El creciente número de alianzas entre organizaciones ha dado lugar a la formación de verdaderas redes, constituyendo la llamada Sociedad Red. Es evidente, hoy en día, que la mayor parte del valor de los productos de estas empresas se produce dentro de estas redes y no por una sola empresa. Este artículo discute el intercambio de conocimiento en contextos marcados por la innovación y por la creación de redes, y presenta un estudio sobre las cadenas productivas en Brasil que involucra a 46 empresas. En este contexto, analizamos las relaciones de estas empresas con proveedores, distribuidores, clientes y consumidores. Nuestros resultados se comparan con el caso de éxito de una cadena productiva del sector de la automoción, lo que indica que la mayoría de las empresas aún tienen un largo camino por recorrer en términos de mejoras para entrar en el marco de la Sociedad Red.1. INTRODUCCIÓNLas redes se han convertido en importantes variables estratégicas para las empresas, afectando a toda la estructura empresarial y a la forma de competir. Hoy en día, se observa que la mayor parte del valor de los productos de las empresas se produce en estas redes y ya no de forma aislada por una sola empresa. En consecuencia, los recursos críticos para la competitividad de la empresa, como el conocimiento, deben ser compartidos, explotados y aplicados en una perspectiva de red. Estas redes pueden considerarse entidades formadas por una diversidad de conocimientos y competencias críticos y fundamentales para las empresas participantes, lo que les confiere una capacidad competitiva para adquirir, almacenar y renovar el conocimiento tácito de una forma mucho más dinámica. Así pues, para maximizar la capacidad competitiva de la red, las empresas deben ser capaces de instituir rutinas (procesos) que conduzcan a la creación de una fuerte identidad de red y que permitan a los participantes acceder rápida y fácilmente al conocimiento tácito producido en la red. De este modo, todos los participantes se benefician no sólo de los resultados comunes, sino también de los específicos. Puede observarse que la forma en que las empresas interactúan en la sociedad red es hoy un tema central para numerosas investigaciones que tratan de captar la sofisticación de las relaciones entre ellas y caracterizar la dinámica competitiva actual.Partiendo de este nuevo entorno marcado por la búsqueda del conocimiento colectivo, este artículo pretende discutir la estrategia de relación entre los miembros de la cadena de producción en Brasil, centrándose en el aprendizaje y el intercambio de conocimientos en contextos marcados por la formación de redes.

Con la globalización, aumentan los niveles de rivalidad y presión competitiva entre los competidores que operan en los mismos mercados y zonas geográficas. Aun así, las pequeñas y medianas empresas se están convirtiendo en participantes fundamentales de las economías nacionales y de los negocios mundiales. Pero poco se sabe sobre qué estrategias operativas utilizan estas pequeñas y medianas empresas frente a la globalización. En Brasil, con el aumento de las fusiones y adquisiciones entre organizaciones globales y empresas que operan a nivel nacional, han aumentado las turbulencias y la incertidumbre en los mercados. Las empresas que pueden obtener un buen conocimiento de su entorno pueden emprender acciones proactivas e influir en la evolución del sistema. Este artículo aborda la relación entre el entorno competitivo, las incertidumbres, las amenazas y las oportunidades percibidas, centrándose en las pequeñas y medianas empresas. Se presenta un estudio de caso de una empresa mediana, denominada X, que tuvo una situación estable en el mercado durante aproximadamente once años, ocupando la segunda posición, hasta que se produjo la adquisición del líder nacional por el líder mundial. El artículo presenta las sugerencias que se siguieron y que ayudaron a esta empresa a seguir siendo competitiva, a pesar de carecer de recursos financieros y humanos.1. INTRODUCCIÓNLa Nueva Economía Mundial combinó la creciente globalización, las tecnologías avanzadas y las nuevas formas de organización empresarial de un modo que redefinió el papel de la gestión de operaciones. Cada uno de estos elementos ya existía, pero lo que hizo diferente a la Nueva Economía Mundial fueron las nuevas formas en que los tres se entrelazaron en complejos acuerdos que crearon nuevos sectores industriales y enfoques empresariales (Hayes et al., 2005).En la vieja economía, la unidad organizativa de análisis era una unidad de operación (una planta, una empresa, una división, una unidad de negocio); la principal responsabilidad de los directores de operaciones era controlar el flujo de materiales (y/o información) a través de una secuencia de pasos del proceso; la principal preocupación de los directores de operaciones era reducir el coste variable de producción; y los competidores eran enemigos. En la Nueva Economía Mundial, el papel de la gestión de operaciones se ha ampliado para facilitar y estimular la producción y entrega de productos compatibles y reforzados mediante una organización virtual de asociaciones y alianzas dentro de un grupo móvil de empresas que ofrecen productos/servicios complementarios y competidores que a veces cooperan entre sí (Hayes et al., 2005).

El mercado brasileño presenta características de intensa competencia en determinados segmentos industriales y escalas globales de producción reducidas en comparación con Estados Unidos, Europa y Japón. Ciertas empresas líderes en sus respectivos mercados, incluyendo la situación de la industria carretero-ferroviaria, necesitan desarrollar estrategias de negocios y de producción capaces de enfrentar un ambiente competitivo caracterizado por: i) fabricar una amplia gama de productos, buscando garantizar un volumen total de producción significativo; ii) competir en mercados diferenciados, desde el punto de vista de las líneas de productos fabricados; y iii) en muchos casos, enfrentar competidores de menor tamaño, enfocados en la producción de líneas específicas. Así, este artículo pretende estudiar y analizar las cuestiones asociadas a la estrategia de producción de empresas con líneas de productos diferenciadas. El marco teórico presenta conceptos sobre la estrategia de producción, a partir del método propuesto por Hayes et al. (2005) para analizar la Estrategia de Producción Empresarial. Para enriquecer los conceptos propuestos por Hayes et al. (2005), se propone considerar la noción de Red de Valor de las Operaciones (RVO), en sustitución de las clásicas categorías de decisión, y el concepto de competencias básicas. Tras la construcción del marco teórico, se presenta y discute críticamente el caso de tres líneas de productos diferenciados de Randon Implementos. El trabajo destaca la necesidad de profundizar el análisis de las cuestiones asociadas a la(s) estrategia(s) de producción en empresas que fabrican líneas de productos diversificadas. Cuando se trata de decisiones estratégicas para las organizaciones, es necesario considerar la empresa como un todo y las líneas de productos diferenciados en particular. Esto se debe a que, dado que las líneas de productos diferenciados compiten con características y aspectos de mercado diferentes, parece que no puede existir una única estrategia de producción que pueda adoptarse de forma homogénea en todas las líneas de productos. En este sentido, se requiere un análisis conjunto, sistémico, complementario e interrelacionado entre los aspectos genéricos de la RVO y las competencias básicas de la empresa y los aspectos específicos vinculados a la RVO y las competencias de las líneas de productos específicas.1. INTRODUCCIÓNLa estrategia de fabricación se refiere al establecimiento de políticas y planes amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin de sostener mejor su estrategia competitiva a largo plazo. Según Chase et al. (2004), la estrategia de producción puede considerarse parte de un proceso de planificación que coordina los objetivos operativos con otros más amplios de carácter organizativo.

La bibliografía describe tipologías de formas organizativas, que pueden dividirse en organización basada en el trabajo y organización basada en el conocimiento. La forma de representación más utilizada es el organigrama. Sin embargo, esta forma de representación no ilustra adecuadamente la dinámica de funcionamiento de la organización, especialmente en organizaciones en las que el conocimiento y la experiencia son los activos clave. Para investigar el proceso de alineación entre estrategia y estructura, el enfoque metodológico adoptado fue la investigación-acción. La investigación se llevó a cabo a lo largo de 6 meses, durante los años 2003 y 2004, en un club situado en la ciudad de São Paulo. Un grupo de 12 gerentes, 10 supervisores, 9 coordinadores y 5 directores clave participaron en la investigación. Este artículo muestra cómo un club de actividades sociales, culturales y deportivas diseñó su estructura organizativa de acuerdo con la dinámica de formación y funcionamiento de competencias, para operar con las características de una organización basada en el conocimiento. La nueva forma de representar la estructura organizativa, denominada organigrama, ayudó al club a explicitar la estrategia emergente para operar en un mercado competitivo turbulento y a ponerla en práctica como una norma sencilla a seguir por todos. Además, se presenta un modelo de evaluación del rendimiento derivado de un organigrama.1. INTRODUCCIÓNLos clubes no suelen asociarse a grandes proveedores de servicios. Sin embargo, son organizaciones representativas en la sociedad, ya que emplean a un gran contingente de personas que trabajan largas jornadas diarias, incluidos domingos y festivos, y casi todos los días del año. En particular, los clubes situados en grandes centros urbanos viven en un entorno turbulento y competitivo cuyos competidores no siempre son otros clubes, hasta el punto de que a menudo se unen en entidades para intercambiar experiencias. En la práctica, los competidores más cercanos son gimnasios, centros sociales y de ocio, bares, restaurantes, cines, bingos, billares, teatros, bibliotecas, colegios, centros de tratamientos estéticos, sedes de eventos y convenciones, parques, etc., que se encuentran cerca de la residencia o del lugar de trabajo del socio y de las personas a su cargo. Además, puede haber alternativas dentro del condominio donde vive el afiliado, en la organización donde trabaja o en la escuela a la que asiste. Incluso los centros comerciales, o incluso las carreteras que dan acceso rápido a la costa o al campo, también pueden convertirse en competidores más capaces que los clubes.

El objetivo de este trabajo es presentar un método para la medición y el control previo de un plan de acción estratégico en la fabricación. Una premisa de la investigación es que el método puede modificar las mediciones tan rápido como cambie el entorno competitivo, permitiendo que la ejecución del plan estratégico permanezca alineada con los objetivos estratégicos de fabricación. Para probar y perfeccionar el método, se desarrolló un estudio de caso en una fabricación de herramientas mecánicas. Se recuperó la estrategia de fabricación incremental, compuesta por seis objetivos y un plan formado por quince líneas de actuación, y se aplicó un método multicriterio para definir los indicadores y su importancia relativa. Partiendo del rendimiento actual medido por los indicadores, el método mide el potencial de cada acción para contribuir a la consecución de los objetivos. A continuación se evalúan las diferencias entre el objetivo de rendimiento, el rendimiento actual y el rendimiento previsto de las acciones. Por último, se evalúa la priorización de las acciones en función del potencial de mejora del rendimiento de cada acción y de las limitaciones de inversión. De este modo se obtienen posibilidades de cambios en la estrategia, que aumentan el valor de rendimiento previsto, caracterizando la acción de control previa a la estrategia. Se discute una parte de los resultados, llegando a alternativas de continuidad.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de la fabricación incluye la medición y el control del rendimiento de las acciones derivadas de la estrategia operativa. Si la medición del rendimiento no representa los objetivos de la estrategia, éstos pueden no alcanzarse, ya que es a través de esta medición como se comparan los objetivos con los resultados alcanzados por las acciones estratégicas.Según Martins (1998), el interés por la medición del rendimiento de la estrategia se ha intensificado desde la década de 1990, debido principalmente a la insatisfacción con los métodos de evaluación basados en los resultados financieros. Según Kennerly y Neely (2003), la competencia actual ha exigido, además de resultados financieros, capacidad de respuesta en otros factores, como calidad, rapidez de entrega, fiabilidad en los plazos y flexibilidad en los servicios. La medición de estos factores es multidimensional y requiere variables intermedias, agregando y combinando diversas variables anticipatorias, que indiquen la tendencia y anticipen las acciones correctivas necesarias para obtener los resultados finales.Marcos como el Cuadro de Mando Integral (CMI) y el premio Malcolm Baldridge utilizan mediciones multidimensionales e intermedias, originadas en la combinación de múltiples variables. Para Evans (2004), se trata de los marcos de medición del rendimiento más influyentes en el escenario actual. El estudio de los marcos multivariables puede basarse en el campo de la toma de decisiones multicriterio.

Este artículo trata de la integración de la estrategia de operaciones y las finanzas, destacando la necesidad de que el gestor de operaciones planifique una estrategia destinada a crear valor en la empresa. El trabajo presenta una metodología de cálculo del valor económico añadido de las empresas químicas y petroquímicas brasileñas para los años 2001 y 2002, período de profundas transformaciones en el perfil competitivo del sector. Los resultados para 2002 validaron la hipótesis central del trabajo y proporcionaron una herramienta de simulación para identificar el umbral de responsabilidad del gestor de operaciones en la creación de valor en una organización.1. INTRODUCCIÓNLa preocupación por la creación de valor en las empresas ha adquirido una nueva dimensión en las últimas décadas, especialmente tras la acentuación de la lucha competitiva provocada por el actual fenómeno de la globalización. En un mundo integrado por la World Wide Web y otras novedades y facilidades de las telecomunicaciones, los procesos empresariales pueden, en un abrir y cerrar de ojos o mediante un clic en el teclado, desplazarse al entorno que ofrezca mayores niveles de rentabilidad a sus propietarios, cumpliendo las premisas del coste de oportunidad del capital.Este panorama competitivo induce a los directivos a insistir ante los propietarios e inversores de sus empresas en que su estrategia operativa crea valor en lugar de destruirlo. Si la empresa crea valor, el directivo debe presentar a sus superiores la planificación de la estrategia que persigue su sostenibilidad y aumento a largo plazo. En situaciones en las que la empresa destruye valor, el gestor debe presentar una estrategia para la recomposición de este valor a corto y medio plazo.Estas estrategias han encontrado en los sistemas de evaluación multidimensional, como el Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1996), la oportunidad de unir sus objetivos con las acciones necesarias para alcanzarlos en las perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento. Según este enfoque, todas las perspectivas deben sistematizarse a través de una cadena de relaciones de causa y efecto, que culmina con su impacto en la creación de valor de la empresa.Sin embargo, la medida de la creación o destrucción de valor es eminentemente una medida monetaria, que afecta a una de las últimas líneas de la cuenta de resultados de la empresa, la que concentra la mayor atención de propietarios, accionistas, inversores y financieros.

Esta investigación pretende evaluar el impacto de las principales decisiones estratégicas de producción y distribución de la industria sobre los resultados de la venta al por menor. Más concretamente, se cuantificaron los efectos principales y secundarios de las decisiones de push/pull y centralización/descentralización sobre los indicadores de nivel de servicio, existencias medias, cantidad de envíos y escasez en el comercio minorista. Para ello, se simuló en ARENA el funcionamiento de una cadena compuesta por industria, centro de distribución y comercio minorista. Los resultados se analizaron mediante MANCOVA, confirmando experimentalmente las aparentes contradicciones entre el posicionamiento estratégico en las operaciones de fabricación y el rendimiento del comercio minorista: un mejor rendimiento del comercio minorista depende de operaciones de fabricación "no limpias".1. INTRODUCCIÓNAunque la última década ha estado marcada por fuertes transformaciones en las relaciones de suministro entre la industria y el comercio minorista, dados los programas de reabastecimiento automático, la bibliografía aún no es concluyente sobre la homogeneidad de los beneficios recibidos por cada empresa. Mientras que en el comercio minorista la reducción de los niveles de existencias fue casi una constante, en la industria predominan los informes contradictorios. Parece que el mejor rendimiento en el comercio minorista depende en algunos casos de las operaciones "no flexibles" en la industria, es decir, la producción impulsada en función de las previsiones de ventas y la distribución escalonada a través del centro de distribución.En general, esta aparente contradicción ha sido poco asimilada por el debate y la investigación sobre el posicionamiento estratégico en las operaciones, tanto en la industria como en el comercio minorista. En la mayor parte de la bibliografía sobre operaciones, logística y canales de distribución, los análisis se centran en las repercusiones del posicionamiento estratégico en los propios resultados de la empresa. Los beneficios de la fabricación ajustada para la industria en términos de reducción de inventarios de productos acabados es un ejemplo. Tales análisis pueden llevar a menudo a conclusiones erróneas sobre los resultados de la distribución. Pocos estudios de investigación tratan de evaluar la adherencia entre el posicionamiento estratégico en las operaciones de una empresa y el rendimiento de otra. La base para explicar y describir estas nuevas relaciones de suministro está asociada a cómo y por qué el posicionamiento estratégico en la industria puede afectar al rendimiento del comercio minorista.

Para reducir el tiempo necesario para lanzar nuevos productos al mercado, las empresas adoptan un nuevo enfoque del desarrollo de productos basado principalmente en la ingeniería simultánea y los equipos interfuncionales. Teóricamente, este nuevo enfoque da lugar a importantes cambios en la organización del trabajo, que ahora se realiza en equipos en los que participan personas de diversas áreas funcionales, que trabajan juntas desde el principio hasta el final de los proyectos. Sin embargo, pocos estudios analizan el alcance de los cambios que se producen en la práctica en las empresas. En este contexto, el objetivo de este artículo es analizar cómo se organiza el trabajo de desarrollo de productos en las empresas y discutir las diferencias entre la práctica y los supuestos teóricos. Para ello, se realizan dos estudios de casos en fabricantes de vehículos industriales. La investigación demuestra que la adopción de equipos y de un proceso con actividades paralelas no garantiza una integración eficaz entre las áreas funcionales. Además, la investigación indica que una parte relevante de las actividades de diseño de nuevos productos sigue realizándose individualmente, a pesar de las ventajas potenciales de optar por una organización más flexible, autónoma y basada en grupos.1. INTRODUCCIÓNEl desarrollo de nuevos productos en las grandes empresas es esencialmente un proceso multidisciplinar que implica competencias y responsabilidades generalmente distribuidas en varias áreas funcionales de las organizaciones.A pesar del carácter multidisciplinar, la actuación de las áreas funcionales en el desarrollo de productos se produce tradicionalmente de forma secuencial y aislada. Las actividades de un área sólo se inician cuando se han completado las anteriores (Clausing, 1994). Este enfoque tradicional del desarrollo de productos da lugar a ciclos de desarrollo excesivamente largos (Prasad, 1996). Además, una gran cantidad de cambios se producen muy al final del proceso, cuando el coste de las modificaciones es mayor, ya que hay que invalidar un mayor número de decisiones ya tomadas (Syan, 1994).Para superar las limitaciones del enfoque tradicional de desarrollo de productos y reducir el tiempo necesario para lanzar nuevos productos al mercado, las empresas introducen cambios organizativos y de procesos, como la adopción de los principios de la ingeniería concurrente (Prasad, 1996), la formación de equipos de desarrollo interfuncionales (Clark y Wheelwright, 1993), la estructuración del proceso de desarrollo en puertas de etapas (Cooper, 1990) y el empleo de técnicas de diseño como el QFD (Quality Function Deployment) (Clark y Wheelwright, 1993).

El objetivo de este artículo era analizar la estrategia de diversificación concéntrica en las cooperativas agrarias, relacionándola con el desarrollo organizativo y con la viabilidad de las empresas individuales de sus miembros asociados. Como marco teórico se adoptó la teoría de la utilización de los recursos. La metodología se basa en un estudio de caso que abarca la Cooperativa Agroindustrial de Productores Rurales del Sudoeste de Goiano COMIGO. Se empleó un enfoque cualitativo, con información recogida mediante entrevistas semiestructuradas, análisis documental y visitas técnicas a la organización. Los resultados indicaron que varios elementos, como la satisfacción de las necesidades de los asociados, la existencia de recursos específicos, la reducción de costes y la búsqueda de economías de escala y de alcance, llevaron a COMIGO a optar por la diversificación concéntrica. También se identificó que las políticas de capitalización de la cooperativa permitieron las inversiones de las nuevas unidades de negocio.1. INTRODUCCION​Las cooperativas agrarias desempeñan un papel importante en el desarrollo económico y social de sus miembros. Los beneficios económicos provienen de la inserción de los pequeños y medianos productores en los mercados concentrados y del valor añadido de su producción. Además de la importancia económica, cabe destacar la importancia social atribuida a estas organizaciones, que son, en determinados municipios y regiones, la única forma de organizar y comercializar la producción de los agricultores. Según Sexton (1986), los beneficios de las sociedades cooperativas están asociados a la integración vertical, que promueve la reducción de costes a través de un mejor poder de negociación en la adquisición de insumos; a las economías de escala, que mejoran la posición de negociación en el mercado, especialmente cuando se trata de productos perecederos; a las ganancias de eficiencia derivadas de la capacidad de coordinación de las cooperativas; y a la reducción de riesgos en las acciones conjuntas, comunes a este tipo de empresas.Sin embargo, los cambios en el entorno político y económico brasileño en las décadas de 1980 y 1990 presionaron a las cooperativas para que se ajustaran a fin de ampliar o al menos mantener su participación en el mercado. Sin embargo, estos impactos no afectaron a las cooperativas agrícolas de manera homogénea.

La gestión de materiales representa un tema de interés en la gestión de operaciones, ya que puede reducir o promover la flexibilidad del entorno de producción y, en consecuencia, repercutir en los resultados globales de la organización. Este artículo presenta los principales conceptos para sustentar y aplicar la matriz de posicionamiento estratégico de materiales (MSPM) y analiza la necesidad de gestionar eficazmente los materiales en el contexto de la producción. Además, presenta un estudio de caso de una empresa industrial del sector metal mecánico en el que se sugieren elementos metodológicos para la implantación de la MPEM. Por último, se destaca la importancia de la gestión continua de los materiales, que implica la segmentación de la gestión en los diferentes cuadrantes de la matriz y la utilización de un mecanismo de indicadores de rendimiento adoptado por la empresa.1. INTRODUCCIONDurante las dos últimas décadas del siglo XX, las empresas industriales experimentaron profundos cambios, aún bajo el efecto de la competencia intercapitalista que se produjo tras las crisis internacionales del petróleo de 1973 y 1979. Uno de los principales efectos fue la búsqueda intensiva de mejoras en el desempeño competitivo en los mercados. En Brasil, estas condiciones competitivas fueron enfrentadas básicamente a través de la adopción de principios modernos de ingeniería de producción, tales como: Sistema Toyota de Producción, producción ajustada, just-in-time, control total de calidad, teoría de las restricciones, etc. Sin embargo, el enfoque de los trabajos realizados se ha centrado fuertemente en las mejoras internas de los sistemas de producción. Aunque estos esfuerzos siguen siendo pertinentes y necesarios, cada vez se hace más patente la necesidad de extender el trabajo de mejora continua al conjunto de la cadena de suministro.Una parte significativa de los costes industriales asociados a los productos manufacturados está relacionada con el suministro de materiales. En las empresas industriales, esta parte se sitúa por término medio en torno al 60% del coste de los productos fabricados (HARMON, 1993). Este hecho justifica la tendencia de las empresas a invertir en proyectos para desarrollar su cadena de suministro, concretamente en lo que se refiere a la gestión del suministro de materiales (DOBLER, 1996).A través de un ejercicio teórico con el objetivo de evaluar el impacto del coste de los materiales y la cantidad de existencias implicadas​​