En este trabajo, presentamos un modelo de programación lineal entera mixta 0-1 y enfoques basados en este modelo para resolver problemas de empaquetado de cajas rectangulares dentro de un contenedor o un camión. En concreto, sólo nos interesa la disposición de la carga dentro del camión. Suponemos que la ruta del camión ya se conoce de antemano y que la carga cabe dentro del camión. Por lo tanto, el objetivo es encontrar el mejor patrón de carga asegurando que las cajas no se solapen unas con otras dentro del camión y teniendo en cuenta la secuencia en que deben ser descargadas para evitar manipulaciones adicionales. Se han realizado pruebas computacionales con los enfoques propuestos utilizando el software GAMS/CPLEX con instancias generadas aleatoriamente e instancias procedentes de la literatura. Los resultados muestran que el modelo y las aproximaciones son consistentes y representan adecuadamente las situaciones tratadas aunque limitadas para resolver óptimamente sólo problemas de tamaño moderado. Sin embargo, el modelo y los enfoques pueden ser útiles para motivar futuras investigaciones para resolver problemas más grandes y realistas en la práctica, así como para resolver el problema acoplado de enrutamiento de vehículos y carga de contenedores.1. INTRODUCCIÓNLos problemas de carga de contenedores deben satisfacer básicamente dos consideraciones: i) las cajas deben embalarse completamente dentro del contenedor; y ii) las cajas embaladas no deben solaparse, es decir, no deben ocupar el mismo lugar dentro del contenedor. Los primeros estudios que abordaron los problemas de carga de contenedores trataban de resolver estas dos consideraciones (GEORGE; ROBINSON, 1980; HAN; KNOTT; EGBELU, 1989; BISCHOFF; MARRIOTT, 1990; HAESSLER; TALBOT, 1990; DOWSLAND, 1991). Otros estudios pueden encontrarse en Morabito y Arenales (1994, 1997), Lins, Lins y Marabito (2002), Miyazawa y Wakabayashi (1999), Silva y Soma (2003), Cecilio y Morabito (2004) y Araujo y Armentano (2007). Sin embargo, a medida que la investigación ha ido avanzando, otras consideraciones prácticas (requisitos) también se han vuelto más atractivas a la hora de abordar estos problemas.Bischoff, Ratcliff (1995) presentan doce requisitos prácticos que pueden tenerse en cuenta a la hora de modelizar problemas más realistas de carga de contenedores. Consideraciones como la estabilidad, el apilamiento, la fragilidad, los destinos múltiples, el límite de peso, la distribución del peso dentro del contenedor, entre otras, son muy comunes e importantes en la práctica.

El aumento del número de alianzas estratégicas en la industria aeroespacial muestra una clara opción de los fabricantes de aeronaves por un modelo de integración de sistemas en el que puedan concentrar su atención en actividades relacionadas con sus competencias básicas. A pesar de la importancia de esta industria y de que los principales fabricantes de aviones del mundo han adoptado este modelo, la bibliografía sobre este tema es más bien escasa y fragmentada. Se llevó a cabo una investigación cualitativa y teórico-conceptual utilizando la literatura disponible e investigando el movimiento de los principales fabricantes de aeronaves del mundo para identificar y comprender los factores que les han motivado a adoptar este modelo. Se identificaron los siguientes factores: el interés por tecnologías y empresas especializadas, los acuerdos de compensación y las grandes barreras y riesgos de la industria aeroespacial. Debido al modelo de integración de sistemas, hoy en día la industria aeroespacial está experimentando una agresiva desintegración vertical.1. INTRODUCCIÓNLa industria aeronáutica ha experimentado cambios significativos para adaptarse a un escenario de apuestas y riesgos crecientes. En el pasado, los fabricantes de aviones tenían estructuras integradas verticalmente, agrupando diferentes actividades. Hoy en día, sin embargo, han emprendido una fuerte desintegración vertical formando alianzas estratégicas con otras empresas.Este documento sostiene que el crecimiento de las alianzas estratégicas en la industria aeronáutica es el resultado de los acuerdos de compensación y de las elevadas barreras y riesgos que existen en esta industria, entre otros factores. Este crecimiento ha generado una reorganización global que, en la práctica, ha tomado la forma de un nuevo modelo de negocio que ha sido adoptado por los principales fabricantes de aviones del mundo (la estadounidense Boeing, la europea Airbus, la brasileña Embraer y la canadiense Bombardier): el modelo de integración de sistemas.2. MÉTODOEste trabajo es de carácter teórico y conceptual. Desde el punto de vista tipológico, puesto que pretende comprender un fenómeno en lugar de medirlo, puede clasificarse como cualitativo.La literatura sobre el modelo de integración de sistemas de la industria aeronáutica es escasa y básicamente ajena, lo que significa que el foco de atención se restringe casi siempre a Boeing y Airbus. Por lo tanto, buscamos organizar la literatura disponible sobre este tema central y todos aquellos que lo involucran, con el objetivo de contribuir a la comprensión de la relación entre este modelo, las alianzas estratégicas y la desintegración vertical que la industria aeronáutica está experimentando actualmente - pero también incluyendo a Embraer en las discusiones.

Se han practicado nuevas formas de relación y funcionamiento entre las empresas que participan en una misma cadena de suministro con el fin de mejorar las condiciones competitivas de la cadena. La industria automovilística es un ejemplo notable de un sector en el que las relaciones interempresariales se han renovado profundamente, motivadas principalmente por la influencia de los fabricantes de automóviles sobre los proveedores primarios, que a su vez actúan junto con sus propios proveedores, formando una alianza competitiva basada en las visiones empresariales de los fabricantes de automóviles. Este artículo tiene como objetivo estudiar las relaciones entre los fabricantes de automóviles y los proveedores del parque industrial automotor brasileño, a través de estudios de caso, con el fin de verificar la posibilidad de una tendencia a la formación de una nueva tipología relacional entre estos actores. Se realizaron visitas técnicas a 14 empresas proveedoras de fabricantes de automóviles, para recoger información sobre las principales características estructurales y de relación entre fabricante y proveedor en la industria automovilística brasileña. Las entrevistas se realizaron con profesionales de nivel gerencial o directivo de las áreas de producción, logística y suministros, desarrollo de productos y procesos, compras y recursos humanos. Los resultados mostraron que las relaciones dependen de las características institucionales del proveedor, de la complejidad de la tecnología de los componentes, de la capacidad de producción y de la historia de la relación entre cliente y proveedor. También se pudo concluir que las relaciones entre cliente y proveedor en las empresas encuestadas se acercan más a las características de un modelo asociativo, con relaciones contractuales a largo plazo y gran interdependencia, pero el precio sigue siendo utilizado como principal criterio de adjudicación de pedidos en la selección de proveedores por parte de los fabricantes de automóviles.1. INTRODUCCIÓNLa industria automovilística brasileña convive con los desafíos de la competencia a escala mundial y ha experimentado importantes transformaciones desde principios de los años 90, especialmente tras la implantación del Plan Real y la adopción de la legislación sectorial denominada "Nuevo Régimen Automotor". Las multinacionales del automóvil, ya establecidas en el país, han reanudado sus inversiones en la creación de nuevas plantas y la actualización de las ya existentes, la modernización de productos y procesos de fabricación, la implantación de nuevas formas de gestión y organización de la producción y el trabajo, y el establecimiento de nuevas normas de relación con sus proveedores.Desde finales de la década de 1970, las empresas del sector automovilístico brasileño están experimentando un proceso de desintegración vertical, que se asocia a un aumento de los requisitos de calidad de los productos y servicios que la empresa recibe de sus proveedores.

Las relaciones de Embraer con sus proveedores se han caracterizado por su estrategia de asociación, que se ha convertido en referencia en varios segmentos industriales. El tema de este artículo es precisamente la estrategia en la relación con los proveedores, siendo Embraer el caso utilizado para la investigación. Basándose en la literatura sobre relaciones de suministro y suministro modular, la investigación recupera el enfoque de Embraer en sus diferentes líneas de productos. Mientras que se identificaron asociaciones de riesgo en las familias ERJ145 y E-Jets - EMB170/190, en las que los proveedores invierten directamente en el desarrollo del producto y en la capitalización del negocio específico, la estrategia es diferente en las familias de jets ejecutivos más recientes. Esto condujo a la pregunta de investigación del presente texto: qué contingencias están relacionadas con los diferentes enfoques en la relación con los proveedores. En este sentido, se analiza desde el suministro tradicional hasta la inversión y el reparto de riesgos, así como las racionalidades subyacentes. Las técnicas utilizadas para la elaboración del trabajo fueron la observación directa, la investigación en documentos de la empresa, revistas especializadas, sitios web vinculados a la industria aeronáutica y asociaciones, y artículos académicos. Además, se realizaron entrevistas semiestructuradas a empleados y antiguos empleados de la empresa, incluidos directivos. Los resultados muestran que, aunque grandes empresas - como Boeing y Airbus, inspiradas en el caso de Embraer - hayan empezado a adoptar asociaciones de riesgo, Embraer muestra que la forma de relación sigue un modelo de contingencia - la mejor depende de las características de la situación del momento y de sus perspectivas.1. INTRODUCCIÓNEn los últimos 20 años, los fabricantes han reconocido la valiosa contribución de los proveedores al desarrollo de nuevos productos (CLARK; FUJIMOTO, 1991) y han empezado a invitarles a diseñar conjuntamente. Sin embargo, los fabricantes tienen que coordinar las distintas actividades que intervienen en este proceso con varios proveedores para que el desarrollo sea viable. Según Hong, Pearson y Carr (2009), Boeing sufrió retrasos en su proyecto 787 Dreamliner debido al desafío de su cadena de suministro y a las diversas dificultades para integrar todos los componentes. La industria aeronáutica brasileña es uno de los mejores ejemplos de asociaciones exitosas, que resultan en una actividad industrial de alto contenido tecnológico y valor añadido, capaz de generar exportaciones y balanza comercial. La importancia del sector aeronáutico se destaca por su gran potencial de crecimiento, según Montoro y Migon (2009).El principal objetivo de este artículo es analizar la relación de Embraer con sus proveedores, responsable, entre otros factores, de su éxito. El artículo examina esta relación desde la concepción del producto hasta la definición del proyecto y de los proveedores, además de definir y analizar las asociaciones de riesgo en el caso en cuestión.

El presente estudio investiga/examina la madurez de la cultura de seguridad en las organizaciones. El objetivo es proponer un modelo para identificar la etapa o el nivel de madurez de la cultura de la seguridad en las organizaciones. El modelo es especialmente importante en la gestión, ya que una vez identificado el nivel de madurez de la cultura de la seguridad, las partes interesadas pueden tomar decisiones para mejorarlo. Muchos investigadores coinciden en que la cultura de la seguridad se desarrolla a través de diferentes niveles. Un alto nivel de cultura de la seguridad es importante para la prevención de accidentes laborales. El resultado de este estudio es un modelo que puede ser utilizado por las organizaciones para identificar su etapa de madurez de la cultura de seguridad. Las etapas de madurez de la cultura de seguridad identificadas en esta investigación incluyen la etapa patológica, la burocrática reactiva, la proactiva y la generativa. Los estadios se determinan en función de la forma en que la organización aborda las características esenciales de la cultura de la seguridad, como la información, el aprendizaje organizativo, la comunicación, el compromiso y la implicación.1. INTRODUCCIÓNLas cuestiones culturales pueden convertirse a menudo en barreras u obstáculos importantes para los cambios necesarios al implantar un sistema de gestión de la seguridad en el trabajo (SGSST). Por lo tanto, conocer la madurez de la cultura existente en una empresa es esencial para formular planes de cambio cuando sea necesario.Una cultura de la seguridad establecida es crucial para el florecimiento, el éxito y el buen funcionamiento del SGSST (CHOUDHRY; FANG; MOHAMED, 2007; EK et al., 2007; HUDSON, 2003), porque es en un contexto en el que existe una cultura de la seguridad donde se desarrollan y persisten las actitudes y los comportamientos de los individuos en relación con la seguridad (MEARNS; WHITAKER; FLIN, 2003). Por este motivo, el concepto de cultura de la seguridad ha recibido una gran atención, ya que los sistemas de gestión funcionarán mejor en las organizaciones que hayan desarrollado una cultura de la seguridad madura (HOPKINS, 2005).En general, los estudios sobre la cultura de la seguridad tienen dos objetivos principales: caracterizar la cultura de la seguridad e identificar los principales factores que permiten evaluarla. Los resultados de estos estudios muestran que las empresas con menos accidentes tienen una cultura de la seguridad más madura.

Las distinciones entre Ventaja Competitiva (VC) y Ventaja Competitiva Sostenible (VCS), presentadas por Wernerfelt (1984, 1995), Barney (1986a, 1986b, 1991) y Barney y Arikan (2001), indican que la VCS tiende a resistir los intentos de duplicación. Este estudio analiza si el modelo SECI de conversión del conocimiento (NONAKA; TAKEUCHI, 2004) es evaluado por los gestores organizativos como una fuente de VPC, según la perspectiva de la visión basada en los recursos (VBR). A través de un estudio de campo, mediante la aplicación de un cuestionario estructurado cerrado a 200 gestores, se concluyó que la visión de los gestores es divergente de los indicadores conceptuales que califican el modelo SECI como vector de Ventaja Competitiva Sostenible desde la perspectiva del VBR. En otras palabras, mientras que la literatura afirma que el modelo SECI genera SCA, este estudio descubrió que la opinión de los directivos no converge con esta afirmación, lo que sugiere que, en la práctica, la teoría es diferente.1. INTRODUCCIÓNLa turbulencia y el dinamismo de los mercados actuales han demostrado ser factores importantes para aumentar la competitividad de las empresas, que buscan cada vez más satisfacer a sus consumidores y, a través de ello, lograr una Ventaja Competitiva Sostenible (WEISSENBERGER-EIBL; SCHWENK, 2009).La ventaja competitiva (AC), según Barney (1991), se deriva de la imposibilidad de que los competidores de una empresa apliquen simultáneamente estrategias de creación de valor. Sin embargo, esta ventaja no elimina ni posterga la acción competitiva de la competencia, que puede desarrollar estrategias de creación de valor similares o sustitutivas a las de una determinada empresa, obteniendo resultados equivalentes o superiores. La Ventaja Competitiva Sostenible (VCS), en cambio, está condicionada por la incapacidad de las empresas competidoras de obtener resultados similares a los de una determinada empresa, aunque apliquen estrategias de creación de valor similares (THERIOU; AGGELIDIS; THERIOU, 2009).La obtención de Ventaja Competitiva depende críticamente de la obtención y retención de recursos que, en la definición de Grant (2002), pueden adoptar dos clasificaciones distintas: i) recursos intangibles, fácilmente identificables de forma objetiva y; ii) recursos intangibles, tipificados como tales por ser difíciles de medir e identificar. Collins (1994) subraya que la Ventaja Competitiva efectiva sólo se obtiene a través de los recursos intangibles, ya que los recursos tangibles, por su naturaleza, pueden ser fácilmente identificados y copiados. Debido a sus características intrínsecas, los recursos tangibles son difíciles de comprender y, por tanto, difíciles de copiar (WERNERFELT, 1995; (WEISSENBERGER-EIBL; SCHWENK, 2009).

Este estudio pretende investigar la relación entre los recursos de la organización y el comportamiento estratégico desde el punto de vista de los almacenes de materiales de construcción. Para determinar el comportamiento estratégico de la organización, se utilizan en este estudio el RBV (Resource-Based View) y la tipología de Miles y Snow (1978). Se utilizó un enfoque cuali-cuantitativo. El estudio cualitativo fue exploratorio haciendo uso de la técnica de grupos focales y el cuantitativo descriptivo a través de una encuesta. Los resultados indicaron que, según el comportamiento estratégico, el 34,3% de las organizaciones son defensoras, el 27,1% son reactoras, el 20% son analizadoras y el 18,6% son prospectoras. Estudiando la correlación entre el comportamiento estratégico y las capacidades, se observa que los prospectores son los que presentan la correlación positiva más fuerte según las capacidades de gestión. Por otro lado, los reactores muestran la correlación negativa más fuerte también según las capacidades de gestión. Por lo tanto, se puede concluir que existe una falta de ajuste entre el comportamiento estratégico y los recursos y capacidades, lo que, según el punto de vista basado en los recursos, puede impedir la obtención de ventajas competitivas sostenibles.1. INTRODUCCIÓNLa gestión estratégica representa un campo académico en el que sus temas de interés compiten con diferentes campos pujantes como la economía, la sociología, el marketing y las finanzas, y sus miembros proceden de diversas tradiciones como la economía, el comportamiento organizativo y el marketing (NAG; HAMBRICK; CHEN, 2007). Por tanto, no es de extrañar que existan diversas definiciones de lo que es la gestión estratégica.La disonancia también está presente en el proceso de formulación de estrategias. Si no hay consenso sobre la formulación de la estrategia, su elaboración es un proceso propio de cada organización, resultado de la adaptación de modelos existentes (MINTZBERG, 1973) y puede ser el proceso deliberado o emergente de Mintzberg (1987), el proceso formal de Ansoff, el incrementalismo lógico de Quinn (BAILEY; JOHNSON, 1995) o las estrategias genéricas de Porter (1996).En la década de los noventa comenzó a tomar forma una nueva corriente, la visión basada en los recursos (VBR), y las estrategias, que antes se establecían en función de las condiciones del entorno, empezaron a formularse en función de sus recursos (BARNEY, 1991). Esto no significa que cualquier recurso que la empresa posea sea fuente de ventaja competitiva, considerada por Barney y Hesterly (2007) como la capacidad de la empresa de generar mayor valor económico que sus competidores.

La cooperación desempeña un papel muy relevante para la participación competitiva de individuos y empresas en la actividad económica, especialmente en las condiciones de un entorno dinámico rodeado de incertidumbres, como es el caso del sector de la VF. Así, el objetivo principal de esta investigación fue desarrollar un modelo sistémico capaz de demostrar las relaciones causales (interdependencias) entre las variables de ocurrencia de la cooperación. A partir de la confrontación teoría-investigación empírica, se analizaron las relaciones interorganizacionales horizontales y verticales a partir del análisis de diez estudios de caso realizados en cinco regiones brasileñas. A partir de este análisis, fue posible desarrollar un modelo sistémico que demostró la existencia de relaciones causales entre las variables de ocurrencia de la cooperación. Desde un punto de vista sistémico, en la medida en que las variables están interrelacionadas, las interferencias externas o las decisiones de los agentes provocan ajustes en todo el sistema. Así pues, existe una importante oportunidad para las acciones de política pública y las estrategias privadas orientadas al uso de sistemas de comercialización innovadores.1. INTRODUCCIÓNLa horticultura puede caracterizarse de dos maneras: es intensiva en mano de obra y tiene una pequeña escala mínima de producción para que la actividad sea rentable. Por estas características, representa una importante alternativa para los pequeños productores y la agricultura familiar. Además, es un importante empleador de mano de obra en el campo, lo que contribuye a evitar el éxodo rural y a mejorar la distribución de la renta.Las pequeñas empresas rurales tienen dificultades para cumplir los requisitos impuestos por los canales de distribución, especialmente las grandes cadenas de autoservicio; por otro lado, se considera que estas empresas son más flexibles para adaptarse a situaciones de demanda inestable (NORONHA VAZ, 2002). Según este autor, una mayor flexibilidad se traduce en adaptabilidad, lo que crea nuevas formas de gestión. Estas formas de gestión implican nuevas técnicas de producción, nuevos productos, nuevas formas de organización interna y nuevas asociaciones. Estas formas podrían hacer operativa la coordinación eficaz de las cadenas o redes de suministro hortícola. Sin embargo, para cumplir los requisitos impuestos por los minoristas, se necesitan inversiones, así como economías de escala y de alcance, lo que parece difícil para los pequeños productores que actúan individualmente. Incluso algunos de los canales alternativos mencionados por Machado (2004), como la venta directa a otros formatos minoristas (minoristas y fruterías), el suministro a empresas de comidas colectivas y la venta directa de cestas de productos al consumidor final, requieren inversiones que pueden dificultar el acceso a estos canales.

Las empresas en general viven una realidad en la que ya no pueden planificar ni actuar de forma aislada, lo que exige un comportamiento coordinado entre las que pertenecen a una misma cadena de producción. En este contexto, la coordinación en las cadenas de producción gana notoriedad por promover la gestión integrada de empresas que comparten el objetivo de añadir valor al producto final de la cadena. Son varias las razones que llevan a la coordinación en las cadenas de producción, entre ellas la mejora de la calidad del producto, así como la reducción de pérdidas y costes de producción y transacción. Este artículo aborda el problema de la coordinación de la calidad en las cadenas de producción agroalimentaria. El objetivo es presentar un modelo de coordinación de la calidad para ayudar tanto al proceso de aseguramiento de la calidad del producto como a la mejora de la calidad a lo largo de la cadena. El marco de coordinación de la calidad considera los elementos siguientes: la cadena de producción y sus segmentos, los requisitos de calidad y gestión de la calidad de los clientes y el entorno institucional, el agente coordinador y el sistema de información para la coordinación. Este sistema abarca la información relativa a: la calidad del producto y los requisitos de gestión de la calidad; los indicadores de rendimiento de la calidad de la cadena; y la identificación de problemas, los planes de acción y el seguimiento de las mejoras. El documento también presenta una ilustración del modelo con una cadena genérica de producción de queso Minas Frescas, con el fin de facilitar su comprensión.1. INTRODUCCIÓNLa creciente preocupación por la seguridad y la calidad de los alimentos como uno de los principales factores competitivos de las cadenas de producción agroalimentaria (CPF) les obliga a buscar mecanismos para mejorar la gestión de la calidad. Por un lado, enfatizar la calidad de sus productos, asegurando que poseen las cualidades intrínsecas esperadas por el consumidor y aumentando la calidad percibida. Por otro lado, mejorar la calidad de la conformación, buscando reducir los costes de fallos y pérdidas.Esta búsqueda es esencial ante el cambio de comportamiento del consumidor, que tiende a ser más exigente y mejor informado sobre los productos que consume, asumiendo un papel importante en el control de la calidad y de la seguridad, especialmente ante los casos registrados en varios países de enfermedades y muertes resultantes de la ingestión de alimentos contaminados, como enumera Early (1995).

Este trabajo analiza los clusters industriales, caracterizando e integrando la visión de la gobernanza global y local e identificando los factores condicionantes de la competitividad de los productores y del desarrollo local. Para ello, el trabajo investiga dos clusters industriales brasileños: la industria del calzado en Franca, SP y la industria del mueble en Bento Gonçalves, RS. Las principales conclusiones muestran que las formas de gobernanza global de la cadena de producción son condicionantes cruciales del desarrollo de las capacidades de los productores locales.1. INTRODUCCIÓNUna cuestión que ha recibido cada vez más atención en el debate sobre las aglomeraciones de empresas se refiere a las características de las formas de coordinación de la actividad productiva. En otras palabras, este debate se refiere a la gobernanza del sistema local. Esta preocupación llena un vacío importante en la investigación sobre las características de los sistemas locales, que normalmente se ha dirigido casi exclusivamente a sus elementos endógenos.Pocos estudios han tratado de analizar la interacción entre la gobernanza local y sus relaciones con la cadena global, que es el punto central de discusión en este trabajo. En este sentido, el objetivo del texto es analizar y presentar los elementos básicos característicos de los sistemas productivos locales y discutir cómo los vínculos externos actúan y condicionan el desarrollo local. Para ello, se presenta una discusión de los principales conceptos involucrados en estos argumentos y luego se aplican a las experiencias de aglomeración de la industria de calzados masculinos en Franca, en el Estado de São Paulo, y de la industria de muebles en Bento Gonçalves, en el Estado de Rio Grande do Sul.Las aglomeraciones de empresas serán tratadas en este estudio como Sistemas Productivos Locales (SPL), por ser éste el término que mejor describe el fenómeno analizado, ya que el trabajo describe lugares donde operan varios subsistemas (producción, logística, distribución, centros tecnológicos, etc.) que están entrelazados por factores sociales, económicos, institucionales y geográficos, que difícilmente pueden ser tratados por separado, y que tienen capacidades sistémicas de aprendizaje e innovación.2. Características generales de los sistemas de producción localesLos sistemas locales de producción se refieren a agrupaciones de un conjunto de empresas concentradas geográfica y sectorialmente.