La creciente importancia de la cadena de suministro ha llevado a los investigadores a desarrollar un importante volumen de trabajos sobre el tema. Al mismo tiempo, debido a su reciente aparición, este fenómeno organizativo es complejo y engloba numerosas variables, por lo que el proceso de elección del objeto de investigación resulta igualmente complejo para investigadores y estudiantes. Por este motivo, este artículo pretende ofrecer un análisis de los principales temas estudiados en 173 artículos sobre gestión de la cadena de suministro publicados en las principales revistas académicas internacionales entre 2004 y 2006. Los resultados muestran que los artículos se centran principalmente en la coordinación entre empresas y el intercambio de información, la configuración de la producción, el diseño y el rendimiento de la cadena de suministro. Además, también se destacan las características de algunas de las principales revistas internacionales. Aún quedan varios temas por estudiar hasta que la gestión de la cadena de suministro se consolide como disciplina.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de la cadena de suministro se ha convertido en las últimas décadas en un área de creciente importancia para las organizaciones debido a varios factores. En primer lugar, las organizaciones se centran en sus competencias básicas y transfieren a los proveedores el desarrollo y suministro de actividades y artículos que apoyan sus actividades básicas. En segundo lugar, la globalización y la internacionalización de los mercados obligan a las organizaciones a recurrir a otras organizaciones para satisfacer la demanda en distintos países (STOREY et al., 2006) o incluso en distintas ubicaciones dentro de un mismo país. En tercer lugar, la propia segmentación de los mercados (STOREY et al., 2006) obliga a las organizaciones a recurrir a otros socios que les ayuden a segmentar sus productos, su distribución y sus ventas, entre otras actividades. Por último, la complejidad de gestión de las organizaciones tiende a reducirse mediante la asignación de determinadas actividades a otras empresas.La investigación académica sobre la gestión de la cadena de suministro también ha avanzado cada vez más en las últimas décadas, con amplios y diversos estudios sobre el tema (BURGES; SINGH; KOROGLU, 2006). Los estudios sobre los antecedentes necesarios para la gestión de la cadena de suministro, como la confianza y las relaciones (WU; CHOI, 2005; IRELAND; WEBB, 2006; McCARTER; NORTHCRAFT, 2006; GATTIKER; HUANG; SCHWARZ, 2007) y sobre las actividades organizativas una vez que las relaciones entre empresas ya están desarrolladas, como el intercambio de información (BARRATT; OKE, 2006; CHU; LEE, 2006), la coordinación y la cooperación entre empresas (SOUZA et al., 2004; DUDEK; STADLER, 2005; YUE et al., 2006) y la configuración de la red de proveedores y socios (NAGURNEY et al., 2005; SIVADASAN et al., 2006) son algunos ejemplos de trabajos desarrollados.

Aunque la producción brasileña de anacardos ha aumentado en los años 2000, su cuota de mercado internacional ha disminuido, lo que revela la pérdida de competitividad de este agrosistema. Los rendimientos agrícolas son bajos y aún subsiste una estructura de gobernanza tradicional entre agricultores, intermediarios e industrias de transformación del anacardo. Se han ensayado nuevas formas de coordinación, pero no han podido sustituir a la antigua. El objetivo de este artículo es la identificación de barreras a los cambios de esta estructura. La Economía del Coste de Transacción es el enfoque teórico adoptado. Para la investigación empírica, se adoptó un método de evaluación rápida que comprende entrevistas con las partes interesadas en los estados de Ceará, Piauí y Rio Grande do Norte. Los resultados mostraron que la resiliencia es notable en la antigua estructura, que se sustenta en la funcionalidad y capacidad de reacción de los intermediarios. Por lo tanto, la estrategia cautelosa adoptada por las industrias de transformación del anacardo es, por un lado, racional ante las incertidumbres y, por otro, lenta ante los cambios del mercado internacional.1. INTRODUCCIÓNEl cultivo comercial del anacardo se implantó en el noreste en la década de 1970 con el apoyo de la SUDENE. En aquella época se utilizaron dos mecanismos de incentivos fiscales: el Fondo de Inversión Sectorial para la reforestación con anacardos y el Fondo de Inversión del Nordeste para el desarrollo de la industria de transformación de frutos secos. Sobre la base de estos incentivos se establecieron aproximadamente 300.000 ha de árboles gigantes de anacardo (que en la década de 2000 empezaron a mostrar signos de agotamiento) y las 10 grandes industrias de transformación de Fortaleza, Teresina y Mossoró.En su contexto más amplio, el sistema agroindustrial del anacardo comprende un conjunto de actividades relacionadas con el procesamiento de la nuez, los tallos y la venta de anacardos frescos (Figura 1). El procesado del anacardo con cáscara (fruto real) da lugar a la almendra de anacardo (ACC) y al líquido de anacardo (LCC), ambos de gran valor comercial. A partir del tallo se elaboran bebidas (sobre todo zumo y cajuine) y otros productos (principalmente dulces y piensos). El anacardo también se vende como fruta de mesa. Sin embargo, se calcula que más del 90% del tallo se desperdicia, es decir, es un subproducto poco aprovechado en la producción de ACC y LCC.

This book offers a stylistic analysis of an early-twentieth-century Venezuelan writer known for his travel accounts, stories, novels, and essays. It concentrates on three novels: ídolos rotos, Sangre patricidia, and Peregrina. It discusses contexts (criollismo and modernismo), summarizes plots, and examines sense impressions, imagery, and syntactic devices.

Para que las empresas nacionales del sector de maquinaria y aperos agrícolas sobrevivan y amplíen su participación en este mercado creciente, en el que las empresas multinacionales tienen un importante interés económico, necesitan mejorar su capacidad para desarrollar nuevos productos y satisfacer así las nuevas exigencias en materia de requisitos y homologación de esta producción. Las empresas nacionales del sector tienen un perfil predominantemente de empresa familiar, pequeña y mediana, y poco se conoce sobre la realidad de la gestión del Proceso de Desarrollo de Producto (PDP) en estas organizaciones. Este trabajo caracteriza y analiza los perfiles y la madurez de la gestión del PDP en pequeñas y medianas empresas de capital nacional en el segmento de máquinas e implementos agrícolas en el Estado de São Paulo. Se realizó una encuesta en 40 empresas. Se utilizó la técnica de análisis multivariado de conglomerados para analizar los datos. Las empresas de la muestra tienen una estructura heterogénea en cuanto a la gestión de PDP. Se identificaron tres grupos de empresas con diferentes perfiles de madurez en PDP: Grupo I (20% de la muestra), Grupo II (50% de la muestra) y Grupo III (30% de la muestra). Las diferencias en la gestión de la PDP son principalmente evidentes entre los Grupos I (con un menor nivel de madurez de PDP) y III (con un nivel de madurez relativamente mayor). A pesar de las diferencias en la gestión del PDP entre los grupos, si se compara la práctica con el marco teórico (buenas prácticas en la gestión del PDP), los 3 grupos se encuentran en el nivel básico o inicial general de madurez del PDP. Analizar e identificar el nivel de madurez en el que se encuentran las empresas puede ayudar a orientar el proceso de mejora de la PDP y a desarrollar políticas públicas que incentiven el desarrollo de productos y la innovación en las empresas nacionales del sector.1. INTRODUCCIÓNEl agronegocio ha presentado un significativo protagonismo en la economía brasileña, especialmente en el período de 1999 a 2005 (CONFEDERACIÓN DE AGRICULTURA Y PECUARIA DE BRASIL - CNA; CENTRO DE ESTUDIOS AVANZADOS EN ECONOMÍA APLICADA - CEPEA, 2005). Según el Ministerio de Agricultura, Pecuaria y Abastecimiento MAPA (BRASIL, 2004), la evolución del agronegocio brasileño está directamente asociada al desarrollo científico-tecnológico, a la modernización de la actividad rural, a la expansión de la industria de máquinas e implementos agrícolas, a la adopción de programas de sanidad animal y vegetal y a la modernización de las políticas agrícolas.El sector de máquinas e implementos agrícolas (MAI), cuyo desempeño está directamente relacionado con el desempeño de la agricultura y la disponibilidad de crédito agrícola para inversiones (BRASIL, 2006), mostró una gran expansión en el mismo período (1999 a 2005), siguiendo el desarrollo del agronegocio.

Es un reto mantener el ritmo impuesto por la situación actual, en la que las innovaciones tecnológicas, las mayores exigencias del mercado y muchas otras características han hecho que las empresas sean más ágiles en lo que desarrollan. Como consecuencia, el proceso de desarrollo de productos se ha vuelto peligroso, ya que se salta pasos cruciales, en detrimento de una comercialización más rápida. Los modelos de desarrollo de productos son la forma de secuenciar los pasos necesarios para diseñar un producto. Uno de los más conocidos es el desarrollado por los alemanes Gerhard Pahl y Wolfgang Beitz, pertenecientes a la escuela semántica del diseño. En este artículo se analiza a fondo y se proponen puntos que pueden mejorarse para ofrecer mayor seguridad a los productos desarrollados por ella. Al final, se presentan 11 puntos como propuestas de mejora del método estudiado, seguidos de explicaciones y justificaciones basadas en bibliografía sobre el tema.1. INTRODUCCIÓNUna de las características más llamativas del mundo actual es la velocidad del cambio tecnológico. En las últimas décadas se han observado con bastante frecuencia las repercusiones causadas por el avance de la tecnología en los distintos sectores de la economía. El ritmo acelerado en la aparición de nuevos nichos de mercado o incluso los cambios en las tendencias y los deseos de los consumidores obligan cada vez más a las empresas a tener versatilidad en su combinación de productos. Esto ha exigido que el Proceso de Desarrollo de Productos (PDP) sea mucho más dinámico y rápido. Entonces surge un problema, el de no promover un buen desarrollo de algunas actividades importantes benchmarking, ingeniería inversa, prototipado o pruebas de resistencia y seguridad porque tardan un cierto tiempo en realizarse (HALE; KIRWAN; KJELLÉN, 2007; DILLENBURG, 2005; KINDLEIN JÚNIOR; PLATCHECK; CÂNDIDO, 2003; GUBER, 1998). Así, generalmente, debido a la velocidad de lanzamiento del producto en el mercado, se omiten las pruebas, dejando para promover cambios, más tarde, si hay fallas en el proyecto original. Esta dinámica del mercado hace que el desarrollo de productos sea bastante arriesgado, ya que provoca cambios organizativos y tecnológicos en las empresas, con un aumento de los factores que hay que gestionar en un plazo cada vez más reducido. Un entorno cada vez más complejo. Esta complejidad ha dificultado la comprensión, el control y la gestión de los procesos de desarrollo de productos (ESTORILIO; SZNELWAR, 2001).Para Kruglianskas (1992), muchas empresas brasileñas desarrollan sus productos de forma empírica, utilizando un sistema de información deficiente que a menudo repite los mismos errores de diseño. Aquí radica el principal problema de toda esta situación que se ha planteado. A veces, estos fallos se producen cuando el producto está en uso y, lo que es peor, dan lugar a incidentes o incluso accidentes.

Los principales conceptos de gestión de la cartera de proyectos, o simplemente PPM, no están ampliamente difundidos en las organizaciones, especialmente en el área de proyectos. A pesar del desarrollo académico, las técnicas de PPM son nuevas para la mayoría de las empresas, principalmente en Brasil, donde este es un tema emergente desde que comenzó en los años 90, pero ha crecido rápidamente en la década actual. Debido a la falta de datos empíricos sobre la implementación de PPM y sus resultados, este trabajo tiene como objetivo identificar las principales prácticas de PPM adoptadas, sus etapas de implementación y la relación entre esas prácticas y los beneficios obtenidos. Este estudio presenta una encuesta exploratoria completada por 31 encuestados, que son ejecutivos de diferentes organizaciones. Los principales resultados de la investigación indican que la PPM aún está poco presente en las organizaciones y, cuando lo está, no muestra resultados claros.1. INTRODUCCIÓNEl campo de la gestión de carteras se originó en la década de 1950 con el desarrollo de las bases de la teoría moderna de carteras en el ámbito empresarial. En las décadas de 1980 y 1990 se sentaron las bases de la gestión de carteras de proyectos (GCP) (DYE; PENNYPACKER, 1999; DE REYCK et al., 2005).La literatura sobre el análisis y la planificación de la cartera de proyectos creció en la década de los 90, de forma similar a lo que había ocurrido con la cartera de negocios en los años 70 y 80. En este periodo, se desarrolló el plan de proyecto agregado (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992) y se realizaron varios estudios sobre la cartera en el contexto del desarrollo de nuevos productos y de la investigación y el desarrollo (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997a, b, 1998, 1999, 2001a, b), al mismo tiempo que las empresas estadounidenses empezaban a reconocer que los principios de la gestión de proyectos podían utilizarse tanto para la implantación como para la operacionalización de planes estratégicos (KERZNER, 2002).En las últimas décadas, las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos y la gestión de carteras han empezado a integrarse, lo que se ha denominado en la literatura gestión de carteras de proyectos, o simplemente el acrónimo, PPM (Project Portfolio Management). La PPM se ha convertido en un factor importante para el éxito de las estrategias a largo plazo de las organizaciones y está relacionada con el papel de los altos ejecutivos y los principales responsables de la toma de decisiones, que deben validar las inversiones pertinentes y formular y aplicar metas y objetivos. Sin embargo, las técnicas estudiadas son nuevas para las organizaciones, sus resultados no se han probado a fondo y aún no existe consenso entre los ejecutivos sobre la importancia de la GCP (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT 1997b, 1999, 2001b; DYE; PENNYPACKER 1999; LEVINE, 1999; ARCHER; GHASEMZADEH, 1999; DIETRICH; LEHTONEN, 2005).

This book offers a stylistic analysis of an early-twentieth-century Venezuelan writer known for his travel accounts, stories, novels, and essays. It concentrates on three novels: ídolos rotos, Sangre patricidia, and Peregrina. It discusses contexts (criollismo and modernismo), summarizes plots, and examines sense impressions, imagery, and syntactic devices.

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En el caso de las empresas manufactureras, varios autores recomiendan el uso de la flexibilidad de fabricación para minimizar los efectos perjudiciales que los riesgos tienen en las organizaciones. Sin embargo, la naturaleza multidimensional de la flexibilidad de fabricación y las compensaciones entre los distintos tipos dificultan la selección y adaptación del grado de flexibilidad a adoptar frente a las variables existentes. Además, la elección inadecuada de los tipos de flexibilidad para resolver los problemas puede generar inversiones innecesarias e inadecuadas, provocando pérdidas de capital e ineficiencia en el uso de los recursos flexibles elegidos para anticiparse a los riesgos. Por lo tanto, proporcionar a la gestión de operaciones resultados que permitan la selección de diferentes tipos de flexibilidad, de acuerdo con las necesidades y la disponibilidad de recursos de cada empresa, se vuelve crucial. Para ello, se llevó a cabo una investigación empírica que incluyó ocho empresas de cinco segmentos industriales, en la que, mediante una analogía con la diversificación de riesgos en una cartera de acciones, se propone la composición de cinco tipos diferentes de carteras de flexibilidad para cinco segmentos industriales distintos.1. INTRODUCCIÓNEn el pasado, la demanda era más estable, había menos variedad de productos y los ciclos de vida eran más largos (BEACH et al., 2000). Sin embargo, en las dos últimas décadas, las empresas industriales se han enfrentado a un mercado caracterizado por cambios sin precedentes (SCALA; PURDY; SAFAYENI, 2006). En este entorno, para seguir siendo competitivas, muchas organizaciones han tenido que lidiar con lotes de producción más pequeños, productos personalizados, mayores niveles de competencia y cambios rápidos en el mercado (CORREA, 1994).Según Bengtsson, Olhager (2002), para reaccionar ante el aumento de los cambios, los ciclos de vida más cortos de los productos y la comercialización globalizada, la flexibilidad se está convirtiendo en una importante fuente de ventaja competitiva para la fabricación. En esta misma línea de pensamiento, Serrão (2001) sostiene que la flexibilidad en la fabricación se ha convertido en un elemento de diferenciación de la competitividad entre las empresas, afirmando que entre las fuentes más extendidas (coste, tiempo, calidad y flexibilidad), la flexibilidad en la fabricación ha surgido como un elemento clave para las organizaciones. Slack (2005), también clasifica la flexibilidad como fuente de ventaja competitiva, advirtiendo que la fabricación necesita ser flexible porque tiene que gestionar la operación en condiciones de variedad, riesgos e incertidumbres, permitiendo que el proceso de producción continúe su trabajo.

Este artículo presenta una investigación del problema de programación de la producción en entornos de taller de flujo multimáquina (híbridos) con tiempos de preparación de máquinas asimétricos y dependientes de la secuencia, y propone métodos heurísticos constructivos para la minimización del Tiempo Medio de Flujo, cuyo objetivo es una respuesta rápida a la demanda y la reducción del inventario en proceso. Los algoritmos propuestos se comparan entre sí, ya que no se ha encontrado en la literatura ningún método de solución para el problema investigado. Se realizó un estudio de la influencia de la relación entre los órdenes de magnitud del procesamiento de las tareas y los tiempos de preparación de las máquinas en cada método de solución, así como la influencia del procedimiento de programación adoptado, con el fin de evaluar el rendimiento de los métodos.1. INTRODUCCIÓNLa producción desempeña un papel importante en la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa y, en la mayoría de los casos, su gestión se lleva a cabo de forma sistemática. La responsabilidad de planificar, ejecutar y controlar las actividades llevadas a cabo en el sistema de producción, es decir, de hacer operativo el sistema, recae en la Planificación y Control de la Producción (PCP).La actividad de programación de la producción constituye una de las diversas funciones desempeñadas por el PCP y caracteriza una de las actividades más complejas de la gestión de los sistemas de producción, ya que se ocupa simultáneamente de varios tipos diferentes de recursos y tareas. Las decisiones que intervienen en el nivel de la programación son: la asignación de tareas a las máquinas y la programación de las tareas en cada máquina, es decir, la secuencia de procesamiento de las tareas y la hora de inicio y fin del procesamiento de cada tarea.La programación de la producción se refiere a la ordenación de las tareas a realizar en una o varias máquinas, considerando una base temporal, es decir, determinando principalmente las fechas de inicio y fin de cada tarea. En otras palabras, la programación de la producción puede definirse como la determinación de cuánto y dónde debe realizarse cada operación necesaria para la fabricación de un producto. Las tareas son conocidas, determinadas y deben realizarse en las máquinas. Cada tarea corresponde a un conjunto determinado de operaciones que tiene una secuencia que debe seguirse para su completa ejecución.