La capacidad de una organización para identificar, asimilar y aplicar los conocimientos del entorno externo se estudia en el campo de las teorías organizativas bajo el tema de la "capacidad de absorción". La literatura dominante ha considerado la capacidad de absorción como un camino dependiente de la trayectoria de la organización, que dificulta su desarrollo en un tiempo relativamente corto. Sin embargo, hay estudios que demuestran que, en función del tipo de conocimiento buscado, la capacidad de absorción puede desarrollarse de forma más específica. Frente a este problema, este trabajo investiga el desarrollo de la capacidad de absorción de una universidad brasileña, frente al desafío de trabajar en un proyecto universidad-industria (U-I) en la industria de semiconductores. La investigación empírica utilizó el estudio de caso como estrategia metodológica, a través de entrevistas en profundidad, tomando como unidad de análisis el proyecto UNISINOS - HT Micron. Las evidencias sugieren que la capacidad de absorción se potenció a través de acciones que influyeron en la base inicial de conocimientos, la formación de recursos humanos, el desarrollo de la estructura organizativa y el establecimiento de relaciones interorganizativas. Los resultados también muestran que la formación de la capacidad de absorción no depende necesariamente de la trayectoria, y puede desarrollarse, al menos en parte, en el contexto de un proyecto específico.1. INTRODUCCIÓNLa capacidad de absorción ha sido un tema de creciente interés en el campo de la gestión, especialmente desde que algunos estudios (Lane & Lubatkin, 1998; George et al., 2001; Zahra & George, 2002; Lane et al., 2006; Xia & Roper, 2008) han destacado que la capacidad de adquirir, asimilar y aplicar conocimientos procedentes de fuentes externas genera un mejor rendimiento competitivo para las organizaciones.Algunos autores han destacado la capacidad de absorción como un "[...] elemento importante en la habilidad de una organización para crear nuevos conocimientos [...]" (Cohen & Levinthal, 1989, p. 570), representando así "[...] uno de los principales procesos para el aprendizaje organizacional [...]" (Lane et al., 2006, p. 833). De este modo, se puede ver que la capacidad de absorción representa esencialmente la habilidad de una organización para aprender de su entorno, lo que implica una relación directa con sus resultados de innovación (Murovec & Prodan, 2009).Si, por un lado, la literatura sobre la capacidad de absorción converge en su relevancia para las organizaciones, por otro, existen divergencias sobre cómo una organización puede desarrollarla. La corriente principal de la literatura, representada especialmente por Cohen & Levinthal (1989, 1990), ha considerado que la capacidad de absorción es una habilidad de la organización que depende de la trayectoria, lo que dificulta su construcción en un espacio de tiempo relativamente corto.

Este artículo presenta un estudio de evaluación del rendimiento de una red de comunicaciones congestionada en una universidad. En esta red suelen producirse colas debido a la alta demanda y disposición de peticiones en horas punta, lo que se traduce directamente en una disminución de la calidad del servicio para sus usuarios, que ven retrasadas o interrumpidas sus conexiones y no pueden acceder a las páginas web. El objetivo del presente trabajo fue caracterizar empíricamente este problema de congestión, capturando trazas de paquetes en logs y estudiando retardos y pérdidas, y modelar y analizar este sistema en base a la teoría de colas y simulación de eventos discretos para evaluar su rendimiento, identificar cuellos de botella y proponer soluciones para mejorar la calidad de servicio. El estudio demostró que, en situaciones de picos de tráfico, la simulación era el enfoque cuantitativo que producía resultados más próximos a los empíricos, ya que los modelos analíticos de colas estudiados no proporcionaban buenas aproximaciones, sobre todo al no reflejar el control ejercido por el Protocolo de Control de Transmisión (TCP).1. INTRODUCCIÓNCon el crecimiento masivo de Internet, también ha crecido la demanda de distintos tipos de servicios en redes de conmutación de paquetes. Estas redes ya no sólo transmiten datos, sino también transmisiones de audio y vídeo con una calidad cercana a la de las redes de conmutación de circuitos. Sin embargo, para que esto sea posible, la red debe ser capaz de ofrecer servicios dentro de ciertos estándares de calidad en términos de ancho de banda, retardo, variación del retardo y pérdida de paquetes. La evolución de la tecnología de transmisión óptica ha hecho que la velocidad de las redes aumente rápidamente. Sin embargo, el problema de la congestión no se ha resuelto satisfactoriamente cuando la demanda supera a la transmisión, y esto se ha convertido en una de las principales barreras para alcanzar la calidad deseada que requieren los servicios mencionados. El uso de Internet como red multiservicio ha influido en la propuesta de mecanismos de QoS (Quality of Service), ya que Internet fue diseñada para prestar servicios que inicialmente no requerían garantías de ancho de banda, límites de retardo y jitter (Pinto et al., 2003), es decir, seguía el servicio best-effort.En Brasil, la provisión de Internet para instituciones de enseñanza e investigación a nivel federal corre a cargo de la Red Nacional de Investigación, responsable de asignar enlaces a las universidades. La Universidad Federal de São Carlos (denominada en este artículo simplemente "Universidad") es una de las beneficiarias, pero la actualización de los enlaces lleva tiempo y puede provocar congestiones, como se informa en este artículo.

Uno de los aspectos más importantes a considerar por los Centros de Distribución (CD) es la mejora de los procesos en relación con los atributos de sus servicios. El objetivo de este artículo es analizar varias alternativas para definir un CD mediante el uso de un proceso de ayuda a la decisión multicriterio, más concretamente, el Proceso de Jerarquía Analítica (PJA), para asignar y ponderar niveles de importancia para estructurar los CD. Para ilustrar mejor el proceso, se utilizaron datos de una multinacional alimentaria. El proceso permitió identificar la mejor estructura entre tres alternativas posibles, que se evaluaron a partir de la definición de criterios y subcriterios para este contexto de toma de decisiones. Los resultados muestran que el "coste" y la "calidad" son los principales factores responsables de la elección de la alternativa más adecuada.1. INTRODUCCIÓNEn un mercado globalizado, las empresas compiten por la rapidez, flexibilidad, calidad, coste y fiabilidad de sus productos y servicios. Las empresas han tratado de estudiar formas de asegurarse ventajas sobre sus competidores para ganar nuevos clientes y conservar los existentes. Las empresas buscan agilidad en el flujo de materiales, ya que necesitan reducir los costes de stock y, para ello, necesitan establecer alianzas con los proveedores para recibir y entregar los pedidos a tiempo y con calidad, es decir, sin retrasos ni defectos, respectivamente.La reducción de costes y la entrega de los pedidos a los clientes en el menor tiempo posible están directamente relacionadas con el sistema de distribución. Esto hace necesario planificar adecuadamente el sistema de distribución para apoyar el crecimiento de las organizaciones de forma estructurada. En este contexto, las empresas han tenido que reestructurar sus operaciones de almacenamiento para hacer frente al creciente número de pedidos. Una de las tácticas consiste en almacenar sus mercancías en Centros de Distribución (CD), cuyo principal objetivo es facilitar la entrega directa y continua a cada punto de venta, con el fin de reducir las necesidades de existencias de las empresas para obtener ganancias económicas entre coste, almacenamiento y transporte.En este sentido, las organizaciones buscan formas de mejorar su rendimiento operativo integrando mejor las operaciones en la cadena de valor (Kueng, 2000). Schönsleben (2000) sugirió clasificar los indicadores en cinco grandes categorías relacionadas con los objetivos de rendimiento: calidad, rapidez, fiabilidad, flexibilidad y coste. Christopher (2011) y Dornier et al. (2011) también señalaron que hay cuatro aspectos de la competencia basados en el tiempo, el coste, el servicio y la calidad que deben gestionarse de forma coherente e integrada, para que la organización sea más ágil y reactiva y, en consecuencia, más rentable.

El planteamiento de aplicar las mejores prácticas para mejorar la gestión del desarrollo de nuevos productos y la gestión de la tecnología no es suficiente en el contexto de un proyecto de innovación radical o de una nueva empresa de base tecnológica. Por este motivo, el enfoque de la gestión de las capacidades está siendo objeto de debate en la escena internacional como forma de aportar mejoras en los proyectos de desarrollo de productos innovadores. En concreto, este trabajo conduce al desarrollo de un marco de trabajo para un emprendimiento originado en una nueva empresa de base tecnológica, proponiendo un enfoque de Gestión Basada en Capacidades para el Proceso de Conversión de Tecnologías en Procesos, Productos y Servicios (PCTPS). A partir de los modelos de referencia existentes para la Gestión del Proceso de Desarrollo de Productos, se incorporaron conceptos, prácticas y principios identificados en la literatura relativos a las siguientes áreas de conocimiento: Evolución de la Empresa (en concreto, la Visión Basada en Capacidades), Desarrollo de Empresas de Base Tecnológica, Modelos de Negocio, Gestión de la Tecnología e Ingeniería de Sistemas. La unidad de análisis es la empresa, no sólo un departamento funcional o una única empresa participante en la empresa. En consecuencia, además de la gestión de procesos, servicios y productos, el marco presenta la evolución del modelo de negocio. El enfoque propuesto permite tolerar la incertidumbre y los cambios frecuentes en el entorno.1. INTRODUCCIÓNUna pregunta pertinente para el desarrollo económico de un país es: ¿Cómo obtener productos y servicios innovadores? ¿Cómo gestionar y optimizar los procesos, especialmente los de desarrollo de productos innovadores? En busca de respuestas a estas preguntas, existen diversos enfoques. En términos de políticas públicas, los países han actuado para fomentar la formación de investigadores y la generación de nuevos conocimientos científicos y tecnológicos. Más recientemente, ha habido iniciativas para promover la transferencia de tecnología y la generación de nuevas empresas de base tecnológica (CNPq, 2012; Pegoraro & Reis, 2008).Este trabajo se limita a las empresas de base tecnológica. En lo que se refiere a la gestión de empresas que actúan en este contexto, el campo de la Ingeniería de Producción propone modelos, herramientas y prácticas que pueden aplicarse a la gestión de los procesos de las empresas de este sector. En esta búsqueda, el enfoque más visible en el mundo académico y en la práctica empresarial es el de las mejores prácticas, originado en la Gestión de la Calidad en las décadas de 1980 y 1990, orientado a comprender los modelos de gestión de las empresas de referencia (Voss, 2005a, b).

El objetivo de este estudio era describir y discutir los elementos del proceso de colaboración entre un fabricante de automóviles y un proveedor clave, desde el punto de vista de este último. La industria automovilística ha contribuido en gran medida a impulsar la gestión de la cadena de suministro desde la década de 1990, pero la bibliografía nacional no describe qué nivel de madurez ha alcanzado este sector industrial con sus principales proveedores de primer nivel, especialmente desde la perspectiva del suministro. Para dar un primer paso hacia la comprensión de este fenómeno, se utilizó el método de estudio de casos exploratorio-descriptivo. Los resultados indican la existencia de una colaboración limitada al nivel operativo y de escasa madurez. La confianza, insumo vital para el éxito de la gestión colaborativa, demostró ser restringida, mostrando a veces un comportamiento ganar-perder. Se puede deducir que se ha dado el primer paso hacia el establecimiento de una relación de colaboración, pero existen muchas barreras que superar para consolidar una relación verdaderamente colaborativa. Esto es cierto incluso en un entorno de empresas denominadas de clase mundial y en un sector industrial altamente sofisticado como el de la automoción.1. INTRODUCCIÓNSegún la Asociación Nacional de Fabricantes de Vehículos Automotores (ANFAVEA), Brasil es el séptimo país del mundo en producción de vehículos, con unos ingresos de 106.800 millones de dólares en 2012. El país cuenta con 29 fabricantes de automóviles y alrededor de 500 fabricantes de autopartes, totalizando una capacidad de producción de alrededor de 4,5 millones de vehículos. La producción nacional de vehículos representó el 21% del PIB industrial en 2012 y dio empleo a 1,5 millones de personas, lo que pone de manifiesto la gran importancia de la industria del automóvil en la economía del país (ANFAVEA, 2014).El sector ha experimentado grandes transformaciones desde la década de 1990, especialmente en lo que respecta a la definición de nuevas estrategias operativas para la gestión de la cadena de suministro. Como tal, la industria automotriz brasileña ha sido objeto de diversos estudios en el campo de la gestión de la producción y las operaciones (Thomé et al., 2014; Pereira & Amatucci, 2014; Carnevalli et al., 2013; Jabbour et al., 2013; Thun & Hoenig, 2011; Mesquita & Castro, 2008; Alves et al., 2004; Humphrey, 2003; Pires, 1998).A medida que aumentan las presiones del mercado (por ejemplo, reducción de los plazos de entrega y del tiempo de comercialización, mayor flexibilidad en la combinación de productos) sobre los fabricantes de automóviles, éstos, en respuesta, presionan a su cadena de suministro para que adopte prácticas de gestión destinadas a promover ganancias de capacidad de respuesta en la cadena de suministro en su conjunto (Ciravegna et al., 2013; Lockström et al., 2010; Jayaram et al., 2008; Donada, 2001).

Las organizaciones se han esforzado por demostrar a la sociedad sus políticas de buenas prácticas sociales y medioambientales y las inversiones socialmente responsables han adquirido cada vez más relevancia, lo que ha sustentado la creciente creación de índices de sostenibilidad corporativa. Se han realizado muchos estudios sobre el ISE de la BM&FBovespa - Índice de Sostenibilidad Corporativa - para comprobar si una cartera de acciones formada por empresas consideradas sostenibles aporta mayores rendimientos a los accionistas que una cartera de acciones de otros índices. Sin embargo, la mayoría de estas investigaciones se centran en el valor de las acciones como forma de generar valor y pocos estudios se basan en análisis fundamentales. El objetivo de este estudio es comparar indicadores fundamentales de rentabilidad entre un grupo de empresas participantes en el ISE y un grupo de referencia, comprobando si la gestión sostenible genera rentabilidad empresarial y cómo crean valor para el accionista. Los grupos fueron comparados y la evidencia encontrada, utilizando el test estadístico t-student, muestra que aunque el ISE tenga una cartera teórica diferenciada y centrada en cuestiones sociales, ambientales y éticas, la rentabilidad de las empresas que lo integran es similar o inferior a la de las empresas del grupo de referencia. A pesar de ello, se observa que el grupo ISE tiene otras formas de crear valor para el accionista, como una menor volatilidad y una menor exposición al riesgo.1. INTRODUCCIÓNActualmente, las organizaciones se esfuerzan por demostrar a la sociedad sus políticas de buenas prácticas sociales y medioambientales. Como consecuencia, cada vez más organizaciones publican informes de sostenibilidad siguiendo normas ampliamente aceptadas, como la GRI -Global Reporting Initiative-, y el sector financiero se ha adherido a los Principios de Inversión Responsable, que establecen normas para seleccionar inversiones en función de la conducta de las empresas en relación con cuestiones medioambientales y sociales y la calidad de las relaciones con sus partes interesadas (García y Orsato, 2013).Como resultado, las inversiones en empresas consideradas sostenibles han aumentado significativamente. Hoti et al. (2007) señalan que el crecimiento de este tipo de inversiones se debe a la menor volatilidad de los índices de sostenibilidad, ya que aunque presentan rentabilidades medias estadísticamente iguales a las de los fondos convencionales, proporcionan mayor seguridad a los inversores en periodos de turbulencias económicas.Esta tendencia de crear índices de sostenibilidad comenzó en los años 90 con el primer índice de sostenibilidad -el Domini 400 Social Index- creado por Kinder, Lydenberg, Domini and Co (MSCI, 2014).

El estado actual de la mejora continua tiene en cuenta que las competencias y comportamientos organizativos son elementos más importantes para impulsar y sostener la mejora continua que los aspectos técnicos. Este conjunto de competencias y comportamientos, abordado por primera vez por Bessant y Caffyn en los años 90, considera esencialmente que las organizaciones deben construir un entorno orientado al aprendizaje continuo. El objetivo principal de este artículo es analizar el desarrollo de las competencias que sustentan los programas de mejora continua en dos entornos productivos diferentes: el sector de la automoción y el de los bienes de equipo a medida. A partir de un marco teórico sobre el tema, se identifica un conjunto de competencias relacionadas con la práctica de la mejora continua y, mediante un enfoque cualitativo, se analizan cuatro empresas de los dos sectores considerados utilizando una estrategia de estudio de casos. Los resultados de la investigación sugieren que las empresas de automoción analizadas presentan un mayor nivel de implicación de los empleados en los programas de mejora continua en comparación con las empresas del sector de bienes de equipo, lo que se justifica por la estrategia adoptada por las organizaciones.1. INTRODUCCIÓNPara aumentar su nivel de competitividad en unos mercados cada vez más globalizados, las organizaciones deben plantearse estrategias que promuevan la mejora continua de sus procesos productivos. La necesidad de innovación y mejora continua ha llevado a hablar de la fábrica como un "laboratorio" (González y Martins, 2007) o lo que Jochem et al. (2012) y Bessant et al. (2001) denominan una organización que aprende.Varios atributos están relacionados con este tipo de fabricación, como el papel de los trabajadores de taller, la capacidad de las personas para compartir y aplicar conocimientos para resolver problemas y mejorar continuamente, la receptividad de las personas a los cambios propuestos, el trabajo en equipo y la autonomía (Jochem et al., 2012; González & Martins, 2007).Bessant & Caffyn (1997) definen la mejora continua como un proceso empresarial de innovación incremental evidente e intermitente que utiliza pocos recursos, lo que no difiere de los conceptos presentados por otros autores.

El objetivo de esta investigación es identificar cómo se exploran los puntos de contacto entre las áreas operativas y ambientales de las empresas manufactureras, y también cómo se median los conflictos que puedan surgir durante esta interacción. Se eligieron grandes empresas manufactureras del estado de São Paulo para constituir un estudio de caso, y la información se obtuvo mediante entrevistas, datos secundarios y observaciones in situ en las empresas. El análisis se realizó mediante la metodología de casos cruzados, observando los aspectos de autoridad, actividad y comunicación en la estructura organizativa de las empresas. Los resultados muestran que las organizaciones estudiadas exploran todos los puntos de contacto enumerados en la bibliografía, con especial énfasis en la actividad de modificación del proceso de fabricación, ya que existen procedimientos formales que requieren la aprobación del departamento de medio ambiente. En cuanto a los conflictos, las empresas estudiadas no destacaron ninguno, ya que mantienen relaciones de colaboración e integración entre las áreas de operaciones y medio ambiente. Por lo tanto, se concluyó que el grado de madurez ambiental de las empresas estudiadas tiende a ser un factor potencial para la ausencia de conflictos entre las áreas, así como la presencia de todos los puntos de contacto planteados.1. INTRODUCCIÓNLas organizaciones forman parte de la vida cotidiana y se crean para facilitar la ejecución de tareas que difícilmente podrían realizar individuos aislados. Cada organización tiene capacidad para influir en los individuos y en la sociedad en su conjunto. Los impactos causados pueden ser positivos o negativos, incluyendo aspectos económicos, sociales y físicos. Por impacto físico se entienden los cambios en el paisaje que rodea a la organización y su relación con los recursos naturales y el medio ambiente existentes (Hall, 2004).Las organizaciones se componen de procesos que pueden dividirse y agruparse en actividades similares, creando las denominadas áreas funcionales. Así, cada grupo de tareas es realizado por unidades específicas dentro de una organización (Sobral & Peci, 2008).La preocupación del área de operaciones, y de las organizaciones en su conjunto, por reducir sus impactos ambientales negativos viene creciendo desde la segunda mitad de la década de 1990, debido a la presión de inversores y socios para que las empresas hagan sus procesos más limpios y eficientes (Fryxell & Vryza, 1999; Despeisse et al., 2012).

Este trabajo se dedica a estudiar la gobernanza de las transacciones adoptadas por los distribuidores de combustible en el estado de São Paulo con las estaciones de servicio minoristas. Desde la desregulación del mercado, las formas plurales han sido permitidas y han sido recurrentes en el mercado. En este artículo se argumenta que las formas plurales encontradas son transitorias, pero que ello no se debe a un aumento de la eficiencia y a una reducción de los costes de transacción, sino a que la forma plural se ha convertido en un paso estratégico fundamental para alcanzar socios comerciales y promover un mayor crecimiento de la empresa. Además, se argumenta que el entorno institucional ha tenido una influencia significativa en la coordinación de las formas plurales, interfiriendo directamente en su estabilidad.1. INTRODUCCIÓNHasta principios de los años 90, la distribución de carburantes en Brasil estaba fuertemente controlada por el gobierno. Unos pocos distribuidores autorizados operaban en el mercado y Petrobras mantenía su monopolio estatal sobre la producción y distribución de combustible. Además, el gobierno mantenía precios fijos en todos los eslabones de la cadena. A partir de 1997, el gobierno amplió sus medidas de liberalización del sector, con el objetivo principal de aumentar la competitividad. Se puso fin al monopolio estatal, a la fijación de precios y se permitió la entrada de nuevas empresas en el mercado nacional y la importación de combustible.Uno de los cambios más importantes en el funcionamiento de este mercado fue la modificación del modelo de venta al por menor de combustible. Hasta 1997, las gasolineras estaban obligatoriamente vinculadas a distribuidores, cuyas marcas exhibían, que operaban en el mercado como unidades franquiciadas. De este modo, las transacciones de los distribuidores con las gasolineras se basaban en contratos de fidelidad y negociación exclusiva.Tras la desregulación, se creó un nuevo tipo de estación de servicio sin contrato de suministro con el distribuidor, que operaba como estación de servicio "sin marca" porque no estaba franquiciada por ningún distribuidor. Esta categoría pasó a denominarse gasolineras de "bandera blanca" o sin marca. Como era de esperar, el perfil de la reventa mostró un aumento significativo en el número de gasolineras de bandera blanca, alcanzando más del 40% de todas las unidades de reventa en la actualidad (ANP, 2013).

Este trabajo aborda el problema del encaminamiento de vehículos para abastecer las líneas de producción. En este problema, las piezas se almacenan en un stock central y deben trasladarse a los puntos de utilización situados a lo largo de la línea de producción. Se supone que el ritmo de fabricación en la línea de producción es constante, lo que hace necesario reponer periódicamente los embalajes que contienen las piezas. Una flota de remolcadores transporta los embalajes en plataformas sobre ruedas, formando un convoy. El objetivo del problema es dirigir la flota de remolcadores, maximizando su uso y garantizando que se satisface la demanda generada por la línea de producción. El problema es común a muchas empresas fabricantes de bienes de consumo y repercute directamente en los costes de explotación. Existe poca bibliografía sobre el tema y las soluciones utilizadas en la industria suelen basarse en la experiencia práctica de los operarios o los responsables de la manipulación de materiales. Para resolver el problema, se propone una heurística basada en métodos de inserción, aplicada a un caso de la industria del automóvil. La comparación entre la solución obtenida y la formulada por los operarios muestra una ganancia en el número de rutas.1. INTRODUCCIÓNEste artículo aborda el problema del encaminamiento de vehículos para suministrar piezas a las líneas de producción. Se trata de un problema común a muchas empresas de fabricación de bienes de consumo, en particular aquellas con líneas de montaje o fabricación continuas, ya sean automatizadas o dispuestas en células, como es el caso de las industrias de automoción, autopartes y electrodomésticos de línea blanca. En estos entornos, una serie de piezas de distintos tamaños, formatos, consumos y requisitos de manipulación deben trasladarse desde una zona de existencias, también llamada supermercado (SM), hasta puntos de uso (PDU) situados junto a las líneas o en las afueras de las células de fabricación. Las piezas se embalan en contenedores y se trasladan en plataformas con ruedas, que deben ser remolcadas por un vehículo especial, el remolcador.El objetivo del problema es encaminar una flota de remolcadores para transportar los paquetes, minimizando el número de vehículos y la distancia total recorrida. Se supone que el ritmo de fabricación en la línea de producción es constante, lo que significa que la necesidad de sustituir los embalajes de las PDU es periódica. Los remolcadores son idénticos y tienen una capacidad de transporte conocida, por lo que el número de embalajes movidos en cada viaje está restringido. Otras restricciones del problema son el desplazamiento de los remolcadores siguiendo las reglas de circulación y parada de descarga y la longitud máxima de la composición resultante del agrupamiento entre los remolcadores y los coches remolcados que transportan los paquetes.