Un caso interesante de la electrooxidación de dopamina, acompañada por su electropolimerización, en que tanto el monómero, como el polímero conductor resultante pueden ser oxidados hasta la respectiva forma quinónica, fue investigado desde el punto de vista teórico. El análisis del modelo matemático, correspondiente a este sistema, mostró que el estado estacionario, en este sistema es fácil de mantener estable, a pesar de que la zona topológica, correspondiente a esta estabilidad, es más estrecha. Las inestabilidades oscilatorias y monotónicas se mostraron más probables en este caso que en sistemas similares.

En el diseño de los gráficos de control de la media del proceso se supone que este parámetro permanece fijo en su valor objetivo hasta que se produce una causa especial que lo desplaza. Sin embargo, en muchos casos, es más razonable suponer que la media vaga incluso en ausencia de causas especiales. Se ha considerado el modelo AR(1) para describir este comportamiento errante. Cuando el comportamiento errante es responsable de una proporción significativa de la variabilidad de los datos, el mejor rendimiento del gráfico x̄ se obtiene con muestras de tamaño uno (n=1). No ocurre lo mismo con el gráfico de control EWMA (excepto cuando el parámetro de suavizado λ es muy próximo a uno); su mejor rendimiento se obtiene con la adopción de n > 1 y λ pequeño, incluso cuando el objetivo es detectar fácilmente cambios significativos en la posición media del proceso. En este estudio, el ATS, el tiempo medio entre la aparición de un cambio en la posición media del proceso y la señal, se utilizó como medida de rendimiento. Cuando la media del proceso vaga, el ATS se convierte en una función del número esperado de estados transitorios de una cadena de Markov que se visitan.1. INTRODUCCIÓNLos gráficos de control son "herramientas estadísticas" propuestas por Shewhart (1931) para supervisar procesos; básicamente, detectan causas especiales que alteran su media y/o varianza. El gráfico X⃗vec{X}X señala cambios en la media µ del proceso a partir de observaciones de X, una característica de calidad medible; por ejemplo, el diámetro de un eje o la cantidad de refresco que contiene una botella. En general, se supone que desde el inicio de la producción hasta el momento en que se produce la causa especial, la media del proceso permanece fija en un valor preestablecido, denominado "valor objetivo", y a partir de ahí se desplaza. En determinados casos, sin embargo, presenta un comportamiento oscilatorio que puede estar asociado a una causa especial o formar parte de la variabilidad natural del proceso. En el primer caso, basta con eliminar la causa especial, mientras que en el segundo, la oscilación no debe pasarse por alto, ya que sólo con un modelo que prediga con precisión el comportamiento oscilatorio de la media es posible estimar la tasa de falsas alarmas y el poder de detección del gráfico de control.Hay muchos procesos en los que la distribución media de X observaciones oscila. La producción por lotes o partidas son escenarios típicos en los que esto ocurre. En estos procesos, las unidades de un mismo lote muestran poca variación, pero la oscilación de la media genera variabilidad adicional entre unidades de lotes diferentes, Costa, Epprecht y Carpinetti (2005). En la sección 6 se presentan dos procesos en los que la media oscila; uno de fabricación de tapones metálicos (VASCONCELOS; ALEXANDRE; FREITAS, 2010) y otro de mecanizado (CLARO, 2008).

Este trabajo investiga un problema combinado de planificación de la producción y recorte de existencias habitual en las pequeñas fábricas de muebles, en las que no se conocen con precisión los costes de producción implicados en el proceso de fabricación ni las demandas de producto. Para hacer frente a estas incertidumbres, se han propuesto modelos de optimización robustos que permiten controlar el conservadurismo de la solución en función de la actitud ante el riesgo del decisor. Experimentos computacionales basados en datos reales de una fábrica de muebles demostraron que es posible obtener soluciones robustas sin sacrificar demasiado el coste total. Además, se observó que las estrategias utilizadas habitualmente en la práctica para hacer frente a la incertidumbre pueden generar planes de producción con costes totales prohibitivos.1. INTRODUCCIÓNEl proceso de producción de muebles residenciales en pequeñas fábricas consiste básicamente en cortar planchas de algún tipo de materia prima, como madera, contrachapado o MDF (tablero de fibra de densidad media), para producir las piezas necesarias para cada tipo de mueble. Por ejemplo, para montar la cómoda ilustrada en la Figura 1, es necesario producir las cinco piezas detalladas en la Tabla 1, que difieren en sus dimensiones, grosor, longitud y anchura. En función de la demanda de los productos finales (armarios, camas, cómodas, mesillas de noche, mesas, etc.), es necesario desglosar los productos en sus componentes y dirigir a los departamentos responsables las cantidades necesarias para el montaje de los muebles.Sin embargo, antes de iniciar el proceso de producción, el sector responsable de la planificación y el control de la producción debe tomar algunas decisiones relativas a las políticas de producción, almacenamiento y distribución de muebles en un horizonte de planificación finito. Inicialmente, una vez estimada la demanda de los productos finales (armarios, camas, cómodas, mesillas de noche, etc.), se deciden los tipos y cantidades de muebles que se producirán en cada periodo, en función de la capacidad disponible de máquinas, equipos y mano de obra, el nivel de existencias actual y los plazos de entrega. Como consecuencia de las decisiones sobre los lotes de producción de los productos, existen los lotes de producción de las piezas que los componen. En este punto, es necesario determinar cómo deben cortarse los tableros para generar los lotes de piezas, lo que corresponde a la resolución de un problema bidimensional de corte de existencias para obtener los patrones de corte bidimensionales (formas específicas de cortar los tableros para producir los artículos requeridos), o las frecuencias de uso de los patrones de corte seleccionados a priori.

El objetivo de este trabajo es mapear la producción científica publicada en importantes revistas de Brasil sobre la aplicación de métodos de Ayuda a la Decisión Multicriterio (MDA) a la modelización de problemas de Planificación y Control de la Producción. El mapeo incluyó 32 artículos, que fueron cuidadosamente seleccionados sobre la base de la lista de revistas científicas en Scielo e importantes sociedades científicas brasileñas en el campo de la Ingeniería de Producción. Los resultados permitieron identificar, entre otras cosas, las revistas que más publican en este contexto, los métodos de AMD más utilizados en esta interfaz, los sectores de producción en los que tuvieron lugar las aplicaciones y los temas de PCP más abordados. También pusieron de relieve los aspectos de la CPC que aún carecen de estudios que incluyan métodos multicriterio.1. INTRODUCCIÓNLos sistemas de planificación y control de la producción (PCP) desempeñan un papel importante en la búsqueda continua de mejoras en la utilización de los recursos de producción. Al mismo tiempo, la modelización de problemas de decisión, desde la perspectiva de criterios múltiples, se ha generalizado en el campo de la ingeniería de producción. En este contexto, Roy (1990) destaca la consolidación de dos corrientes de conocimiento: la toma de decisiones multicriterio (MCDM) y la ayuda a la decisión multicriterio (AMD). La primera vertiente (MCDM) se dedica a la modelización de problemas de decisión basados en el uso de modelos matemáticos de optimización, que requieren que el modelo sea lo suficientemente robusto como para soportar validaciones axiomáticas, lo que constituye un factor limitante para su aplicación a la modelización en determinadas situaciones que implican subjetividad, ambigüedades e incertidumbres. El segundo enfoque (MCDA) se presenta como una alternativa para la modelización de problemas en los que están presentes la subjetividad, la incertidumbre y la ambigüedad porque, al prescindir de la necesidad de validaciones axiomáticas presentes en los modelos de optimización, es posible incorporar estos elementos al modelo, acercándolo a la realidad. Roy (1990) también señala que si, por un lado, los métodos MCDA renuncian a las validaciones axiomáticas presentes en los MCDM, estos métodos profundizan en la validación en el contexto de las pruebas asociadas al análisis de la coherencia, la identificación y el tratamiento de las ambigüedades y los conflictos en el proceso de toma de decisiones.

Las pequeñas empresas son un segmento importante de la economía brasileña, ya que representan el 98% de las empresas y emplean al 67% de la mano de obra económicamente activa, mientras que sólo representan el 20% del PIB del país (SEBRAE, 2005). Esto demuestra que la productividad de estas empresas es relativamente baja y podría mejorarse adoptando prácticas organizativas que aumenten su rendimiento, incluido el negocio electrónico. Para que el negocio electrónico mejore el rendimiento de estas empresas, debe integrarse adecuadamente en su modelo de negocio para satisfacer las necesidades más generales de la empresa. El objetivo de este estudio es describir el modelo de negocio utilizado por las pequeñas empresas de los sectores del comercio y los servicios para adoptar el negocio electrónico, observando las principales dificultades para hacerlo y los principales resultados obtenidos por estas empresas. Este estudio se caracteriza por ser una investigación descriptiva, realizada en dos etapas: cualitativa, con un estudio exploratorio de 13 empresas; y cuantitativa, con la recogida de datos de 156 empresas. Los principales aspectos identificados en la investigación fueron la centralización de las decisiones relativas a la adopción del negocio electrónico y su funcionamiento por parte de los socios propietarios, la utilización de Internet para dar a conocer la marca o el producto de las empresas como principal propuesta de valor y la separación del funcionamiento de la tienda física y la tienda virtual en la mayoría de las empresas. Los principales resultados obtenidos por las empresas encuestadas fueron el aumento del alcance geográfico de las ventas, la mejora de la organización de las tareas de marketing y el uso de las redes sociales para la relación con los clientes.1. INTRODUCCIÓNEl entorno empresarial viene experimentando grandes y rápidos cambios. La globalización, la necesidad de gestionar adecuadamente el conocimiento para generar innovación y competitividad y la formación de redes empresariales son algunos de los aspectos que impulsan a empresas de diversos tamaños y segmentos a buscar nuevas alternativas de gestión.En este ambiente, las ventajas competitivas necesitan ser reinventadas y los sectores de baja tecnología están perdiendo participación económica. El reto de producir más y mejor está siendo suplantado por el desafío permanente de crear nuevos productos, servicios, procesos y sistemas de gestión.Debido al limitado capital disponible y a la cantidad de mano de obra implicada en sus operaciones, estos retos son más difíciles para las pequeñas empresas.

Este artículo presenta el modelo de referencia para el desarrollo de productos mecatrónicos (MRM), haciendo hincapié en la validación del modelo mediante la aplicación de mejoras en el proceso de desarrollo de productos (PDP) de una empresa de desarrollo. El modelo se aplicó y validó mediante investigación-acción. Se resume el contenido del modelo y se presenta su metodología de aplicación y validación. Las mejoras introducidas aumentaron la capacidad de PDP de la empresa, tanto cuando fueron analizadas por los principales actores implicados en la implantación como por los ejecutores del proceso no implicados en la misma. Estos últimos informaron de una percepción de mejora en los indicadores de tiempo, coste y calidad de la PDP. Los resultados más significativos se produjeron en el control de documentos y configuraciones de productos y ello se debió a aspectos normativos del mercado de equipos médicos. Aunque hubo una fuerte inversión en mejoras en el área de gestión de proyectos, los resultados en términos de control de plazos y costes se vieron limitados por aspectos ligados a la integración entre las áreas de ingeniería y marketing.1. INTRODUCCIÓNLos modelos de referencia pueden entenderse como directrices, procedimientos y criterios de decisión para el éxito en el proceso de desarrollo de productos (PDP). Su objetivo es proporcionar un medio para introducir productos de forma rentable en el mercado. Estudios clásicos de evaluación comparativa, como Cooper y Kleinschmidt (1995) y Griffin (1997), señalan que, entre las mejores prácticas de PDP, el uso de modelos de referencia es un factor crítico de éxito para mejorar el PDP y la rentabilidad de los nuevos productos.Sin embargo, no se han estudiado en profundidad los mecanismos que vinculan la mejora de la PDP y la aplicación de modelos de referencia. ¿Qué se mejora realmente en la PDP tras la introducción de un modelo? ¿Cómo debe aplicarse un modelo para obtener buenos resultados? En resumen, aunque los estudios clásicos indican que el uso de modelos de referencia implica una mejora de la PDP, no se conocen bien algunas cuestiones prácticas relativas a la aplicación efectiva de estos modelos. Por ejemplo, Cooper (1993) afirma que los modelos permiten una planificación más precisa de los proyectos. Ulrich y Eppinger (2003) sugieren que la garantía de calidad del producto es más eficaz. Beskow (2000) señala que los modelos facilitan la transferencia de conocimientos entre proyectos. Engwall, Kling y Werr (2005) creen que la única mejora en el uso de modelos es que proporcionan un léxico común para las distintas áreas implicadas en la PDP. Tales estudios, sin embargo, no van acompañados de datos empíricos y relaciones causa-efecto, lo que se presenta en este texto.Este artículo forma parte de un proyecto de investigación en el que se propuso un modelo de referencia para el desarrollo de productos mecatrónicos. Es el resultado de un programa de doctorado en el que se dedicaron dos años a aplicar el modelo a problemas operativos en el desarrollo de productos de alta tecnología.

El objetivo de este estudio es analizar la cultura organizativa como nivel colectivo constitutivo del modelo de gestión por competencias. Se trata de un estudio descriptivo con un enfoque cualitativo, basado en una reflexión conceptual y complementado con un estudio empírico realizado en tres empresas francesas. Los resultados permiten concluir que la consideración de la cultura organizativa es una condición esencial para la consolidación teórica del modelo de gestión por competencias.1. INTRODUCCIÓNEl reconocimiento de la competencia como ventaja competitiva ha llevado a un número creciente de organizaciones a adoptar el Modelo de Gestión por Competencias en busca de desarrollo y sostenibilidad. El formato actual del modelo tiene a Francia y Estados Unidos como prestigiosos predecesores.En Francia, varias empresas practican la lógica de la competencia desde los años ochenta, pero fue la formalización de un acuerdo firmado en la industria siderúrgica francesa en 1990 lo que provocó un aumento del número de adeptos al modelo, que otras organizaciones adoptaron de forma significativa a partir del año 2000 (RETOUR, 2008). Este interés se refleja en las vastas contribuciones teóricas de investigadores franceses sobre este modelo de gestión, como Zarifian, Le Boterf, Retour, Defélix, Dejoux y otros. La perspectiva francesa se centra principalmente en la educación y el desarrollo de sujetos organizativos orientados hacia la competencia organizativa.En Estados Unidos, se atribuye a David C. McClelland la introducción del término competencia en el contexto organizativo, pero los debates sobre el tema adquirieron mayor repercusión con los trabajos de Hamel y Prahalad en los años noventa. La visión norteamericana hace hincapié en el rendimiento y la tecnología y está representada principalmente por Boyatzis; Spencer y Spencer; Prahalad y Hamel, entre otros.Las empresas brasileñas adoptan cada vez más el modelo de gestión por competencias. Esta tendencia se vio reforzada por la publicación de las directrices curriculares nacionales para la formación profesional, definidas por el Consejo Nacional de Educación (CNE) en 1999, que asumió el marco de competencias como organizador de la formación profesional brasileña, ratificando el surgimiento y la consolidación de este modelo de gestión en los ámbitos académico y profesional (CONSELHO..., 2008).Así, las contribuciones de los investigadores brasileños a los estudios sobre este tema se consideran recientes, ya que comenzaron a desarrollarse en mayor número en la primera década de 2000, como se puede comprobar al observar el contenido de las publicaciones nacionales en el área, ya sea en libros, revistas especializadas y/o congresos nacionales de Administración e Ingeniería de Producción, reconocidos como los más calificados según los criterios de clasificación QUALIS, de la Coordinación de Perfeccionamiento de Personal de Enseñanza Superior (CAPES) del Ministerio de Educación del Gobierno Brasileño (En Brasil, estos trabajos son generalmente la base para la formación y orientación de administradores de grado y posgrado, latu y stricto sensu, y profesionales del área).

Para responder a las exigencias del medio ambiente, las organizaciones implantan diversos sistemas de gestión. Como consecuencia, pueden surgir dificultades relacionadas con su gestión paralela, lo que lleva a las empresas a integrar estos sistemas en un único Sistema Integrado de Gestión (SIG). Ante este escenario, los investigadores han tratado de desarrollar modelos destinados a facilitar la implantación de SGI, integrando la documentación e investigando los beneficios y dificultades de esta implantación. Sin embargo, las investigaciones no muestran cómo se produce la integración de los sistemas de gestión normalizados en las organizaciones, por lo que resulta interesante investigar este proceso para contribuir a la investigación sobre los SGI. Centrándonos en los sistemas de gestión normalizados ISO 9001 y OHSAS 18001, el objetivo de este trabajo es analizar la integración de estos sistemas de gestión bajo tres variables de investigación: el proceso de implantación del SGI, la integración de los requisitos de las normas y la estructura de gestión del SGI. Para llevar a cabo esta investigación se ha utilizado el método de estudio de casos. Como resultado, se observaron una serie de similitudes en el proceso de implantación del SGI y en la documentación desarrollada por las organizaciones para su implantación. También se identificó que el tamaño de la organización puede influir en la estructura de gestión establecida para la gestión del SGI.1. INTRODUCCIÓNLa creciente necesidad de las organizaciones de establecer una buena relación con las distintas partes interesadas ha llevado a la adopción cada vez más frecuente de distintos sistemas de gestión, cada uno de los cuales cubre unos requisitos mínimos para cumplir un determinado objetivo (ZUTSHI; SOHAL, 2005). Esto se refleja en el aumento del número de certificaciones: el número de certificados ISO 9001 emitidos en todo el mundo pasó de 497.919 en diciembre de 2003 a 951.486 en diciembre de 2007. El número de certificados ISO 14001 pasó de 111.162 en diciembre de 2005 a 154.572 en diciembre de 2007 (INTERNATIONAL..., 2009).Con el aumento de la adopción de diferentes sistemas de gestión por parte de las organizaciones, surgen dificultades relacionadas con la gestión paralela de estos sistemas, por lo que la integración es vista como una forma de generar mayor eficiencia en varios aspectos, aliviando estas dificultades (KARAPETROVIC, 2003; JONKER; KARAPETROVIC, 2004; ZUTSHI; SOHAL, 2005; WILKINSON; DALE, 1999; POJASEK, 2006). Salomone (2008) destaca que, además de la necesidad de integración por las dificultades que entraña la gestión, también se debe a las ventajas que se pueden obtener, como la reducción de diversos costes (por ejemplo, los relacionados con las auditorías externas, que ahora se realizan de forma integrada).

Este trabajo discute una propuesta de mejora de los procesos de oferta y operación de servicios de tecnologías de la información (TI), desde el punto de vista del proveedor externo. Aunque existen modelos en el mercado para este fin, la relación entre procesos, ciclo de vida y prácticas en la prestación y operación de servicios de TI, así como una visión prescriptiva, no han sido objeto de investigación, lo que este estudio, de carácter de investigación-acción, pretende investigar. El estudio muestra que los modelos de mejora de procesos disponibles abordan los factores críticos para el éxito de una relación de externalización de TI. Sin embargo, aún es necesario integrarlos y adaptarlos para que puedan utilizarse eficazmente. A través de un modelo integrado de prácticas, métodos cuantitativos, matrices de relaciones y tres estudios de caso, se presentan y discuten algunas propuestas como contribuciones a la gestión de suministros y operaciones.1. INTRODUCCIÓNLos modelos de gestión de la oferta y el funcionamiento de los servicios fueron posibles en los años 80 y 90 con la difusión de marcos de calidad, gestión y gobernanza de las TI como CMMI Capability Maturity Model Integration, ITIL IT Infrastructure Library y CobiT Control Objectives for Information and related Technology. Las metodologías específicas más conocidas para la gestión del suministro y la explotación de servicios de TI, procedentes del gobierno estadounidense (CMMI), del gobierno británico (ITIL), de organizaciones privadas (PMBoK Project Management Body of Knowledge) y de universidades (e-SCM y Sourcing Capability Model), junto con las necesidades de las empresas de TI de combinar estas prácticas, sentaron las bases de los modelos integrados, especialmente dentro de las grandes empresas (ITIL..., 2007; SAAD, 2006). Sin embargo, según Monteiro (2004), cuando se analizan individualmente, se observa que los modelos disponibles no responden plenamente a los factores críticos de la externalización de servicios de TI, debido a la demanda de soluciones que atiendan a procesos de TI cada vez más integrados.Ahora es necesario combinar las prácticas de forma más prescriptiva, con mayor atención a los proveedores externos de TI y al ciclo de vida de la externalización (SANTOS, 2006). Otro aspecto importante es la creciente necesidad de modelos prescriptivos combinados para ofrecer y operar servicios en el mercado internacional, en los que el uso de elementos como los costes, la calidad y la innovación es de gran importancia (SONG; PLATTS; BANCE, 2007; KUMAR; ARBI, 2007).

Los entornos dinámicos suelen caracterizarse por una elevada incertidumbre con respecto a las necesidades futuras de producción. En la evaluación tradicional de la disposición, se hace hincapié en factores como la proximidad y la adyacencia, ya que aumentan la eficacia de la manipulación de materiales y reducen los costes operativos. Suele recomendarse tener en cuenta factores adicionales en el análisis, como la robustez, la flexibilidad, la suficiencia y el aprovechamiento del espacio. Estos factores refuerzan la idea de que la flexibilidad de la disposición está en parte relacionada con otros tipos de flexibilidad de fabricación. En este artículo se propone un método para evaluar y mejorar la flexibilidad de la disposición en entornos dinámicos. Más explícitamente, se propone la medición de los habilitadores de un layout capaz de reaccionar ante las incertidumbres externas e internas que surgen debido a los cambios en las necesidades de producción. El método propuesto se implementa en nueve etapas utilizando matrices para medir el impacto de la proximidad entre departamentos, utilizando el espacio de producción y una asociación con otros tipos de flexibilidad de fabricación para la evaluación de la flexibilidad del layout. El presente estudio también presenta una propuesta en la que el análisis tradicional del Despliegue de la Función de Calidad (QFD) se realiza a la inversa. El método se ilustra en un estudio de caso realizado en una empresa de la industria de transformación de componentes metálicos.1. INTRODUCCIÓNLa planificación del layout tiene como objetivo encontrar una combinación óptima de los elementos que componen las instalaciones industriales, motivada por la existencia de distintos flujos de producción y la diferente utilización del espacio físico. Por lo tanto, a la hora de planificar mejoras en el layout, se debe buscar la disposición que mejor combine equipos, mano de obra, áreas de producción, áreas de manipulación, áreas de almacenamiento, productos, fases del proceso o servicios de forma que permita la máxima eficiencia de los factores productivos (LAHMAR; BENJAAFAR, 2005; MENG; HERAGU; ZIJM, 2004).Ha aumentado el número de autores que se centran en entornos con gran turbulencia y volatilidad, pero cuyos layouts absorben los cambios y se adaptan fácilmente a los futuros cambios en la producción. Algunos ejemplos notables son Rosenblatt y Lee (1987), Venkatadri, Rardin y Montreil (1997), Yang y Peters (1998), Askin et al. (1999), Kochar y Heragu (1999), Montreil, Venkatadri y Rardin (1999), Benjaafar y Sheikhzadeh (2000), Heragu y Zijm (2001), Benjaafar, Heragu e Irani (2002), Lahmar y Benjaafar (2005), Meng, Heragu y Zijm (2004), Elmaraghy (2006) e Irani y Huang (2006).