La literatura sobre operaciones sigue sin resolver cuál es el mejor enfoque en la previsión de ventas: si prever desde los datos agregados a los artículos individuales (lo que se denomina enfoque descendente), o desde los artículos individuales a los datos agregados (lo que se denomina enfoque ascendente). En este manuscrito presentamos resultados para la media y la varianza de los errores de previsión con amortiguación exponencial en estos enfoques, considerando el caso en que la fracción de las series individuales en las ventas agregadas es estocástica. Mediante la generación de números aleatorios, se confirman dos impactos principales sobre la varianza de los errores de previsión presentados en investigaciones anteriores: los efectos de cartera y de anclaje. Los impactos también se evalúan en términos de errores de previsión y de dimensionamiento de los stocks de seguridad.1. INTRODUCCIÓN​El objetivo de este artículo es analizar el comportamiento del valor esperado y la varianza de los errores de previsión de ventas en los enfoques top-down y bottom-up para identificar en qué condiciones un enfoque sería preferible al otro en términos de menores errores de planificación y menores niveles de stock de seguridad en las operaciones de producción y distribución. Además de ser diferentes modus operandi para llegar a una previsión dada, hay que recordar que dentro de las organizaciones cada uno de los enfoques puede ser individualmente más adherente a un horizonte de planificación dado y/o a un tipo de toma de decisiones. Por ejemplo, el enfoque descendente tiende a emplearse en horizontes temporales más largos y para datos más agregados, mientras que el enfoque ascendente tiende a adoptarse más en horizontes temporales más cortos y para artículos individuales.El objetivo de este artículo es analizar el comportamiento del valor esperado y la varianza de los errores de previsión de ventas en los enfoques top-down y bottom-up para identificar en qué condiciones un enfoque sería preferible al otro en términos de menores errores de planificación y menores niveles de stock de seguridad en las operaciones de producción y distribución. Además de ser diferentes modus operandi para llegar a una previsión dada, hay que recordar que dentro de las organizaciones cada uno de los enfoques puede ser individualmente más adherente a un horizonte de planificación dado y/o a un tipo de toma de decisiones. Por ejemplo, el enfoque descendente tiende a emplearse en horizontes temporales más largos y para datos más agregados, mientras que el enfoque ascendente tiende a adoptarse más en horizontes temporales más cortos y para elementos individuales.

Este trabajo pretende ampliar el conocimiento sobre la influencia del enfoque del valor para el accionista en las prácticas de gestión de personas, con énfasis en el entorno productivo. Inicialmente, se recuerdan los orígenes y fundamentos de la concepción financiera y de la concepción de la generación de valor para el accionista en las empresas, en las que el foco principal es la valorización del precio de la acción. A continuación, se analiza la interfaz entre estas concepciones y las prácticas de gestión de personas, explorando el carácter bidireccional de esta interfaz, ya que la función de recursos humanos no sólo se ve influida por las directrices corporativas, sino que también se considera una de las principales vías para ayudar a difundirlas, dado su papel como agente de cambio de comportamiento en las empresas. En este sentido, se profundiza en tres elementos principales que conforman, según la literatura, esta interfaz: la retribución variable, la gestión del rendimiento y la autonomía en el trabajo. Por último, se presenta un estudio de caso múltiple que pretende comprobar cómo la concepción financiera de las empresas ha venido influyendo, de hecho, en estas prácticas relacionadas con la gestión de personas a nivel productivo de las organizaciones que operan en Brasil, así como en qué medida estas prácticas han contribuido a la difusión de la mentalidad de generación de valor para el accionista. El resultado de este estudio indica que, a nivel conceptual, la influencia de la orientación hacia el valor para el accionista en las prácticas de gestión de personas es clara, pero que, en la práctica, todavía se realiza poco, aunque ya se estén produciendo cambios en este sentido.1. INTRODUCCIÓN​Este trabajo pretende comprender la influencia de la lógica de generación de valor para el accionista en las prácticas de gestión de personas, centrándose en la comprensión de este fenómeno a nivel de la producción empresarial.La lógica de generación de valor para el accionista ha ido ganando fuerza en las últimas décadas debido a una serie de factores, el principal de los cuales es la concentración de acciones en manos de inversores institucionales, que ejercen una enorme presión sobre los gestores de las organizaciones en busca de una mayor rentabilidad de la inversión realizada en los papeles de estas empresas. Como consecuencia, se ha instaurado una nueva mentalidad en las empresas que cotizan en bolsa, según la cual todas las prácticas deben converger hacia la valorización del precio de sus acciones.Este escenario influye en prácticamente todas las prácticas de gestión de las organizaciones en este contexto, incluidas las prácticas de gestión de personas. Según la literatura existente, el principal vínculo entre la lógica de generación de valor para el accionista y la gestión de personas es la remuneración variable (STEWART, 1990; EHRBAR, 1998; STERN; et al., 2001).

Este trabajo tiene como objetivo analizar la dinámica de la participación de mercado de diferentes grupos estratégicos que forman parte de la industria de agencias de internet en Brasil, así como los cambios debidos a modificaciones en sus variables críticas, como el precio, la inversión en publicidad y tecnología, y la disponibilidad de recursos humanos calificados. Para ello se adoptó el método de simulación por ordenador, utilizando la dinámica de sistemas. La adopción de esta técnica permitió identificar patrones no triviales, especialmente los relacionados con el análisis de los cambios en el grado de diferenciación entre los diferentes grupos estratégicos.1. INTRODUCCIÓNEl objetivo de este artículo es analizar la cuota de mercado de los diferentes grupos estratégicos que componen el sector de las agencias de Internet en Brasil, así como los cambios resultantes de la modificación de variables críticas de la competencia, tales como: precio, inversión en publicidad, inversión en tecnología y disponibilidad de mano de obra. Para ello, se aplicará el método de simulación por ordenador, utilizando la dinámica de sistemas.En aproximadamente diez años, se ha producido un intenso desarrollo del sector de las agencias de Internet en Brasil, con la maduración de este nuevo sector económico y la expansión de los dispositivos interactivos empleados. La actividad proporcionada por este sector ha adquirido un papel fundamental para las estrategias de todos los demás sectores económicos.En este estudio, se empleó un enfoque de simulación por ordenador, en particular de dinámica de sistemas, por dos razones. Por un lado, existe poca información disponible y fiable sobre el sector, ya que se trata de una rama nueva y aún en proceso de consolidación. Esta escasez de datos y la ausencia de información secundaria imposibilitan la adopción de análisis cuantitativos mediante técnicas econométricas. Por otro lado, la simulación matemática mediante un modelo estructuralmente cerrado no sería adecuada para abordar situaciones complejas como, en este caso, analizar el comportamiento de distintos grupos estratégicos dentro de una misma industria. La simulación por dinámica de sistemas permite una mayor flexibilidad para dar cabida a diferentes escenarios y estructuras industriales, por lo que se adapta mejor al propósito de este trabajo. La adopción de esta técnica permitió identificar patrones contraintuitivos, especialmente en lo que respecta al análisis de los cambios en el grado de diferenciación entre los distintos grupos estratégicos analizados.El documento se divide en cuatro secciones, incluida esta introducción. La segunda sección presenta las características generales del sector de las agencias de Internet con el fin de identificar los principales elementos para el diseño del modelo de simulación. La tercera sección detalla los modelos desarrollados y los resultados de las principales simulaciones.

Este estudio pretende presentar la gestión por competencias como una estrategia diferenciada de gestión de personas a utilizar por las empresas en la búsqueda de innovaciones tecnológicas. Teniendo en cuenta el actual escenario competitivo, la gestión por competencias permite aumentar el rendimiento global de la organización mediante la identificación de las competencias organizativas y el desarrollo de las competencias humanas. Para ello, se describe el estudio de caso realizado en un Instituto Público de Investigación y Desarrollo, señalando los principales retos de la gestión por competencias.1. INTRODUCCIÓNEl desarrollo y la difusión de nuevas tecnologías son esenciales para el crecimiento de la producción y el aumento de la productividad. Estos entornos competitivos han impuesto a las empresas procesos de cambio organizativo y formulación estratégica.La propensión de una empresa a innovar depende de las oportunidades tecnológicas que se le presenten. Además, las empresas difieren en su capacidad para reconocer y explotar las oportunidades tecnológicas. Para innovar, una empresa necesita descubrir cuáles son esas oportunidades, establecer una estrategia adecuada, tener la capacidad de transformar esas aportaciones en innovación real y hacerlo más rápidamente que sus competidores (OCDE, 2004).Así pues, las actividades relacionadas con la innovación en los Institutos Públicos de Investigación (IIP) albergan ahora nuevos puntos de referencia en materia de diseño, funcionamiento y difusión. Las nuevas dimensiones de la competencia globalizada imponen tres retos principales a la PPI (SALLES FILHO, 2000):a) la necesidad de considerar aspectos intangibles, como el aprendizaje y el desarrollo humano;b) la búsqueda de nuevas formas de sortear la inestabilidad y las condiciones adversas, como la utilización del sistema de organización en red; yc) el cultivo de competencias en la búsqueda de la eficiencia y de una mayor capacidad técnica, científica y organizativa.La cuestión de la identificación de las competencias básicas es un elemento orientador de la reorganización institucional de la investigación (SALLES FILHO, 2000). Una buena definición de las competencias básicas del PPI permite llegar con claridad a los procesos y productos fundamentales que se deben ofrecer, además de identificar las competencias humanas necesarias para el desarrollo de los proyectos de investigación.

Este artículo realiza una revisión bibliográfica con el fin de identificar, clasificar y analizar las adaptaciones del sistema Kanban propuestas en la literatura. Se estudiaron 33 sistemas diferentes y se clasificaron en función de seis categorías: el año de publicación, el número de características originales conservadas en la adaptación, las diferencias de operacionalización en comparación con el sistema kanban original, las ventajas y desventajas de las adaptaciones en comparación con el sistema original y la forma en que se desarrolló la adaptación. Se presenta un breve resumen de cada una de las adaptaciones, integrando los esfuerzos dispersos realizados por diversos investigadores en relación con la mejora del sistema Kanban y su adaptación a nuevas o diferentes necesidades de los sistemas de producción. Se constató, entre otros puntos, que el desarrollo de sistemas adaptados se encuentra en una fase incipiente, ya que la mayoría de las propuestas son apenas proposiciones teóricas que deben ser tomadas en cuenta para la generación de formas más adecuadas a la práctica.1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DEL DOCUMENTOEl kanban es un subsistema del Sistema de Producción Toyota (SPT) utilizado para controlar los inventarios en proceso, la producción y el suministro de componentes y, en ciertos casos, de materias primas. Definido como un sistema de coordinación de la producción y de las órdenes de compra (SCO) por Fernandes y Godinho Filho (2007), el sistema kanban controla la producción de los productos necesarios, en la cantidad necesaria y en el momento necesario.La traducción literal de la palabra kanban es nota visible, o señal. En general, esta palabra se ha utilizado en la literatura con el significado de tarjeta, porque el sistema kanban es conocido por utilizar determinadas tarjetas para informar de la necesidad de entregar y/o producir una determinada cantidad de piezas o materias primas. En muchos artículos, la palabra kanban se utiliza indistintamente, con el significado tanto de "tarjeta" como del propio "sistema". En este artículo se utiliza la siguiente distinción de términos: las tarjetas o señales utilizadas se denominan "señalizadores", por lo que la palabra kanban se reserva para el sistema en su conjunto.Cuando se utiliza el sistema Kanban, se supone que hay una cierta cantidad de piezas en los almacenes (existencias) entre los puestos de trabajo. En otras palabras, se garantiza que hay suficientes piezas disponibles para la formación de productos en un periodo de trabajo determinado. El proceso posterior, considerado como un "cliente", debe dirigirse al proceso anterior, el "proveedor", para adquirir las piezas necesarias ya fabricadas.

El trabajo presenta la evaluación de los comportamientos sociales y ambientales en la industria textil del Nordeste de Brasil, a partir del marco del modelo de evaluación de la triple estrategia, denominado ECP-triplo (estructura-conducta-desempeño-triple). A partir de este modelo, una empresa sometida a las presiones de la estructura de la industria busca un triple desempeño (económico, ambiental y social) y, por lo tanto, necesita establecer claramente comportamientos sociales y ambientales, además del económico. La investigación sobre la industria textil en el Nordeste de Brasil se llevó a cabo en empresas representativas del sector y situadas en los estados de Ceará, Paraíba, Pernambuco y Rio Grande do Norte, mediante entrevistas directas. El estudio analiza las empresas según su tamaño e identifica perfiles estratégicos de conducta ambiental y social, según una escala definida como débil, intermedia o fuerte. Los resultados indican un predominio de empresas que adoptan comportamientos débiles. Comparativamente, existe una mayor preocupación por el comportamiento medioambiental que por el comportamiento social. En general, a medida que aumenta el tamaño de la empresa y su acceso a los mercados internacionales, el perfil del comportamiento social y medioambiental tiende hacia un mayor nivel de responsabilidad.1. INTRODUCCIÓNLa industria textil brasileña se caracteriza por su heterogeneidad en términos de tamaño, línea de productos y etapa tecnológica y de gestión. En el segmento de hilatura, el grado de integración vertical con las demás etapas del proceso productivo es significativo. En el segmento de la tejeduría plana, la mayoría de las empresas no están integradas. Sólo las empresas más grandes del sector, generalmente fabricantes de productos de cama, mesa y baño y fabricantes de tejidos de algodón como el denim y la mezclilla, están integradas en la hilatura, la tejeduría y el acabado. En el género de punto, existe un alto grado de verticalización, especialmente en la confección (GAZETA MERCANTIL, 1999a).De 1974 a 1989, el sector textil brasileño vivió una situación de relativa protección gubernamental, lo que permitió un cierto grado de acomodación. El mercado estaba cerrado a las importaciones, con poca competencia, lo que permitía tasas de ganancia y no estimulaba la competitividad. Por otro lado, debido a la política cambiaria del país, el sector tuvo dificultades en su modernización tecnológica, ya que dependía en gran medida de las importaciones de maquinaria y equipos. A principios de los años 90, con la apertura del mercado brasileño a las importaciones, el sector textil se encontró en una situación completamente diferente. Los productos importados llegaban a Brasil a un precio muy bajo, con el que los productos nacionales no podían competir. La balanza comercial del sector pasó de un superávit a principios de la década a un déficit a partir de 1995 (GAZETA MERCANTIL, 1999b).

La búsqueda continua de la excelencia empresarial exige que los gestores gestionen los procesos internos y externos bajo un enfoque estratégico. Asumiendo que la excelencia empresarial se basa en la creación de valor, que se realiza a partir de iniciativas, decisiones y acciones, este artículo presenta una propuesta de modelo de gestión para la ingeniería de mantenimiento, basado en la estructuración de un sistema de medición formado por un conjunto de indicadores de desempeño, tomando como premisa una formulación estratégica de control de costes de mantenimiento. Su estructura se basa en la función de ingeniería de mantenimiento, en la que se busca continuamente la reducción de desperdicios, la modificación de sistemas obsoletos y la implantación de metodologías eficaces.1. INTRODUCCIÓNEl entorno competitivo actual ha obligado a las organizaciones a introducir cambios en su forma de gestionar y funcionar. Para ser competitivas en este mundo globalizado, se ha hecho imprescindible que las organizaciones cambien profundamente sus paradigmas. Las nuevas reglas del juego competitivo son: especialización, innovación, rapidez, servicios de alta calidad, mejora y aplicación de nuevos conocimientos.La absoluta necesidad de adaptarse a las crecientes exigencias del actual escenario globalizado ha obligado a las organizaciones y a las personas a desarrollar y adquirir nuevas competencias, y a promover profundos cambios en los procesos de trabajo y en los mecanismos de gestión. La búsqueda de un desempeño empresarial eficiente y eficaz, especialmente en los ambientes competitivos y turbulentos que se encuentran en todas partes, exige la formulación de estrategias basadas en una visión de redes organizacionales integradas, con flexibilidad y conectividad adecuadas para permitir, siempre que sea necesario, la rápida corrección de rumbos en los procesos de planificación, gestión y operación técnico-administrativa (ARCURI FILHO, 2005).En la ingeniería de mantenimiento, esta observación se hace aún más cierta, debido a sus características muy especiales y a la repercusión de sus actividades en prácticamente todas las demás. La innovación tecnológica, presente en todos los sectores de la economía, viene introduciendo medios de producción cada vez más sofisticados, lo que se traduce en importantes pérdidas de facturación y rentabilidad cuando se producen paradas no programadas. Esta realidad exige de la ingeniería de mantenimiento un nuevo enfoque, multidisciplinar y sistémico, mucho más centrado en alargar al máximo los intervalos entre fallos operativos, minimizando el tiempo necesario para las correspondientes reparaciones, que simplemente, según su definición clásica, volver a poner los equipos, instalaciones y sistemas en las condiciones de rendimiento para las que fueron diseñados originalmente.

Este artículo presenta un método para medir el tiempo de producción y el inventario en proceso en la industria manufacturera. La medición se utilizó en un proceso de control organizativo de la fabricación, cuya variable controlada era el tiempo de rendimiento de los pedidos. Este tipo de control puede ser útil en estrategias de fabricación en las que la competencia se basa en el uso del tiempo, la competencia basada en el tiempo (CBT). Se presentó el método de medición, que incluye elementos de la teoría de colas, y consideraciones para simplificar los acuerdos de producción de fabricación. Para probar y perfeccionar el método, se realizó un estudio de caso en la fabricación de calzado. Se recogieron datos de envíos y se obtuvo el comportamiento de la variable aleatoria tiempo de rendimiento de los envíos mediante análisis estadístico y simulación informática. Como la medición era inferior al objetivo de rendimiento, se empezó a controlar, realizando un diagnóstico que señalaba los efectos indeseables observados que se abordaron mediante acciones correctivas aplicadas. Para comprobar la eficacia de las acciones, se realizó una nueva recogida. Esta vez, se alcanzó el objetivo de rendimiento de entrega, cerrando un ciclo de control. Se discutieron los resultados, llegando a conclusiones y alternativas de continuidad.1. INTRODUCCIÓNMedir y controlar el tiempo de rendimiento en las cadenas de producción y logística puede ser útil para formular y ejecutar estrategias de fabricación para la competencia basada en el tiempo (CTT) (STALK; HOUT, 1990). Para los autores, la TBC es algo más que cumplir los plazos; es gestionar el tiempo como un recurso productivo limitado identificando y reduciendo las actividades de larga duración.Una forma de gestionar el tiempo como recurso productivo es medir y controlar los tiempos de producción y los inventarios, cantidades que representan medidas del tiempo de espera y del tamaño de las colas en la fabricación. El tiempo medio de rendimiento en el sistema de producción refleja las consecuencias de las prácticas de gestión de la organización, especialmente la forma en que gestiona la variabilidad. Para reducir el tiempo de rendimiento, el inventario se limita al mínimo necesario para evitar la ociosidad que puede surgir debido a la falta de carga en la fabricación (HEARD; PLOSSL, 1984). El uso estratégico del tiempo contribuye a los objetivos de fabricación, como acortar los plazos de entrega y hacerlos más fiables (SLACK, 1993).El objetivo de este artículo es proponer y probar un método para medir y, eventualmente, controlar el tiempo de rendimiento en operaciones de fabricación que utilizan órdenes de producción. Como cantidad correlacionada con el tiempo de rendimiento, el inventario en proceso también se ve afectado.

Las empresas de base tecnológica (EBT) están asociadas a la innovación tecnológica, principalmente a la innovación de productos, lo que convierte el desarrollo de productos en un proceso crítico para dichas empresas. El rendimiento de este proceso puede evaluarse en función de los resultados, en términos de éxito o no éxito, del producto desarrollado. Y el grado de este éxito depende de los factores de gestión practicados durante el desarrollo del proyecto. Este artículo pretende identificar y analizar los factores críticos de éxito en la gestión de proyectos de desarrollo de nuevos productos en pequeñas y medianas EBTs. Se analizaron proyectos desarrollados por empresas de los sectores de equipamiento médico-hospitalario (EMH) y automatización de control de procesos (EACP), localizadas en el Estado de São Paulo. Como método, se realizó una encuesta, aplicando un cuestionario estructurado durante las visitas a las empresas. Se recogieron datos de 62 empresas, 30 del sector HME y 32 del sector EACP. Las unidades de análisis fueron los proyectos ya realizados por estas empresas. Los resultados muestran que la gestión de proyectos de nuevos productos de EBTs debe incluir acciones que valoren más las actividades de pre-desarrollo, como la evaluación del potencial de mercado del nuevo producto, la comprensión efectiva de las necesidades del mercado y la sinergia del nuevo producto/proyecto con otros productos/proyectos de la empresa. Los resultados también subrayan la importancia de mejorar las capacidades de gestión e interpersonales de los gestores (o líderes) de proyectos. Suele corresponder a estos gestores (o líderes) subsanar las deficiencias de gestión y organización de la empresa durante el desarrollo.1. INTRODUCCIÓNLa creciente complejidad del desarrollo de productos, dada la multiplicidad de factores que influyen en él, tanto internos como externos a las empresas, condiciona e interfiere en su dinámica. Se demandan y desarrollan nuevos productos para servir a segmentos específicos del mercado, para incorporar diversas tecnologías, para integrarse con otros productos y usos y para adaptarse a nuevas normas y restricciones legales. Es, por tanto, uno de los procesos empresariales más importantes, ya que de él depende la renovación de la cartera de productos de la empresa y, por tanto, su longevidad en el mercado.Autores (GRIFFIN, 1997; COOPER et al., 2004a; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993) y organizaciones (PDMA, 2006; PMI, 2006) en las áreas de Ingeniería y Gestión han propuesto esfuerzos para mejorar el desempeño de la gestión de proyectos de desarrollo de productos. Como resultado, se han empleado continuamente nuevas estrategias, metodologías y herramientas (por ejemplo, MS Project, Project PMBOK, Portfolio Management, etc.) en la gestión de proyectos de desarrollo con el objetivo de mejorar indicadores como el coste, el plazo de comercialización y la calidad.

El suministro de tomates para su transformación industrial es una actividad relativamente compleja. Las grandes plantas industriales requieren grandes volúmenes diarios de materia prima. Por otra parte, los frutos son muy perecederos y la recolección sigue siendo predominantemente manual. Se ha desarrollado un modelo matemático con el fin de comprender objetivamente el proceso de aprovisionamiento de tomates y prever posibilidades para su optimización. La simulación a partir del modelo puede generar escenarios que, comparados con el rendimiento realmente observado en el campo, ponen de manifiesto la importancia de una gestión precisa, con la presencia de potenciales ganancias financieras significativas en la cadena de suministro a partir de la reducción de tiempos, pérdidas y costes. Las pérdidas de producto podrían reducirse de más del 2% a menos del 1%. Una menor capacidad ociosa se traduciría en un menor coste de oportunidad y un aumento de los ingresos. Para una fábrica con un consumo de tomate de 336.000 toneladas al año, la mejora en el abastecimiento de materia prima podría suponer unas ganancias estimadas de 6 millones de reales al año.1. INTRODUCCIÓNEn 2004, la producción brasileña de tomate fue de 3,515 millones de toneladas, en un área de 60,36 mil hectáreas, generando un valor bruto de producción agrícola estimado en R 1,685 mil millones (IBGE, 2006). Se estima que un tercio de este volumen se destina al procesamiento industrial, para la producción de alimentos como salsas, extractos, pulpas, ketchups, jugos, etc.En este mercado compiten grandes empresas multinacionales con medianas empresas nacionales. La gestión adecuada de las materias primas es un punto clave para la competitividad en el sector.Según Camargo et al. (2006), la cadena de producción industrial de tomate ha experimentado notables inversiones en los últimos 30 años, con un gran aumento de la producción, la adopción de nuevas variedades e híbridos, así como modernas técnicas de cultivo.Los frutos del tomate son muy perecederos y tienen una piel muy fina, lo que los convierte en una materia prima frágil para la recolección y la manipulación logística. Según Giordano & Ribeiro (2000), la composición del fruto es aproximadamente del 93 al 95% de agua.Cultivada en grandes extensiones, la recolección en Brasil sigue siendo predominantemente manual. La disponibilidad razonable de mano de obra para el trabajo sigue siendo la opción económicamente más viable a corto plazo en la mayoría de las situaciones.