Muchas empresas que han implantado el sistema ERP R/3 de SAP y necesitan actualizar su versión se sorprenden por la gran cantidad de recursos humanos y estructurales necesarios para llevar a cabo estas actualizaciones. El largo plazo del proyecto, la cantidad de recursos financieros y la mano de obra interna necesarios para la actualización suelen ser similares a los de la implantación de un ERP original. Este artículo analiza la actualización de una versión en una empresa de bebidas. Tras una revisión bibliográfica para presentar un marco teórico de conceptos sobre sistemas ERP, se generó un cuestionario que sirvió como herramienta de recogida de datos. El artículo presenta los resultados de una encuesta que evalúa siete factores críticos de éxito relacionados con las implantaciones de sistemas ERP descritos en la literatura, durante una actualización de versión del sistema R/3 de SAP, comprobando si las exigencias están justificadas.1. INTRODUCCIÓNLa necesidad de ser competitivo a escala global y la búsqueda de alinear la tecnología con las estrategias empresariales han llevado a muchas empresas a implantar un sistema ERP (Enterprise Resource Planning). Según Corrêa (2001), un sistema ERP aporta beneficios económicos fácilmente identificables al simplificar las rutinas de trabajo y hacerlas más eficientes. Los proyectos de implantación de sistemas ERP suelen considerarse largos (COLANGELO FILHO, 2001) y costosos (POLLONI, 2000), a veces duran varios años y consumen decenas de millones de dólares.El dinamismo del mercado hace que las empresas necesiten ajustar constantemente sus procesos, lo que aumenta la necesidad constante de software actualizado con nuevas tecnologías y funcionalidades. Los proveedores de sistemas ERP, por su parte, lanzan cada vez más nuevas versiones con la promesa de ofrecer ventajas competitivas.Algunos autores, como Bancroft, Seip y Sprengel (1998), Vasilash (1996) y Bartholomew (1997), entre otros, señalan la complejidad de implantar un sistema ERP. Al igual que una implantación, una actualización de versión implica a toda la empresa, que pasa a depender de ella, y si falla durante este proceso, puede paralizar sus actividades.La necesidad de las empresas de hacer evolucionar sus sistemas ERP, migrando de una versión a otra, realizando upgrades mediante actualizaciones de versión de sus sistemas ERP, y la envergadura de estos proyectos que los hacen importantes motivaron el desarrollo de esta investigación, dedicada a estudiar la problemática y características presentes en los proyectos de actualización de versiones de sistemas ERP.

En tiempos de grandes proyectos de construcción (eventos deportivos de 2014 y 2016, plan de aceleración del crecimiento del gobierno federal y sector petroquímico), este artículo busca identificar variables que contribuyan al éxito de proyectos de ingeniería y construcción actualmente en ejecución en Brasil. La relación entre la presencia de determinadas variables independientes y el éxito de los proyectos se comprobó en términos de un conjunto de indicadores de rendimiento de los proyectos, que implican: cumplimiento del presupuesto (coste); calendario (tiempo); especificaciones técnicas (requisitos del producto/servicio); y satisfacción de las demandas del cliente. Se analizó el efecto de tres variables de entrada: el apoyo de la alta dirección, la existencia de un gestor de proyectos dedicado y la presencia de una estructura formal de gestión de proyectos (Oficina de Gestión de Proyectos). Para comprobar las hipótesis de la investigación, se llevó a cabo un estudio empírico con un enfoque cuantitativo, con una encuesta a 120 profesionales del sector de la ingeniería y la construcción. Considerando el triángulo de hierro (tiempo, coste y calidad), se identificó que existe una relación entre la presencia de un gestor de proyectos dedicado y el cumplimiento del presupuesto previsto y existe una relación entre la presencia de un gestor de proyectos dedicado y el cumplimiento de los plazos de los proyectos realizados. Sin embargo, no se confirmó la visión más amplia de la calidad, que también incluye la satisfacción del cliente.1. INTRODUCCIÓNLo que para algunos se consideraba más que una solución a problemas técnicos y un camino hacia mejores negocios y cambios (ANDERSEN; JESSEN, 2003), y para otros se denominaba "la ola del futuro" (GRAY; LARSON, 2006), se ha convertido en una realidad: la gestión de proyectos ha pasado a ser decisiva para satisfacer los requisitos de los proyectos de instalaciones para los eventos deportivos que se celebrarán en los próximos años, para los proyectos del plan de aceleración del crecimiento (PAC) del gobierno federal y para satisfacer las necesidades de los proyectos del sector petroquímico brasileño.El objetivo de la gestión de proyectos es garantizar su éxito (JAI; IYER, 2006). Según Zhang et al. (2010a), esto se consigue previniendo y resolviendo problemas durante el desarrollo del proyecto. Para ellos, dividir la gestión en módulos, especialmente en el caso de los proyectos de ingeniería y construcción, permite integrar mejor las fases de desarrollo y contratación del proyecto, lo que redunda en un ahorro de costes.

Este trabajo presenta una aplicación de la Teoría de la Opción Real a la toma de decisiones y al análisis de inversiones en el desarrollo de productos para un fabricante de componentes de automoción, adoptando la metodología de investigación-acción. Considerando que el desarrollo de productos exige inversiones en múltiples fases, éste puede ser considerado como una opción real compuesta secuencial, posibilitando un desarrollo gerencial más realista, una vez que incentiva la gradualidad en la toma de decisiones, evalúa las flexibilidades gerenciales y promueve una visión clara y detallada de la inversión y sus incertidumbres. A lo largo de este estudio, el método binomial se aplica al análisis del desarrollo de un conjunto de anillos de pistón, en el que se incorporan decisiones de inversión para cada etapa, proporcionando así una nueva perspectiva al valor del proyecto y a sus decisiones de marketing mix. Concluimos que la incorporación de la Teoría de la Opción Real para desarrollar un conjunto de productos de la empresa estudiada elevó el valor real de la inversión, tal como había sido propuesto por esta investigación, representando una nueva dinámica para la toma de decisiones y la negociación con el cliente.1. INTRODUCCIÓNSegún Wright, Kroll y Parnell (2000), una ventaja competitiva puede sustentarse en la diferenciación o en el liderazgo en costes. Ambas estrategias genéricas presuponen la compleja actividad de desarrollo de productos.Esta complejidad se debe a la interacción del proceso de desarrollo con diversas áreas de la empresa y a la cantidad de información técnica y económica que se maneja durante el proceso. Los frecuentes cambios en los requisitos de los clientes, las tecnologías y las normativas, entre otros, contribuyen a intensificar esta naturaleza del proceso.Para gestionar estas incertidumbres, la modelización del desarrollo de productos propone el análisis de la viabilidad financiera mediante métodos tradicionales, como el flujo de caja descontado y el payback, en cada etapa del proceso de desarrollo. Sin embargo, como estos métodos no permiten evaluar las posibilidades a lo largo de la vida útil de la inversión, resultan limitados como herramientas de toma de decisiones.En el sector de la automoción, estas ineficiencias se intensifican debido a su alto grado de susceptibilidad a las incertidumbres políticas, económicas, competitivas y de mercado, al tiempo que exige respuestas rápidas a los clientes integrados en una cadena de suministro consolidada caracterizada por la producción "pull".

El objetivo de este artículo es presentar la forma en que la Teoría de las Restricciones ha abordado recientemente la gestión de los entornos de producción anticipada. Este nuevo formato aporta innovaciones interesantes tanto en lo que se refiere al uso simplificado del método del tambor-pulmón-soga como en la forma de tirar de la producción en entornos que producen con antelación a la demanda. También innova al crear las condiciones para ofrecer oportunidades de mercado basadas en la declaración explícita de la disponibilidad garantizada del producto, de ahí su nombre de make to availability (MTA). Aunque contiene importantes contribuciones al ámbito de la planificación y el control de la producción, hasta la fecha no se han identificado artículos en revistas nacionales o internacionales que hayan tratado directamente este tema.1. INTRODUCCIÓNEl desarrollo industrial de los últimos siglos ha dado lugar a dos formas clásicas de que un sistema de producción atienda a sus clientes. La primera en surgir fue la llamada fabricación por encargo (MTO), característica del primer periodo de desarrollo industrial, sobre todo durante la llamada producción artesanal. La lógica es relativamente sencilla: fabricar un producto según lo prometido y venderlo al cliente. Más tarde, con la llegada de la llamada producción en serie para satisfacer la demanda de las emergentes y entonces denominadas "sociedades de consumo", se consolidó una segunda forma. En este caso, la lógica consiste en fabricar productos estandarizados para el stock (Make to Stock - MTS) con el fin de satisfacer la demanda futura. Vollmann et al. (2005) destacan que, desde el principio, cuestiones como la previsión de la demanda/ventas, la determinación de los niveles de existencias y la garantía de los niveles de servicio al cliente han sido inherentes a los sistemas MTS.Más recientemente, en la década de 1990, la llamada gestión de procesos empresariales ganó terreno como alternativa a la tradicional gestión basada en funciones practicada desde principios del siglo XX. Así, producir y vender se redefinieron como dos procesos empresariales clave dentro del entorno industrial, independientemente de la estructura organizativa utilizada por la empresa. En consecuencia, las dos formas clásicas en que un sistema de producción interactúa con sus clientes pudieron redefinirse de forma más sencilla y objetiva. Así, cuando el proceso de venta tiene lugar antes que el proceso de producción, tenemos el caso MTO. Cuando ocurre lo contrario, tenemos el MTS (PIRES, 2004), que es el objeto de este artículo.

Con el paso del tiempo, la tarea de desarrollar y gestionar sistemas de producción se ha vuelto más compleja y, hoy en día, para hacer frente a las cambiantes demandas de los clientes y a la competencia mundial, los directivos se enfrentan a la difícil tarea de combinar la eficiencia de la producción en serie con la personalización de la era preindustrial de producción artesanal. En este contexto, las empresas de la Industria de Bienes de Equipo Fabricados por Encargo (IBCE), expuestas a condiciones de mercado muy adversas, han estado buscando estrategias modernas de gestión de la producción para mejorar el flujo de producción y minimizar los inconvenientes inherentes a sus sistemas de producción. Este artículo estudia la IBCE, especialmente los grandes bienes de equipo, también conocidos como sistemas de producción de gran montaje, con el objetivo de proponer un método para aplicar conjuntamente los principios de la producción ajustada y la teoría de las restricciones, utilizando los Sistemas de Coordinación de Pedidos adecuados, para reducir los plazos de producción y mejorar la puntualidad de las entregas.1. INTRODUCCIÓNLa tarea de desarrollar y gestionar sistemas de producción es cada vez más difícil. Éste es también el caso de la Industria de Bienes de Equipo Fabricados por Encargo (IBCE), en la que los clientes son el principal motor de los esfuerzos de producción y los productos deben fabricarse de acuerdo con determinadas especificaciones técnicas exigidas por los clientes, y existe una gran variedad de productos personalizados fabricados en pequeños volúmenes. En este entorno, son esenciales la innovación constante en los productos ofrecidos, la inversión en tecnología y, sobre todo, la adopción de estrategias de gestión de la producción coherentes y orientadas al mercado. La relevancia de estudiar IBCE se debe a la importancia estratégica del sector para la economía del país y a la falta de estudios en el área de gestión de la producción en comparación con otros sectores de la economía. Las empresas de este sector están expuestas a condiciones de mercado más desfavorables que otros segmentos de la economía desde el punto de vista de la estabilidad de la demanda (VERMULM, 1995). En períodos de prosperidad, la producción de bienes de equipo debe responder con prontitud, sin disponer de tiempo suficiente para estructurar o reestructurar mejor la producción y su propia capacidad productiva (VERMULM, 1995). En periodos de estancamiento y perspectivas pesimistas, hay muy poca demanda de maquinaria y equipos. Cuando la economía vuelve a repuntar, las industrias tratan inicialmente de ocupar su capacidad productiva y sólo después realizan una nueva ronda de inversiones para ampliar la producción, lo que sólo entonces lleva a la compra de nuevos equipos a la industria de bienes de capital - BNDES (BANCO..., 2006).

Este trabajo estudia un caso práctico de programación de la producción en la industria aeronáutica. Las tareas deben programarse en plantillas de montaje con varias estaciones de trabajo adyacentes entre sí, teniendo en cuenta restricciones especiales sobre el procesamiento simultáneo de estas tareas (restricciones de adyacencia). Estas restricciones surgen debido a las limitaciones físicas de espacio en la plantilla. Este estudio es una continuación del anterior publicado en Silva, Morabito y Yanasse (2011), en el que este problema se planteó inicialmente desde el punto de vista de la minimización del tiempo de procesamiento de todas las tareas. Aquí el problema se considera de forma más amplia en el contexto de la cualificación de la mano de obra con cuatro fases, donde el objetivo es minimizar los requisitos de mano de obra para llevar a cabo la programación en cada fase, con cada fase de cualificación representada por un modelo de optimización lineal entero. Estos modelos se implementaron en un software de optimización y se llevaron a cabo varios experimentos computacionales para verificar la aplicación del enfoque. Los resultados sugieren que pueden obtenerse importantes ganancias de productividad utilizando los modelos desarrollados en este trabajo.1. INTRODUCCIÓNLa industria aeronáutica se caracteriza por el uso de alta tecnología en el diseño, la producción y el funcionamiento de sus productos. La producción de aviones, en particular el montaje de fuselajes, es predominantemente manual y depende de mano de obra cualificada y costosa. Además, la industria aeronáutica utiliza dispositivos fijos denominados plantillas (NIU, 1988) para producir piezas y componentes ensamblados, con el objetivo de garantizar el mantenimiento de las condiciones de diseño del producto durante el ensamblaje de la aeronave. Las plantillas son específicas, es decir, cada pieza del avión tiene unas plantillas específicas que hay que montar, son caras y su producción lleva mucho tiempo. El uso adecuado de la mano de obra y de las plantillas de producción es una necesidad para cualquier fabricante de aviones con el fin de seguir siendo competitivo en el mercado.Este artículo estudia un caso práctico de montaje en la industria aeronáutica en un fabricante de aviones de Brasil. Operarios con diversos grados de especialización tienen que ensamblar las piezas componentes de un subconjunto, que es un pequeño conjunto de piezas ensambladas, en plantillas con varias estaciones de trabajo adyacentes. Como ya se ha mencionado, debido a las restricciones de espacio físico en la plantilla, los montajes en estaciones de trabajo adyacentes no pueden tener lugar simultáneamente, lo que implica restricciones de adyacencia para la programación de la producción en la plantilla.

Este artículo trata de la identificación y evaluación de los antecedentes y determinantes del valor de marca (VM). Entre estos antecedentes se encuentran las estrategias de marketing de las empresas que se desarrollan en base a su marketing mix, y entre los determinantes se incluyen tanto la dimensión del BE como las variables relacionadas con la marca de ropa y el comportamiento de compra de los consumidores. El objetivo general es realizar un análisis comparativo de los antecedentes y determinantes del valor de marca en el sector de la confección entre marcas y marcas blancas. Para ello, se llevó a cabo una revisión bibliográfica sobre marketing y branding para establecer el marco conceptual, los constructos, las variables y las métricas. Los datos primarios se obtuvieron a partir de una encuesta con una muestra aleatoria accesible de 571 compradores de tres centros comerciales y cuatro instituciones públicas: tres universidades y una facultad, en la ciudad de Fortaleza-Brasil. El análisis de los datos y la comprobación de las hipótesis se realizaron mediante el modelo de ecuaciones estructurales (SEM). El análisis de los resultados muestra que la influencia de los antecedentes en los determinantes y en el BE es similar tanto para las marcas de las empresas fabricantes como para las marcas blancas. Las excepciones son la influencia de la intensidad de la distribución en la fidelidad a la marca, la influencia de la asociación de marca en el BE, que fueron estadísticamente significativas en el caso de las marcas de empresas fabricantes y no fueron significativas en el caso de las empresas de marcas blancas, y la influencia del gasto en publicidad en la fidelidad a la marca, que no fue estadísticamente significativa en el caso de las marcas de empresas fabricantes y sí lo fue en el caso de las empresas de marcas blancas. A partir de estos resultados, los directivos de las empresas de este sector pueden adaptar sus estrategias de marketing centradas en la creación/mejora del valor de marca de la ropa en función de la importancia relativa de los antecedentes y determinantes del valor de marca.1. INTRODUCCIÓNBrand equity (BE) (El término brand equity se utiliza en este artículo porque es generalmente aceptado en las publicaciones en portugués y en los medios empresariales. ), o brand equity, se considera una de las principales fuentes de diferenciación y ventaja competitiva sostenible para las empresas (SHIMP, 1999; SCHULTZ, 2001). Para Muniz y Marchetti (2012), gracias a la intensificación de la competencia, los consumidores globales se enfrentan a una creciente disponibilidad de alternativas de productos similares para satisfacer sus necesidades y deseos, delegando a la marca un papel creciente como elemento diferenciador, que va mucho más allá de sus aspectos racionales y funcionales.

La gestión de la innovación es un proceso estructurado que permite a una organización percibir nuevas formas de crear valor y anticiparse a las demandas tecnológicas y del mercado. En este contexto, este estudio pretende analizar cómo una empresa del sector siderúrgico gestiona la cadena de valor de la innovación, identificando qué factores se adoptan para apoyar la práctica de la innovación. Más concretamente, pretende hacer un análisis basado en un modelo conceptual que representa la cadena de valor de la innovación. También diagnostica si la empresa cuenta con un proceso estructurado para el desarrollo de nuevos productos como motor de la innovación y cómo se integra este proceso con otras áreas (marketing, producción, ingeniería de producto e I+D). Otros aspectos importantes abordados en este trabajo para demostrar las prácticas organizativas y de gestión de la cadena de valor de la innovación en la empresa analizada son: si la alta dirección está involucrada en este proceso; cómo se originan, seleccionan y priorizan las nuevas ideas; si el proceso de innovación está alineado con la estrategia de la organización; si se utilizan indicadores de rendimiento para la gestión de la innovación; y si la organización desarrolla modelos de negocio basados en los proyectos de innovación desarrollados. A partir de los datos de campo, queda claro de forma preliminar que la empresa analizada no dispone de una metodología estructurada para generar nuevas ideas ni para difundir estas ideas en nuevos modelos de negocio. Por lo tanto, estas conclusiones deberán analizarse más a fondo en futuros trabajos.1. INTRODUCCIÓNLa innovación se ha convertido en un factor determinante en la generación de valor y sostenibilidad empresarial para las empresas locales y globalizadas. Es un elemento clave para las organizaciones contemporáneas, justificando su importancia para el crecimiento y mantenimiento de las empresas en un entorno competitivo en el que no es posible crecer únicamente reduciendo costes y mejorando procesos (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007). Estos mismos autores describen la necesidad y las ventajas de utilizar la innovación para impulsar el crecimiento de los ingresos y aumentar los beneficios, así como para mejorar las relaciones con los clientes y socios y motivar a los empleados.En este contexto, cada vez son más los estudios que destacan la importancia de este tema para la supervivencia de las empresas en entornos cada vez más competitivos. Una cuestión que aún no está clara sobre la innovación es cómo las empresas deben organizar y gestionar este proceso para obtener resultados. El concepto de innovación puede resumirse como algo que agrega valor, considerando el uso de nuevas tecnologías, nuevos procesos operacionales y nuevas prácticas de marketing, buscando siempre generar ganancias para quien pone en práctica esta innovación (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

La gestión del presupuesto de capital consiste en organizar, analizar y elegir los proyectos de inversión creados por las empresas. Estos proyectos pueden incluir la actualización de infraestructuras físicas, la renovación de equipos informáticos o el desarrollo de nuevos productos, por lo que se caracterizan por ser una actividad esencial para la supervivencia y competitividad empresarial. Los objetivos de este trabajo fueron: (i) proponer un modelo matemático en un caso especial en el que los gestores puedan establecer la secuencia de ejecución de proyectos previamente seleccionados que minimice la necesidad de inversión y (ii) desarrollar una herramienta computacional para la búsqueda de soluciones basada en la integración de la Teoría de Opciones Reales y un método heurístico con una nueva propuesta de búsqueda local denominada DOP. A pesar de la relevancia del tema, son escasos los estudios sobre secuenciación de proyectos de inversión en la literatura. Las pruebas realizadas con diversas muestras de proyectos demuestran que el modelo propuesto presenta resultados significativos de reducción de costes en comparación con los procedimientos convencionales de presupuestación de capital.1. INTRODUCCIÓNA pesar de la crisis de los mercados internacionales iniciada en septiembre de 2008, las empresas brasileñas siguen realizando importantes inversiones en diversos segmentos económicos. En 2012, Companhia Vale do Rio Doce (2013) tuvo un presupuesto de 13.000 millones de reales. En el mismo año, Itaú Unibanco (2013) informó de inversiones por valor de 3.000 millones de reales. BRF Brasil Foods (2013), resultado de la fusión entre Perdigão y Sadia, presentó inversiones de 2.500 millones de reales. Los presupuestos de capital fueron un 40% superiores al beneficio neto de Companhia Vale do Rio Doce, un 22% superiores al beneficio neto de Itaú Unibanco (2013) y un 83% superiores al beneficio neto de BRF Brasil Foods (2013).El presupuesto de capital es un esquema de las inversiones previstas en activos fijos, y el proceso de presupuesto de capital es el proceso completo de análisis de los proyectos y la decisión de cuáles incluir en el presupuesto de capital (BRIGHAM; GAPENSKI; EHRHARDT, 2001).Los gastos de capital se realizan por muchas razones. Los principales son la expansión (aumentar el nivel de operaciones), la sustitución (reemplazar o cambiar activos obsoletos o desgastados), la renovación (reconstruir o renovar activos fijos) u otros (desembolsos publicitarios, consultorías de gestión) (GITMAN; MADURA, 2003).

La documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001 se considera a menudo una fuente de burocracia en las organizaciones. Este artículo describe WikiQMS como alternativa para informatizar la documentación de un sistema de este tipo. Para desarrollar el sistema se aplicó el método científico. El prototipo se desarrolló a partir de un software wiki, basándose en los requisitos de la norma ISO 9001 encontrados en la bibliografía y también en la evaluación de un grupo de expertos. El experimento de campo en una empresa joven permitió validar el sistema en una situación real de aplicación de la documentación del Sistema de Gestión de Calidad. El prototipo cumple adecuadamente los requisitos mínimos para implantar y gestionar la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001. WikiQMS también tiene las ventajas de una solución Web 2.0 en términos de edición colaborativa, autoría colectiva, accesibilidad y usabilidad.1. INTRODUCCIÓNLa norma ISO 9001 ha sido ampliamente utilizada como modelo para el diseño, implementación y mantenimiento de Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) en Brasil y en todo el mundo. La figura 1 muestra la evolución de los certificados ISO 9001 expedidos a empresas que operan en el país. En general, ha habido un progreso considerable a lo largo de 19 años: de 113 certificados en 1993 a 25.791 en 2012. Sin embargo, el máximo se alcanzó en 2011, cuando había 28 325 certificados. El número de certificados en 2012 es inferior al de los dos años anteriores, pero el salto entre 2009 y 2010 es considerable.A pesar del crecimiento ilustrado en la Figura 1, muchos critican la norma y el proceso de certificación. Stevenson y Barnes (2001) citan como críticas el alto coste del proceso de certificación, la diferencia en las interpretaciones de los auditores, la incapacidad de satisfacer las necesidades de industrias específicas y el exceso de documentos y burocracia. Por su parte, la Organización Internacional de Normalización (ISO) se ha esforzado por hacer frente a estos problemas actualizando y publicando nuevas versiones de la norma. Este esfuerzo en relación con la documentación puede verse en la publicación de la versión 2000 de ISO 9001. En esta versión, se simplificó la documentación exigida y se pasó a centrar la atención en la determinación y aplicación de los procesos de gestión de la calidad, en lugar de en la documentación.A pesar del cambio positivo con la nueva versión de la norma ISO 9001, la documentación y su gestión siguen siendo una de las principales dificultades encontradas por las organizaciones (POKSINSKA; EKLUND; DAHLGAARD, 2006; PINTO; CARVALHO; HO, 2006; ANHOLON; ZOQUI; PINTO, 2005; ANTUNES; RIBEIRO, 2005; SLONGO et al., 2005). Esta dificultad da la impresión de que el SGC tiene la función de mantener y actualizar los documentos y no de gestionar y mejorar los procesos (POKSINSKA; EKLUND; DAHLGAARD, 2006).