TAYLOR, 2006; TAYLOR; FEARNE, 2006) tras comprobar, a través de investigaciones empíricas, que la falta de alineación entre la oferta y la demanda era un problema crónico y costoso en diversas cadenas de suministro, con pérdidas por desperdicios, falta o exceso de existencias y bajos márgenes de beneficio.

El uso generalizado de escalas multidimensionales por investigadores del área de marketing motivó la elaboración de un artículo con el propósito de discutir la aplicación de la Teoría de Respuesta al Ítem (TRI), así como presentar a esta área un método que se ha mostrado bastante eficaz en la estimación de constructos comportamentales. Así, el artículo presenta una discusión sobre la TRI, destacando sus avances en relación a la Teoría Clásica de los Testes (TCT) y sus aplicaciones tradicionales en el campo de la psicometría y de la evaluación educativa. Para verificar su aplicabilidad en los estudios de marketing, se consideró oportuno realizar una aplicación práctica de la TRI en un estudio con una escala ya ampliamente utilizada por los investigadores, la de orientación al mercado (MkTor Scale) propuesta por Narver y Slater (1990). Los resultados de la aplicación mostraron que, aunque el modelo de TRI propuesto pueda ser considerado satisfactorio para su aplicación en el contexto de la Orientación al Mercado, existen muchos desafíos a ser enfrentados por nuevos estudios, como la construcción de una escala con interpretación práctica, que indique lo que significa para una empresa tener un nivel de madurez asociado a un determinado constructo. Las consideraciones finales destacan que la mayor contribución del artículo a los estudios de marketing es la presentación de un método alternativo para estimar con mayor precisión los constructos y evaluar la calidad de los ítems de las escalas.1. INTRODUCCIÓNAunque en las últimas décadas se ha producido un uso significativo de las técnicas cuantitativas en los estudios de marketing, cabe destacar que esta área fue una de las últimas del ámbito de la gestión en ser tratada con métodos y técnicas cuantitativas de forma sistemática. Este relativo retraso en el avance de los métodos cuantitativos en marketing puede atribuirse a los siguientes factores: la complejidad de los fenómenos de marketing; los efectos de interacción entre variables; los problemas de predicción y la inestabilidad de las relaciones de marketing (MOUTINHO; MEIDAN, 2005).En opinión de estos autores, los métodos multivariantes de marketing son las técnicas predominantes, no sólo por la gran variedad de técnicas flexibles de que se dispone, sino principalmente porque responden, de forma relativamente satisfactoria, a las necesidades más importantes de la investigación de marketing, que es adquirir la capacidad de analizar datos complejos, a menudo interrelacionados e interdependientes.También es ampliamente conocido que la mayoría de los investigadores de marketing utilizan casi siempre escalas multidimensionales como instrumento de recogida de datos para sus estudios, con el fin de medir algún tipo de constructo como la satisfacción del cliente, el grado de orientación al mercado, entre muchos otros.

En la actualidad, se ha hecho hincapié en la calidad de los servicios públicos prestados a los ciudadanos. Han surgido propuestas de gestión para organizaciones privadas y públicas, incluidas las instituciones educativas, como elemento diferencial para mejorar los servicios ofrecidos. Los programas de calidad, como GESPÚBLICA, se han convertido en una opción para las instituciones interesadas en mejorar la calidad. El objetivo de este estudio es conocer qué Instituciones Federales de Educación Superior tienen implantado un programa de calidad como GESPÚBLICA y, a partir de esta información, conocer las motivaciones y restricciones (inhibidores), por parte de los gestores, para adherirse al programa. Entre los factores motivadores, se destacan: mejora del servicio y conquista de los ciudadanos; mejora continua en la gestión de los procesos institucionales; reducción de la cultura burocrática; gestión basada en hechos y mayor valoración, capacitación de los funcionarios; gestión eficaz de la información. Entre los factores inhibidores se encuentran: estructura/recursos insuficientes para implementar el programa; costes que implica el programa; escasa formación, personal reducido y edad media avanzada de los funcionarios; inexperiencia institucional en programas de calidad; excesiva burocracia y escasez de ejemplos consolidados de implementación de programas en instituciones educativas.1. INTRODUCCIÓNLa dinámica mundial de integración económica acelerada ha llevado a una profunda reflexión sobre conceptos relacionados con la soberanía y la competitividad de las naciones, especialmente en los países en desarrollo (CORTE, 2006).En lo que respecta a los países en desarrollo, han surgido numerosas propuestas de gestión en diversos ámbitos empresariales, tanto en organizaciones privadas como públicas. Con el fin de alcanzar la excelencia en la calidad, las organizaciones de todo el mundo han buscado programas de calidad para obtener la evaluación y el reconocimiento de su gestión (MIGUEL, 2001). Esto también se aplica a las instituciones públicas, especialmente las orientadas al mercado de la educación.Las Instituciones de Educación Superior (IES) se encuentran en la misma situación que las empresas manufactureras y de servicios. Es evidente que sólo con un funcionamiento de calidad y competitivo las IES podrán sobrevivir en el mercado de la educación (KARAPETROVIC; WILLBORN, 1999). Además, es necesario optimizar la gestión en torno a la calidad para que las instituciones puedan mejorar su rendimiento en beneficio de los ciudadanos (BRASIL, 2006a).

El objetivo principal de este trabajo es describir y comparar las principales características de las redes locales de políticas de seguridad alimentaria que se han creado en tres municipios del Estado de São Paulo. Estos municipios fueron elegidos porque representan regiones y tamaños de población diferentes y porque ejecutan programas de seguridad alimentaria estructuralmente similares. Así, es posible identificar las respectivas barreras institucionales y organizativas de cada localidad bajo el enfoque de redes de políticas públicas. Las descripciones y evaluaciones de estas redes de políticas son institucionales y, a pesar de cierta similitud en reglas, normas, leyes y algunas convenciones, difieren en algunas bases estructurales. El trabajo comparativo se basa en una investigación participativa para evaluar los obstáculos y la eficacia de los programas pertenecientes a cada red local. Los resultados identificaron diferencias estructurales y funcionales en las redes de políticas de seguridad alimentaria de los tres municipios analizados y que ciertos factores (como los grados de centralidad de los gestores locales y el nivel de control de los recursos, entre otros) marcan la diferencia en la eficacia de los programas, aunque los factores funcionales son los que necesitan una mejora más urgente. Así pues, el documento concluye señalando nuevas orientaciones de gestión para que estos programas puedan obtener resultados más positivos en los próximos años.1. INTRODUCCIÓNEl objetivo principal de este trabajo es describir y comparar las redes de políticas de seguridad alimentaria y nutricional (SAN) que se han creado en tres municipios del estado de São Paulo (Campinas, Araraquara y Catanduva), identificando sus respectivos obstáculos (similares y diferentes). Las políticas públicas de seguridad alimentaria y nutricional han cobrado un gran impulso en Brasil en los últimos 10 años. Actualmente, estas políticas y sus programas de acción necesitan diagnósticos de los obstáculos y eficiencias que se han acumulado, para representar un salto cualitativo en su desarrollo. Los obstáculos son factores institucionales y organizativos que dificultan la actuación de los actores en los programas de políticas públicas, así como la obtención de fondos. Los factores institucionales son reglas, normas, convenciones y rutinas que pesan sobre la actuación de los actores y, cuando se consolidan, filtran su capacidad para obtener recursos, desarrollarse e incluso permanecer en la red (ZEZZA; LLAMBI, 2001). Los factores organizativos son recursos que facilitan las operaciones, dando funcionalidad a la gestión planificada (NOHRIA, 1992).Se sabe que una política puede tener resultados diferentes cuando se aplica en más de un lugar.

La cooperación entre universidad y empresa parece ser un enfoque prometedor para la transferencia de tecnología y la generación de innovación. El objetivo principal de este trabajo era evaluar la influencia de esta cooperación en el proceso innovador de las pequeñas empresas centrándose en los antecedentes de la velocidad de innovación. Se llevó a cabo una investigación exploratoria mediante un estudio de caso en una pequeña empresa de software. Los resultados del análisis de cuatro categorías -objetivos y plazos, ejecución de proyectos, personas, y apropiabilidad y protección- revelaron que las mayores barreras a la cooperación Universidad-Empresa son los mismos factores que tuvieron el mayor impacto negativo sobre los antecedentes de la velocidad de innovación. Sin embargo, una vez establecida la cooperación, las divergencias entre ambas instituciones se minimizan debido al fortalecimiento de su relación, lo que contribuye a acelerar la ejecución de un proyecto de desarrollo de nuevas tecnologías.1. INTRODUCCIÓNEn los países en desarrollo, es habitual que las pequeñas y medianas empresas no dispongan de actividades internas estructuradas de investigación y desarrollo (I+D). Esto les obliga a recurrir a fuentes externas, incluidas las universidades.Sin embargo, las universidades y las empresas pueden considerarse dos mundos distintos, con sus propias especificidades y valores y objetivos diferentes (CASSIOLATO; ALBUQUERQUE, 1998). Estas diferencias pueden dar lugar a desacuerdos a la hora de establecer los objetivos a alcanzar, lo que puede generar conflictos entre las partes y dificultades para trabajar en pos de una meta común, en este caso la innovación tecnológica.Las innovaciones significan cambios y pueden medirse en relación con el tiempo, es decir, innovaciones por unidad de tiempo (STALK; HOUT, 1990). La preocupación por las nuevas ideas para generar innovaciones con velocidad está relacionada con la consecución de estándares de innovación y niveles de competitividad que superen a aquellos que no se centran en la cuestión del tiempo. Por lo tanto, es necesario prepararse para situaciones de cambio, en las que el tiempo se considera una fuente de ventaja competitiva en tiempos de intensa competencia (STALK; HOUT, 1990).Ante este panorama, surge la siguiente pregunta: ¿cómo influye la cooperación universidad-empresa en el proceso de innovación de las pequeñas empresas? Responder a esta pregunta era el objetivo central de este trabajo, que adquiere mayor importancia por el hecho de que se reconoce que la cooperación entre universidades y empresas es beneficiosa para el desarrollo tecnológico y que es necesario agilizar el desarrollo de innovaciones como consecuencia de la reducción del ciclo de vida de las tecnologías.

La cooperación desempeña un papel muy relevante para la participación competitiva de individuos y empresas en la actividad económica, especialmente en las condiciones de un entorno dinámico rodeado de incertidumbres, como es el caso del sector de la VF. Así, el objetivo principal de esta investigación fue desarrollar un modelo sistémico capaz de demostrar las relaciones causales (interdependencias) entre las variables de ocurrencia de la cooperación. A partir de la confrontación teoría-investigación empírica, se analizaron las relaciones interorganizacionales horizontales y verticales a partir del análisis de diez estudios de caso realizados en cinco regiones brasileñas. A partir de este análisis, fue posible desarrollar un modelo sistémico que demostró la existencia de relaciones causales entre las variables de ocurrencia de la cooperación. Desde un punto de vista sistémico, en la medida en que las variables están interrelacionadas, las interferencias externas o las decisiones de los agentes provocan ajustes en todo el sistema. Así pues, existe una importante oportunidad para las acciones de política pública y las estrategias privadas orientadas al uso de sistemas de comercialización innovadores.1. INTRODUCCIÓNLa horticultura puede caracterizarse de dos maneras: es intensiva en mano de obra y tiene una pequeña escala mínima de producción para que la actividad sea rentable. Por estas características, representa una importante alternativa para los pequeños productores y la agricultura familiar. Además, es un importante empleador de mano de obra en el campo, lo que contribuye a evitar el éxodo rural y a mejorar la distribución de la renta.Las pequeñas empresas rurales tienen dificultades para cumplir los requisitos impuestos por los canales de distribución, especialmente las grandes cadenas de autoservicio; por otro lado, se considera que estas empresas son más flexibles para adaptarse a situaciones de demanda inestable (NORONHA VAZ, 2002). Según este autor, una mayor flexibilidad se traduce en adaptabilidad, lo que crea nuevas formas de gestión. Estas formas de gestión implican nuevas técnicas de producción, nuevos productos, nuevas formas de organización interna y nuevas asociaciones. Estas formas podrían hacer operativa la coordinación eficaz de las cadenas o redes de suministro hortícola. Sin embargo, para cumplir los requisitos impuestos por los minoristas, se necesitan inversiones, así como economías de escala y de alcance, lo que parece difícil para los pequeños productores que actúan individualmente. Incluso algunos de los canales alternativos mencionados por Machado (2004), como la venta directa a otros formatos minoristas (minoristas y fruterías), el suministro a empresas de comidas colectivas y la venta directa de cestas de productos al consumidor final, requieren inversiones que pueden dificultar el acceso a estos canales.

Este estudio pretende investigar la relación entre los recursos de la organización y el comportamiento estratégico desde el punto de vista de los almacenes de materiales de construcción. Para determinar el comportamiento estratégico de la organización, se utilizan en este estudio el RBV (Resource-Based View) y la tipología de Miles y Snow (1978). Se utilizó un enfoque cuali-cuantitativo. El estudio cualitativo fue exploratorio haciendo uso de la técnica de grupos focales y el cuantitativo descriptivo a través de una encuesta. Los resultados indicaron que, según el comportamiento estratégico, el 34,3% de las organizaciones son defensoras, el 27,1% son reactoras, el 20% son analizadoras y el 18,6% son prospectoras. Estudiando la correlación entre el comportamiento estratégico y las capacidades, se observa que los prospectores son los que presentan la correlación positiva más fuerte según las capacidades de gestión. Por otro lado, los reactores muestran la correlación negativa más fuerte también según las capacidades de gestión. Por lo tanto, se puede concluir que existe una falta de ajuste entre el comportamiento estratégico y los recursos y capacidades, lo que, según el punto de vista basado en los recursos, puede impedir la obtención de ventajas competitivas sostenibles.1. INTRODUCCIÓNLa gestión estratégica representa un campo académico en el que sus temas de interés compiten con diferentes campos pujantes como la economía, la sociología, el marketing y las finanzas, y sus miembros proceden de diversas tradiciones como la economía, el comportamiento organizativo y el marketing (NAG; HAMBRICK; CHEN, 2007). Por tanto, no es de extrañar que existan diversas definiciones de lo que es la gestión estratégica.La disonancia también está presente en el proceso de formulación de estrategias. Si no hay consenso sobre la formulación de la estrategia, su elaboración es un proceso propio de cada organización, resultado de la adaptación de modelos existentes (MINTZBERG, 1973) y puede ser el proceso deliberado o emergente de Mintzberg (1987), el proceso formal de Ansoff, el incrementalismo lógico de Quinn (BAILEY; JOHNSON, 1995) o las estrategias genéricas de Porter (1996).En la década de los noventa comenzó a tomar forma una nueva corriente, la visión basada en los recursos (VBR), y las estrategias, que antes se establecían en función de las condiciones del entorno, empezaron a formularse en función de sus recursos (BARNEY, 1991). Esto no significa que cualquier recurso que la empresa posea sea fuente de ventaja competitiva, considerada por Barney y Hesterly (2007) como la capacidad de la empresa de generar mayor valor económico que sus competidores.

Las distinciones entre Ventaja Competitiva (VC) y Ventaja Competitiva Sostenible (VCS), presentadas por Wernerfelt (1984, 1995), Barney (1986a, 1986b, 1991) y Barney y Arikan (2001), indican que la VCS tiende a resistir los intentos de duplicación. Este estudio analiza si el modelo SECI de conversión del conocimiento (NONAKA; TAKEUCHI, 2004) es evaluado por los gestores organizativos como una fuente de VPC, según la perspectiva de la visión basada en los recursos (VBR). A través de un estudio de campo, mediante la aplicación de un cuestionario estructurado cerrado a 200 gestores, se concluyó que la visión de los gestores es divergente de los indicadores conceptuales que califican el modelo SECI como vector de Ventaja Competitiva Sostenible desde la perspectiva del VBR. En otras palabras, mientras que la literatura afirma que el modelo SECI genera SCA, este estudio descubrió que la opinión de los directivos no converge con esta afirmación, lo que sugiere que, en la práctica, la teoría es diferente.1. INTRODUCCIÓNLa turbulencia y el dinamismo de los mercados actuales han demostrado ser factores importantes para aumentar la competitividad de las empresas, que buscan cada vez más satisfacer a sus consumidores y, a través de ello, lograr una Ventaja Competitiva Sostenible (WEISSENBERGER-EIBL; SCHWENK, 2009).La ventaja competitiva (AC), según Barney (1991), se deriva de la imposibilidad de que los competidores de una empresa apliquen simultáneamente estrategias de creación de valor. Sin embargo, esta ventaja no elimina ni posterga la acción competitiva de la competencia, que puede desarrollar estrategias de creación de valor similares o sustitutivas a las de una determinada empresa, obteniendo resultados equivalentes o superiores. La Ventaja Competitiva Sostenible (VCS), en cambio, está condicionada por la incapacidad de las empresas competidoras de obtener resultados similares a los de una determinada empresa, aunque apliquen estrategias de creación de valor similares (THERIOU; AGGELIDIS; THERIOU, 2009).La obtención de Ventaja Competitiva depende críticamente de la obtención y retención de recursos que, en la definición de Grant (2002), pueden adoptar dos clasificaciones distintas: i) recursos intangibles, fácilmente identificables de forma objetiva y; ii) recursos intangibles, tipificados como tales por ser difíciles de medir e identificar. Collins (1994) subraya que la Ventaja Competitiva efectiva sólo se obtiene a través de los recursos intangibles, ya que los recursos tangibles, por su naturaleza, pueden ser fácilmente identificados y copiados. Debido a sus características intrínsecas, los recursos tangibles son difíciles de comprender y, por tanto, difíciles de copiar (WERNERFELT, 1995; (WEISSENBERGER-EIBL; SCHWENK, 2009).

El presente estudio investiga/examina la madurez de la cultura de seguridad en las organizaciones. El objetivo es proponer un modelo para identificar la etapa o el nivel de madurez de la cultura de la seguridad en las organizaciones. El modelo es especialmente importante en la gestión, ya que una vez identificado el nivel de madurez de la cultura de la seguridad, las partes interesadas pueden tomar decisiones para mejorarlo. Muchos investigadores coinciden en que la cultura de la seguridad se desarrolla a través de diferentes niveles. Un alto nivel de cultura de la seguridad es importante para la prevención de accidentes laborales. El resultado de este estudio es un modelo que puede ser utilizado por las organizaciones para identificar su etapa de madurez de la cultura de seguridad. Las etapas de madurez de la cultura de seguridad identificadas en esta investigación incluyen la etapa patológica, la burocrática reactiva, la proactiva y la generativa. Los estadios se determinan en función de la forma en que la organización aborda las características esenciales de la cultura de la seguridad, como la información, el aprendizaje organizativo, la comunicación, el compromiso y la implicación.1. INTRODUCCIÓNLas cuestiones culturales pueden convertirse a menudo en barreras u obstáculos importantes para los cambios necesarios al implantar un sistema de gestión de la seguridad en el trabajo (SGSST). Por lo tanto, conocer la madurez de la cultura existente en una empresa es esencial para formular planes de cambio cuando sea necesario.Una cultura de la seguridad establecida es crucial para el florecimiento, el éxito y el buen funcionamiento del SGSST (CHOUDHRY; FANG; MOHAMED, 2007; EK et al., 2007; HUDSON, 2003), porque es en un contexto en el que existe una cultura de la seguridad donde se desarrollan y persisten las actitudes y los comportamientos de los individuos en relación con la seguridad (MEARNS; WHITAKER; FLIN, 2003). Por este motivo, el concepto de cultura de la seguridad ha recibido una gran atención, ya que los sistemas de gestión funcionarán mejor en las organizaciones que hayan desarrollado una cultura de la seguridad madura (HOPKINS, 2005).En general, los estudios sobre la cultura de la seguridad tienen dos objetivos principales: caracterizar la cultura de la seguridad e identificar los principales factores que permiten evaluarla. Los resultados de estos estudios muestran que las empresas con menos accidentes tienen una cultura de la seguridad más madura.

Las relaciones de Embraer con sus proveedores se han caracterizado por su estrategia de asociación, que se ha convertido en referencia en varios segmentos industriales. El tema de este artículo es precisamente la estrategia en la relación con los proveedores, siendo Embraer el caso utilizado para la investigación. Basándose en la literatura sobre relaciones de suministro y suministro modular, la investigación recupera el enfoque de Embraer en sus diferentes líneas de productos. Mientras que se identificaron asociaciones de riesgo en las familias ERJ145 y E-Jets - EMB170/190, en las que los proveedores invierten directamente en el desarrollo del producto y en la capitalización del negocio específico, la estrategia es diferente en las familias de jets ejecutivos más recientes. Esto condujo a la pregunta de investigación del presente texto: qué contingencias están relacionadas con los diferentes enfoques en la relación con los proveedores. En este sentido, se analiza desde el suministro tradicional hasta la inversión y el reparto de riesgos, así como las racionalidades subyacentes. Las técnicas utilizadas para la elaboración del trabajo fueron la observación directa, la investigación en documentos de la empresa, revistas especializadas, sitios web vinculados a la industria aeronáutica y asociaciones, y artículos académicos. Además, se realizaron entrevistas semiestructuradas a empleados y antiguos empleados de la empresa, incluidos directivos. Los resultados muestran que, aunque grandes empresas - como Boeing y Airbus, inspiradas en el caso de Embraer - hayan empezado a adoptar asociaciones de riesgo, Embraer muestra que la forma de relación sigue un modelo de contingencia - la mejor depende de las características de la situación del momento y de sus perspectivas.1. INTRODUCCIÓNEn los últimos 20 años, los fabricantes han reconocido la valiosa contribución de los proveedores al desarrollo de nuevos productos (CLARK; FUJIMOTO, 1991) y han empezado a invitarles a diseñar conjuntamente. Sin embargo, los fabricantes tienen que coordinar las distintas actividades que intervienen en este proceso con varios proveedores para que el desarrollo sea viable. Según Hong, Pearson y Carr (2009), Boeing sufrió retrasos en su proyecto 787 Dreamliner debido al desafío de su cadena de suministro y a las diversas dificultades para integrar todos los componentes. La industria aeronáutica brasileña es uno de los mejores ejemplos de asociaciones exitosas, que resultan en una actividad industrial de alto contenido tecnológico y valor añadido, capaz de generar exportaciones y balanza comercial. La importancia del sector aeronáutico se destaca por su gran potencial de crecimiento, según Montoro y Migon (2009).El principal objetivo de este artículo es analizar la relación de Embraer con sus proveedores, responsable, entre otros factores, de su éxito. El artículo examina esta relación desde la concepción del producto hasta la definición del proyecto y de los proveedores, además de definir y analizar las asociaciones de riesgo en el caso en cuestión.