Este estudio pretendía responder a la pregunta: ¿son las empresas que operan en los países desarrollados más capaces de generar riqueza que las de los países emergentes? Para ello, se realizó un estudio cuantitativo utilizando herramientas estadísticas para analizar comparativamente los niveles de generación de valor económico (EVA - Economic Value Added) de un conjunto específico de empresas de los países BRIC y de tres países desarrollados (EE.UU., Japón y Alemania). Se recopilaron datos de las principales empresas cotizadas de cada país para el periodo 2000-2010. Los resultados mostraron que, por término medio, las empresas de ambos grupos de países son generadoras de valor añadido. También mostraron que las empresas estadounidenses son notablemente más creadoras de valor que las empresas de cualquiera de los otros países. Se obtuvieron dos resultados innovadores, en relación con lo establecido en la literatura: la detección de que las empresas de ambos grupos de países obtuvieron el mismo nivel de rentabilidad sobre el capital invertido; y la constatación de que las empresas de la mayoría de los países emergentes BRIC son agregadoras de valor, lo que no ocurría con los países desarrollados.1. INTRODUCCIÓN¿Son las empresas de los países desarrollados más capaces de generar riqueza que las de los países emergentes?Una empresa genera valor económico cuando el rendimiento del capital invertido en ella supera el coste de ese capital. Este valor económico generado se denomina EVA - Economic Value Added. En otras palabras, el EVA se obtiene cuando el resultado neto de explotación, impuestos incluidos, es más que suficiente para remunerar a los financiadores, acreedores y propietarios de la empresa. El concepto de EVA se menciona en la literatura financiera, sin una definición adecuada, desde el siglo XVIII, pero fue Stewart (1991) quien tuvo el mérito de establecer y difundir el concepto, e incluso patentó el acrónimo EVA.El EVA es una métrica de rendimiento que permite medir el valor de la empresa y, como afirman Ivanov et al. (2014), se considera muy importante para la gestión estratégica. Es una forma de medición del rendimiento que se revela muy útil y aplicable en la medida en que, según Dunbar (2013), permite identificar el nivel de riqueza generado por diferentes dimensiones de unidades de negocio, desde un proyecto hasta una corporación. El EVA también puede alinear los objetivos de gestión con los de los accionistas, ya que su adopción como medida de rendimiento, como explica Sirbu (2012), tiende a mejorar la rendición de cuentas y a hacer más evidente el enfoque en la generación de riqueza.

Este artículo describe un estudio de caso sobre la reutilización de envases de cartón recibidos de los proveedores y reutilizados para embalar productos que se distribuyen y entregan a los clientes en una empresa de distribución de suministros. La pregunta de investigación es: ¿cómo repercute la reutilización de envases de cartón en el funcionamiento de una empresa de distribución de suministros de ámbito nacional? Inicialmente, se presenta una revisión teórica de los envases, el impacto ambiental y el almacenamiento. A continuación, se describe el caso, a partir de la información recabada por los investigadores en la empresa estudiada. Se describen los hechos, se investigan las causas que los originaron y se compara el proceso anterior con el actual, que incluye la reutilización de envases. Se obtuvieron beneficios económicos y medioambientales: una reducción del 86% en la compra de nuevos envases de cartón y una reducción del 87,3% en la huella de carbono generada por la operación.1. INTRODUCCIÓNDada la creciente demanda de la sociedad de operaciones industriales respetuosas con el medio ambiente, las empresas de este sector han incorporado acciones de prevención y desarrollo medioambiental a sus estrategias de producción (Yang et al., 2010). Hoy en día, a las empresas se les exige algo más que el mero cumplimiento de la normativa medioambiental, sino también que adopten posturas proactivas hacia el medio ambiente y la sociedad (Rao, 2007; Sharfman et al., 1997). Además de los objetivos económicos, la gestión de la cadena de suministro debe imponer objetivos sociales y medioambientales a la empresa focal y a las demás empresas de la cadena (Ciliberti et al., 2008), la denominada triple cuenta de resultados (Azzi et al., 2012).Uno de los aspectos que impregna este debate es la aparente dicotomía entre objetivos medioambientales y económicos (Yang et al., 2011). Qi y Chang (2013) sugieren que los sistemas de producción adopten soluciones que integren tanto los objetivos económicos como los medioambientales. A pesar de la aparente divergencia, las empresas han reconocido que las acciones de desarrollo medioambiental pueden aumentar su competitividad, aunque a veces todavía no exista una claridad absoluta sobre los detalles de las prácticas de gestión medioambiental (Montabon et al., 2007). Se pueden desarrollar modelos de procesos para minimizar la generación de residuos y reducir el consumo de recursos, aumentando la competitividad global de la empresa al reducir costes y mejorar su imagen debido a la minimización de los impactos ambientales (Silva et al., 2013).Las prácticas de gestión ambiental han exigido que las organizaciones inviertan en personas, infraestructuras y procesos para aplicarlas (Jabbour y Santos, 2008). Por ejemplo, la aplicación de prácticas de reciclaje y reutilización de productos y componentes requiere infraestructuras e inversiones adicionales para recuperar el valor restante (Kocabasoglu et al., 2007).

Este trabajo presenta los resultados de la aplicación de un método de toma de decisión multicriterio - Proceso Analítico Jerárquico - PJA, con el objetivo de identificar la mejor localización para una Unidad de Atención de Urgencia 24 horas - UPA, con la participación de profesionales vinculados a la gestión pública en un municipio del interior del estado de São Paulo. Para llevar a cabo la investigación, se realizaron reuniones con los participantes para 1) presentar el método AHP; 2) construir los criterios, subcriterios e identificar las alternativas de localización junto con los miembros del grupo; 3) validar el modelo generado; y 4) aplicar los cuestionarios para obtener el ranking de las alternativas de localización. La aplicación del método AHP permitió priorizar los emplazamientos candidatos, siendo el "Emplazamiento 1" el mejor valorado, sirviendo de subsidio al gestor municipal para tomar la decisión de instalar la UPA 24 horas.1. INTRODUCCIÓNLa toma de decisiones sobre la ubicación de equipamientos, ya sean públicos o privados, requiere que los actores del proceso sean lo más asertivos posible, dado el impacto que dicha acción puede tener a medio y largo plazo, ya que la construcción de un almacén, una nave industrial, un colegio o incluso un hospital tiene un impacto positivo o negativo durante décadas después de su construcción (Romero, 2006). De este modo, si la decisión de localización se toma de forma subóptima, puede acarrear graves perjuicios y problemas tanto para el decisor como para sus potenciales usuarios.El número de variables y criterios que se tienen en cuenta en el proceso de toma de decisiones para la localización ha aumentado en las últimas décadas, como la normativa gubernamental, el transporte, los costes laborales (Yang & Lee, 1997), la proximidad a los minoristas, los factores medioambientales, la calidad de vida (Chuang, 2001), criterios económicos como la proximidad a la red de telecomunicaciones, la proximidad al suministro eléctrico (Covas et al., 2013).Las políticas públicas destinadas a la construcción de equipamientos públicos como escuelas, cuarteles de bomberos, oficinas de correos, parques, plazas, museos y, en este estudio, Unidades de Atención de Urgencia (UPA) 24 horas, se han definido a lo largo de la historia de Brasil por criterios mucho más políticos que técnicos (Fernandes, 2007).Desde este punto de vista, el uso de métodos multicriterio para la toma de decisiones es una herramienta importante para los gestores, ya que minimiza los costes sociales en el caso de los organismos públicos, o maximiza los beneficios en el caso del sector privado, reduciendo los riesgos derivados de una elección equivocada de la ubicación.

El objetivo de este trabajo es analizar el impacto de los proyectos de interacción entre la UFRGS y PETROBRAS, promovidos por fondos sectoriales e incentivos gubernamentales. A partir de una encuesta y de un análisis estadístico multivariante, se estudiaron proyectos centrados en investigación y desarrollo (I+D) de unidades académicas de la UFRGS. La innovación y los impactos asociados al origen de los proyectos, la demanda de las empresas, la iniciativa de los investigadores y los antecedentes de investigación se analizaron mediante análisis estadístico multivariante. La investigación no sólo explora los aspectos implícitos y tácitos existentes en el conocimiento académico y científico, sino que también propone aspectos del conocimiento y la innovación que se ha comprobado que contribuyen a la transferencia de conocimiento.1. INTRODUCCIÓNLa interacción entre las instituciones de ciencia y tecnología (ICT), más concretamente las universidades, y el sector productivo es una cuestión estratégica importante. Esta relación proporciona un medio para mejorar las actividades de investigación y desarrollo (I+D) y, en consecuencia, aumentar la competitividad tecnológica de las empresas y el progreso científico de las instituciones de investigación. Estos sectores de la economía, implicados en el proceso de innovación y desarrollo tecnológico nacional, se complementan para alcanzar objetivos mutuamente beneficiosos aunque distintos.Academia, gobierno e industria consideran la tecnología como una de las principales fuentes de competitividad, haciendo de la innovación tecnológica un catalizador del desarrollo económico, mejorando la calidad y la productividad y, al mismo tiempo, mejorando el nivel de vida social. Estas condiciones son fundamentales para que las empresas desarrollen un enfoque centrado en la tecnología con el fin de definir estrategias para aumentar el nivel de las tecnologías existentes y acceder y absorber otras nuevas, especialmente teniendo en cuenta las implicaciones de la escasez de recursos y los costes implícitos en el desarrollo de innovaciones y técnicas necesarias para su competitividad (Vedovello, 1997; Vasconcelos & Ferreira, 2000; Segatto-Mendes, 1996). Para determinados sectores estratégicos, en particular la energía (petróleo y gas natural), las innovaciones tecnológicas tienden a ser más complejas. Por ello, la transferencia de tecnología es una de las formas más intensivas de intercambio de conocimientos y competencias tecnológicas entre las empresas y las TIC (Coutinho, 2004).

Aunque el proceso S&OP (Sales and Operations Planning) no es una práctica nueva en las empresas, especialmente en las grandes, sigue siendo objeto de estudios sobre sus prácticas y herramientas informáticas de apoyo. Se utilizan modelos y herramientas informáticos centrados en la asistencia al proceso S&OP que pueden ayudar a mejorar la calidad de su ejecución y sus resultados. Las herramientas más comunes son las basadas en hojas de cálculo electrónicas, y las más sofisticadas en técnicas de investigación operativa insertadas en sistemas APS (Advanced Planning Systems). De la revisión bibliográfica realizada sobre la teoría y las técnicas computacionales utilizadas para ayudar al proceso S&OP, se identificó la ausencia de estudios relacionados con el uso de la Dinámica de Sistemas. Además, la revisión apunta a la necesidad de estudios relacionados con la integración del análisis económico y financiero durante la elaboración de planes agregados y el uso de variables probabilísticas en el proceso que permitan el análisis estadístico con el fin de proporcionar planes más fiables. Otra cuestión relevante observada es que los gestores que participan en el proceso S&OP no siempre tienen una visión global de todas las variables y restricciones involucradas en este proceso, por lo que también se observa que las técnicas y herramientas utilizadas para llevar a cabo el proceso S&OP no ofrecen una visión holística de las actividades y variables involucradas. Por ello, este trabajo propone un modelo de Simulación Dinámica de Sistemas que ofrece una visión holística del proceso S&OP y permite la integración con los procesos financieros y el uso de variables probabilísticas. La evaluación de los resultados de las simulaciones realizadas con el modelo, apoyada en un diseño de experimentos (DoE), muestra que los planes generados son compatibles cuando se comparan con la práctica empresarial, con la ventaja de tratar simultáneamente el análisis económico y financiero y de permitir generar numerosos escenarios de planes S&OP.1. INTRODUCCIÓNUno de los grandes retos de los directivos es estar al día de todo lo que ocurre en su organización y comprender cómo actúa y reacciona ante el mercado o los innumerables cambios estratégicos, políticos, organizativos y de mercado que se producen a lo largo del tiempo. Esta dificultad aumenta cuanto más compleja es la organización y el entorno empresarial en el que opera.Una correcta comprensión de la organización se produce cuando cada directivo es capaz de observar cómo "funciona" todo a su alrededor, no sólo desde su perspectiva, sino con una visión que englobe la de los demás directivos de la organización, cómo interactúa cada una de las áreas y cómo se integran los procesos internos con los externos de la empresa como clientes, proveedores, competidores, entre otros.

Las organizaciones se han esforzado por demostrar a la sociedad sus políticas de buenas prácticas sociales y medioambientales y las inversiones socialmente responsables han adquirido cada vez más relevancia, lo que ha sustentado la creciente creación de índices de sostenibilidad corporativa. Se han realizado muchos estudios sobre el ISE de la BM&FBovespa - Índice de Sostenibilidad Corporativa - para comprobar si una cartera de acciones formada por empresas consideradas sostenibles aporta mayores rendimientos a los accionistas que una cartera de acciones de otros índices. Sin embargo, la mayoría de estas investigaciones se centran en el valor de las acciones como forma de generar valor y pocos estudios se basan en análisis fundamentales. El objetivo de este estudio es comparar indicadores fundamentales de rentabilidad entre un grupo de empresas participantes en el ISE y un grupo de referencia, comprobando si la gestión sostenible genera rentabilidad empresarial y cómo crean valor para el accionista. Los grupos fueron comparados y la evidencia encontrada, utilizando el test estadístico t-student, muestra que aunque el ISE tenga una cartera teórica diferenciada y centrada en cuestiones sociales, ambientales y éticas, la rentabilidad de las empresas que lo integran es similar o inferior a la de las empresas del grupo de referencia. A pesar de ello, se observa que el grupo ISE tiene otras formas de crear valor para el accionista, como una menor volatilidad y una menor exposición al riesgo.1. INTRODUCCIÓNActualmente, las organizaciones se esfuerzan por demostrar a la sociedad sus políticas de buenas prácticas sociales y medioambientales. Como consecuencia, cada vez más organizaciones publican informes de sostenibilidad siguiendo normas ampliamente aceptadas, como la GRI -Global Reporting Initiative-, y el sector financiero se ha adherido a los Principios de Inversión Responsable, que establecen normas para seleccionar inversiones en función de la conducta de las empresas en relación con cuestiones medioambientales y sociales y la calidad de las relaciones con sus partes interesadas (García y Orsato, 2013).Como resultado, las inversiones en empresas consideradas sostenibles han aumentado significativamente. Hoti et al. (2007) señalan que el crecimiento de este tipo de inversiones se debe a la menor volatilidad de los índices de sostenibilidad, ya que aunque presentan rentabilidades medias estadísticamente iguales a las de los fondos convencionales, proporcionan mayor seguridad a los inversores en periodos de turbulencias económicas.Esta tendencia de crear índices de sostenibilidad comenzó en los años 90 con el primer índice de sostenibilidad -el Domini 400 Social Index- creado por Kinder, Lydenberg, Domini and Co (MSCI, 2014).

El estado actual de la mejora continua tiene en cuenta que las competencias y comportamientos organizativos son elementos más importantes para impulsar y sostener la mejora continua que los aspectos técnicos. Este conjunto de competencias y comportamientos, abordado por primera vez por Bessant y Caffyn en los años 90, considera esencialmente que las organizaciones deben construir un entorno orientado al aprendizaje continuo. El objetivo principal de este artículo es analizar el desarrollo de las competencias que sustentan los programas de mejora continua en dos entornos productivos diferentes: el sector de la automoción y el de los bienes de equipo a medida. A partir de un marco teórico sobre el tema, se identifica un conjunto de competencias relacionadas con la práctica de la mejora continua y, mediante un enfoque cualitativo, se analizan cuatro empresas de los dos sectores considerados utilizando una estrategia de estudio de casos. Los resultados de la investigación sugieren que las empresas de automoción analizadas presentan un mayor nivel de implicación de los empleados en los programas de mejora continua en comparación con las empresas del sector de bienes de equipo, lo que se justifica por la estrategia adoptada por las organizaciones.1. INTRODUCCIÓNPara aumentar su nivel de competitividad en unos mercados cada vez más globalizados, las organizaciones deben plantearse estrategias que promuevan la mejora continua de sus procesos productivos. La necesidad de innovación y mejora continua ha llevado a hablar de la fábrica como un "laboratorio" (González y Martins, 2007) o lo que Jochem et al. (2012) y Bessant et al. (2001) denominan una organización que aprende.Varios atributos están relacionados con este tipo de fabricación, como el papel de los trabajadores de taller, la capacidad de las personas para compartir y aplicar conocimientos para resolver problemas y mejorar continuamente, la receptividad de las personas a los cambios propuestos, el trabajo en equipo y la autonomía (Jochem et al., 2012; González & Martins, 2007).Bessant & Caffyn (1997) definen la mejora continua como un proceso empresarial de innovación incremental evidente e intermitente que utiliza pocos recursos, lo que no difiere de los conceptos presentados por otros autores.

El objetivo de esta investigación es identificar cómo se exploran los puntos de contacto entre las áreas operativas y ambientales de las empresas manufactureras, y también cómo se median los conflictos que puedan surgir durante esta interacción. Se eligieron grandes empresas manufactureras del estado de São Paulo para constituir un estudio de caso, y la información se obtuvo mediante entrevistas, datos secundarios y observaciones in situ en las empresas. El análisis se realizó mediante la metodología de casos cruzados, observando los aspectos de autoridad, actividad y comunicación en la estructura organizativa de las empresas. Los resultados muestran que las organizaciones estudiadas exploran todos los puntos de contacto enumerados en la bibliografía, con especial énfasis en la actividad de modificación del proceso de fabricación, ya que existen procedimientos formales que requieren la aprobación del departamento de medio ambiente. En cuanto a los conflictos, las empresas estudiadas no destacaron ninguno, ya que mantienen relaciones de colaboración e integración entre las áreas de operaciones y medio ambiente. Por lo tanto, se concluyó que el grado de madurez ambiental de las empresas estudiadas tiende a ser un factor potencial para la ausencia de conflictos entre las áreas, así como la presencia de todos los puntos de contacto planteados.1. INTRODUCCIÓNLas organizaciones forman parte de la vida cotidiana y se crean para facilitar la ejecución de tareas que difícilmente podrían realizar individuos aislados. Cada organización tiene capacidad para influir en los individuos y en la sociedad en su conjunto. Los impactos causados pueden ser positivos o negativos, incluyendo aspectos económicos, sociales y físicos. Por impacto físico se entienden los cambios en el paisaje que rodea a la organización y su relación con los recursos naturales y el medio ambiente existentes (Hall, 2004).Las organizaciones se componen de procesos que pueden dividirse y agruparse en actividades similares, creando las denominadas áreas funcionales. Así, cada grupo de tareas es realizado por unidades específicas dentro de una organización (Sobral & Peci, 2008).La preocupación del área de operaciones, y de las organizaciones en su conjunto, por reducir sus impactos ambientales negativos viene creciendo desde la segunda mitad de la década de 1990, debido a la presión de inversores y socios para que las empresas hagan sus procesos más limpios y eficientes (Fryxell & Vryza, 1999; Despeisse et al., 2012).

Este trabajo se dedica a estudiar la gobernanza de las transacciones adoptadas por los distribuidores de combustible en el estado de São Paulo con las estaciones de servicio minoristas. Desde la desregulación del mercado, las formas plurales han sido permitidas y han sido recurrentes en el mercado. En este artículo se argumenta que las formas plurales encontradas son transitorias, pero que ello no se debe a un aumento de la eficiencia y a una reducción de los costes de transacción, sino a que la forma plural se ha convertido en un paso estratégico fundamental para alcanzar socios comerciales y promover un mayor crecimiento de la empresa. Además, se argumenta que el entorno institucional ha tenido una influencia significativa en la coordinación de las formas plurales, interfiriendo directamente en su estabilidad.1. INTRODUCCIÓNHasta principios de los años 90, la distribución de carburantes en Brasil estaba fuertemente controlada por el gobierno. Unos pocos distribuidores autorizados operaban en el mercado y Petrobras mantenía su monopolio estatal sobre la producción y distribución de combustible. Además, el gobierno mantenía precios fijos en todos los eslabones de la cadena. A partir de 1997, el gobierno amplió sus medidas de liberalización del sector, con el objetivo principal de aumentar la competitividad. Se puso fin al monopolio estatal, a la fijación de precios y se permitió la entrada de nuevas empresas en el mercado nacional y la importación de combustible.Uno de los cambios más importantes en el funcionamiento de este mercado fue la modificación del modelo de venta al por menor de combustible. Hasta 1997, las gasolineras estaban obligatoriamente vinculadas a distribuidores, cuyas marcas exhibían, que operaban en el mercado como unidades franquiciadas. De este modo, las transacciones de los distribuidores con las gasolineras se basaban en contratos de fidelidad y negociación exclusiva.Tras la desregulación, se creó un nuevo tipo de estación de servicio sin contrato de suministro con el distribuidor, que operaba como estación de servicio "sin marca" porque no estaba franquiciada por ningún distribuidor. Esta categoría pasó a denominarse gasolineras de "bandera blanca" o sin marca. Como era de esperar, el perfil de la reventa mostró un aumento significativo en el número de gasolineras de bandera blanca, alcanzando más del 40% de todas las unidades de reventa en la actualidad (ANP, 2013).

Este trabajo aborda el problema del encaminamiento de vehículos para abastecer las líneas de producción. En este problema, las piezas se almacenan en un stock central y deben trasladarse a los puntos de utilización situados a lo largo de la línea de producción. Se supone que el ritmo de fabricación en la línea de producción es constante, lo que hace necesario reponer periódicamente los embalajes que contienen las piezas. Una flota de remolcadores transporta los embalajes en plataformas sobre ruedas, formando un convoy. El objetivo del problema es dirigir la flota de remolcadores, maximizando su uso y garantizando que se satisface la demanda generada por la línea de producción. El problema es común a muchas empresas fabricantes de bienes de consumo y repercute directamente en los costes de explotación. Existe poca bibliografía sobre el tema y las soluciones utilizadas en la industria suelen basarse en la experiencia práctica de los operarios o los responsables de la manipulación de materiales. Para resolver el problema, se propone una heurística basada en métodos de inserción, aplicada a un caso de la industria del automóvil. La comparación entre la solución obtenida y la formulada por los operarios muestra una ganancia en el número de rutas.1. INTRODUCCIÓNEste artículo aborda el problema del encaminamiento de vehículos para suministrar piezas a las líneas de producción. Se trata de un problema común a muchas empresas de fabricación de bienes de consumo, en particular aquellas con líneas de montaje o fabricación continuas, ya sean automatizadas o dispuestas en células, como es el caso de las industrias de automoción, autopartes y electrodomésticos de línea blanca. En estos entornos, una serie de piezas de distintos tamaños, formatos, consumos y requisitos de manipulación deben trasladarse desde una zona de existencias, también llamada supermercado (SM), hasta puntos de uso (PDU) situados junto a las líneas o en las afueras de las células de fabricación. Las piezas se embalan en contenedores y se trasladan en plataformas con ruedas, que deben ser remolcadas por un vehículo especial, el remolcador.El objetivo del problema es encaminar una flota de remolcadores para transportar los paquetes, minimizando el número de vehículos y la distancia total recorrida. Se supone que el ritmo de fabricación en la línea de producción es constante, lo que significa que la necesidad de sustituir los embalajes de las PDU es periódica. Los remolcadores son idénticos y tienen una capacidad de transporte conocida, por lo que el número de embalajes movidos en cada viaje está restringido. Otras restricciones del problema son el desplazamiento de los remolcadores siguiendo las reglas de circulación y parada de descarga y la longitud máxima de la composición resultante del agrupamiento entre los remolcadores y los coches remolcados que transportan los paquetes.