La evolución de la agroindustria brasileña en los últimos años ha llevado a una creciente demanda de recursos de insumos en respuesta al perfil cada vez más profesionalizado de los productores. Por lo tanto, una mejor comprensión de los canales de distribución de este sector, que actúan en un ambiente cada vez más competitivo, exige que las empresas busquen herramientas de evaluación periódica, especialmente en el segmento minorista, punto de encuentro de fabricantes y consumidores. Este artículo aborda la auditoría del comercio minorista, identificando su aplicabilidad al canal de comercialización de la agroindustria. El objetivo principal de este estudio fue elaborar un cuestionario para utilizarlo como herramienta de seguimiento del sector minorista. Se llevó a cabo un estudio exploratorio en dos fases, la primera consistente en una revisión bibliográfica y la segunda en un estudio de campo. La aplicación del cuestionario en comercios minoristas de alimentación animal permitió detectar factores de evaluación relevantes, recibir sugerencias e identificar las dificultades que entraña la aplicación de este proceso. Dado que se han realizado pocas investigaciones en este sector específico, este estudio puede considerarse como la aplicación inicial de la auditoría de tiendas minoristas en este ámbito, con el objetivo de maximizar la información proporcionada por los gestores de marketing en la cadena de suministro de la agroindustria.1. INTRODUCCIÓNSegún la American Marketing Association (AMA), "los canales de distribución son conjuntos de organizaciones interdependientes que intervienen en el proceso de poner un producto o servicio a disposición para su uso o consumo". En un canal de distribución, sus miembros desempeñan diversas funciones dentro de lo que los autores denominan flujos de comercialización. Entre estas funciones, Kotler (2000) destaca las siguientesrecopilar información sobre los clientes, los competidores y las fuerzas del entorno de marketingacordar el precio y otras condiciones de transferencia de la propiedadasumir los riesgos relacionados con el funcionamiento del canalfacilitar las condiciones de almacenamientomovimiento de productos físicos; yel pago de las facturas de los compradores, entre otros.Según Coughlan (2002), la gran interdependencia de los integrantes del canal de comercialización y el valor de la especialización llevan a la necesidad de desarrollar esfuerzos que consideren todos los elementos del proyecto, a fin de garantizar la eficacia de la gestión de este sector de la cadena.

El objetivo de este trabajo es identificar qué aspectos de la literatura actual sobre el proceso de toma de decisiones, combinados con la herramienta Value Stream Mapping (VSM) derivada del enfoque de fabricación ajustada, pueden aplicarse al proceso de cambio de previsiones de producción en la industria automovilística. Se discuten las proposiciones teóricas y sus implicaciones metodológicas desde un punto de vista práctico, en un caso real del mercado brasileño. Se hacen recomendaciones para mejorar este proceso, aportando mayor claridad, objetividad y racionalidad, además de promover el fortalecimiento de la competitividad de esta industria y de su cadena de suministro. Así, la idea de combinar la aplicación de la herramienta VFM, adaptada a los procesos administrativos, con sugerencias basadas en las teorías descriptivas y normativas de la ingeniería de toma de decisiones, es prometedora y puede contribuir a mejorar la calidad y la eficiencia en el proceso estudiado.1. ¿Por qué cambiar la previsión de producción?En cualquier empresa, no cabe duda de que uno de los factores más importantes para el éxito es satisfacer la demanda del producto o servicio correspondiente. Este cumplimiento se caracteriza por una serie de factores competitivos empresariales interrelacionados que son responsables de la satisfacción del cliente. Slack (1993) establece dichos factores competitivos en las dimensiones de Coste (el precio adecuado), Calidad (el producto adecuado), Rapidez (hacerlo rápido), Fiabilidad (hacerlo a tiempo) y Flexibilidad (cambiar lo que se está haciendo), ya sea en producto, mezcla, volumen o fecha de entrega. Muchos de estos factores competitivos están relacionados con el objetivo de ofrecer el producto o servicio adecuado en el momento en que el cliente lo desea.Según el modelo empresarial tradicional de la industria del automóvil, la planificación y programación de los procesos de producción y los flujos de la cadena de suministro se basan en estimaciones de la demanda, la llamada previsión de ventas. Esto, a su vez, da lugar a la previsión de producción, que todavía no puede considerarse como el programa de producción para la fabricación, ya que, en todo su horizonte, todavía sólo representa previsiones sujetas a ajustes y confirmaciones (horizonte que puede ser de varias semanas por delante de la fecha actual). Cuanto más se acerque la previsión a la realidad, mayor será el grado de satisfacción de la demanda real mediante la producción que se realice efectivamente en ese periodo. De lo contrario, habrá que satisfacer la demanda almacenando productos producidos anteriormente, o a menudo se perderán ventas en favor de los competidores. Teniendo en cuenta que la demanda de vehículos es dinámica, es natural que esta previsión de ventas cambie con el tiempo y, en consecuencia, la previsión de producción.

El objetivo de este trabajo es identificar qué aspectos de la literatura actual sobre el proceso de toma de decisiones, combinados con la herramienta Value Stream Mapping (VSM) derivada del enfoque de fabricación ajustada, pueden aplicarse al proceso de cambio de previsiones de producción en la industria automovilística. Se discuten las proposiciones teóricas y sus implicaciones metodológicas desde un punto de vista práctico, en un caso real del mercado brasileño. Se hacen recomendaciones para mejorar este proceso, aportando mayor claridad, objetividad y racionalidad, además de promover el fortalecimiento de la competitividad de esta industria y de su cadena de suministro. Así, la idea de combinar la aplicación de la herramienta VFM, adaptada a los procesos administrativos, con sugerencias basadas en las teorías descriptivas y normativas de la ingeniería de toma de decisiones, es prometedora y puede contribuir a mejorar la calidad y la eficiencia en el proceso estudiado.1. INTRODUCCIÓNLa agroindustria lechera se ha caracterizado por transformaciones sustanciales desde los años noventa. En el plano institucional, en 1992 el Estado dejó de fijar los precios en los distintos niveles, tras más de 45 años de control del mercado. En el plano macroeconómico, la estabilización de la economía (Plan Real) permitió un aumento significativo de la demanda de productos lácteos.En cuanto a la producción primaria, el aumento de la actividad en la región Centro-Oeste alcanzó niveles extremadamente significativos, situando al estado de Goiás entre los exponentes de la producción nacional. Como resultado, la producción primaria creció sustancialmente, pasando de 14,5 mil millones de litros en 1990 a 19,1 mil millones de litros en 1999, lo que representa una tasa de crecimiento anual del 3,31%, con un aumento de la productividad del 5,51% anual (Yamaguchi et al., 2001). Esto supuso situar a Brasil como 6º productor mundial (Brandão y Leite, 2001).El crecimiento de la demanda también impulsó las importaciones y Brasil pasó a ser el octavo importador mundial de leche, lo que representó un compromiso medio de divisas de 400 millones de dólares/año en la década de 1990 (Martins, 2001).

Este artículo tiene como objetivo evaluar el desempeño logístico de cuatro eslabones de la cadena brasileña de suministro de refrescos (proveedores de envases de refrescos, industria de refrescos, mayorista y supermercado), adoptando una metodología de encuesta electrónica. Las respuestas se analizaron mediante las pruebas estadísticas de Mann-Whitney y Kruskal-Wallis, además de un análisis descriptivo de los datos y pruebas de hipótesis. Las empresas evaluaron el desempeño logístico de la cadena, a través de indicadores logísticos internos y externos, e identificaron el porcentaje de utilización de estos indicadores. La tasa media de respuesta fue del 40%. La encuesta mostró que los eslabones de la cadena de refrescos utilizan más los indicadores de rendimiento que evalúan la logística interna que los que evalúan la logística externa.1. INTRODUCCIÓNSe reconoce que la medición del rendimiento es mucho más que la mera adquisición de productos a bajo precio. Los costes de inventario y almacenamiento, el coste de los pedidos y la rotación de existencias en días son algunos de los indicadores utilizados universalmente para evaluar la logística interna de una empresa.El nivel de servicio prestado por los proveedores puede medirse mediante indicadores de rendimiento como la cantidad o el porcentaje de entregas realizadas a tiempo, el plazo de entrega, la recepción del pedido según las especificaciones o el porcentaje de entregas devueltas parcial o totalmente.Como la competencia no es entre una empresa y otra, sino entre cadenas de suministro, la evaluación del rendimiento logístico desempeña un papel importante en la evaluación de la cadena. Un rendimiento excelente en los niveles de servicio ofrecidos al cliente tiende a aumentar sustancialmente el valor añadido en toda la cadena de suministro.Por lo tanto, es necesario llevar a cabo una investigación con el fin de investigar cómo los eslabones (empresas) están evaluando el nivel de servicio logístico prestado por sus proveedores, así como investigar los indicadores más adecuados para evaluar el desempeño logístico de las empresas.Según Daugherty et al., 1996, no existe un acuerdo universal sobre la definición de rendimiento. Del mismo modo, tampoco existe consenso sobre qué factores constituyen los mejores indicadores del rendimiento. En algunas investigaciones, el rendimiento se ha evaluado analizando la información de los informes de las empresas.

Se realizó una evaluación para identificar cómo los diferentes grados de sofisticación en la organización logística de las empresas industriales brasileñas afectan su decisión de subcontratar servicios logísticos. Para ello, a partir de una revisión de la literatura, se definieron variables relacionadas con la sofisticación de la organización logística y las principales razones para decidir externalizar. Se enviaron por correo 218 cuestionarios a empresas industriales incluidas en la revista Exame. Las 93 empresas que rellenaron el cuestionario se dividieron en dos grupos en función de sus motivos para externalizar servicios logísticos: (1) empresas con altos niveles de organización formal y bajos niveles de uso de TI, y (2) empresas con bajos niveles de organización formal pero altos niveles de uso de TI. Los resultados se discuten desde el punto de vista de las oportunidades de que disponen los proveedores de servicios externalizados para mejorar los servicios logísticos que ofrecen a estos dos grupos de empresas.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de la cadena de suministro incluye un conjunto de procesos empresariales que van mucho más allá de las actividades directamente relacionadas con la logística (Lambert y Stock, 1998). Sin embargo, la logística es uno de los procesos clave de la gestión de la cadena de suministro porque existe una necesidad clara y definida de integrar los flujos de productos, los flujos de información y los flujos financieros (Bowersox, Closs y Stank, 1999). El desarrollo de nuevos productos es quizá el ejemplo más obvio de esta necesidad, ya que en esta actividad deben incluirse varios aspectos de la empresa: marketing, para establecer el concepto; investigación y desarrollo, para el diseño del producto; producción y logística, para ejecutar las operaciones; y finanzas, para estructurar el proyecto de inversión.Para comprender mejor el concepto de gestión de la cadena de suministro, es esencial entender el concepto de canal de distribución, que ya está bien establecido y ha sido utilizado durante mucho tiempo por el marketing. El canal de distribución puede definirse como el conjunto de unidades organizativas, instituciones y agentes que apoyan la comercialización de productos y servicios de una determinada empresa (Figueiredo, Fleury y Wanke, 2003).Las funciones de apoyo a la comercialización incluyen las compras, las ventas, el transporte, el almacenamiento, la producción y las finanzas. Cualquier unidad organizativa que desempeñe una o más funciones de apoyo se considera miembro del canal de distribución. Los miembros del canal de distribución se clasifican en dos grupos: miembros primarios y miembros secundarios. Los miembros primarios son fabricantes, mayoristas y minoristas, por ejemplo, que incurren en los riesgos derivados de mantener existencias. Los miembros secundarios son proveedores de servicios, como transportistas, almacenistas y operadores logísticos, que no poseen existencias.

Las premisas comúnmente adoptadas en los modelos de gestión de inventarios -adhesión de la demanda lead-time a la Distribución Normal, media y desviaciones típicas conocidas, y lead-time discreto- son a menudo poco realistas y pueden provocar distorsiones considerables en los inventarios de nuevos productos, sobre todo en lo que se refiere a los costes totales y a los indicadores de nivel de servicio. Teniendo en cuenta que las empresas almacenan nuevos productos al tiempo que conocen las características de la distribución de la demanda en el plazo de entrega, este documento propone la solución al modelo de inventario (Q,r) -cantidad de pedido y punto de reorden- para una demanda y un plazo de entrega uniformes. La premisa de la distribución uniforme viene definida por dos parámetros más intuitivos que la media y la desviación típica -máximo y mínimo- y también puede aplicarse cuando un resultado presenta la misma probabilidad de producirse. Por lo tanto, su adopción puede ser el primer enfoque práctico para la gestión del inventario de nuevos productos.1. INTRODUCCIÓNLa demanda y el tiempo de entrega de la oferta, así como la demanda en el tiempo de entrega de la oferta, pueden no ajustarse necesariamente a la Distribución Normal. En este sentido, varios autores informan del desarrollo de soluciones analíticas y heurísticas para la gestión de inventarios en condiciones de no normalidad. Por ejemplo, Jansen, Heus y Kok (1998) modelizaron la demanda como un proceso Bernoulli; Das (1976) desarrolló una solución aproximada para la Distribución Gamma de la demanda en el lead-time supply, Hadley y Whitin (1961) analizaron el rendimiento de diferentes modelos para la Distribución Poisson de la demanda y la Distribución Gamma del lead-time supply.Adherirse a la Distribución Normal puede ser un supuesto poco realista para la gestión de inventarios de productos de ciclo de vida temprano. Además, cuando se analiza un producto completamente nuevo, determinar su demanda y las distribuciones de la oferta y del plazo de entrega basándose en datos históricos o en el consumo histórico de productos similares puede simplemente no ser factible o viable. Primero hay que recopilar algunos datos históricos y sólo entonces se pueden realizar análisis y sacar conclusiones. De hecho, según Lariviere y Porteus (1999), "las empresas suelen tener dudas sobre la distribución real de la demanda de un nuevo producto... las empresas almacenan el producto y aprenden sobre la distribución a lo largo del tiempo simultáneamente".

Este trabajo exploratorio aborda el desarrollo de un modelo analítico que explique el proceso de profesionalización en la gestión de los clubes de fútbol. El modelo de análisis no incluye variables políticas que forman parte importante del ámbito de actuación de los clubes, sino que se basa en los conceptos de aprendizaje sistémico, utilizados para comprender los cambios organizativos. Como contribución teórica, el modelo señala las principales características estructurales de la industria del fútbol, además de indicar algunos principios de gestión aplicables a los clubes como empresas de servicios. Por último, la comparación del modelo desarrollado con dos estudios de caso tiene como objetivos básicos la identificación de principios de gestión ya interiorizados en los clubes investigados y la comprobación de la coherencia interna del modelo.1. INTRODUCCIÓNEl fútbol mundial es ahora un gran negocio. Según el informe final del Plan de Modernización del Fútbol Brasileño (2000) de la Fundación Getúlio Vargas (FGV), que incluye agentes directos como los clubes y las federaciones, e indirectos como las industrias de material deportivo y los medios de comunicación, el fútbol mundial genera una facturación media de unos 250.000 millones de dólares al año. En Brasil, los datos del mismo informe muestran que el fútbol es una actividad económica con gran capacidad para generar empleo, y tiene un efecto multiplicador mayor que varios sectores tradicionales, representandotrescientos (300) mil empleos directos;treinta (30) millones de practicantes (formales y no formales);quinientos ochenta (580) mil participantes en trece (13) mil equipos que toman parte en juegos organizados (deporte formal);quinientos ochenta (580) estadios con capacidad para más de cinco millones y medio (5,5) de aficionados;unos quinientos (500) clubes profesionales que juegan una media de noventa (90) partidos al año; yen términos de suministro anual de material y equipamiento deportivo, hay cerca de nueve (9) millones de botas de fútbol y fútbol sala, seis (6) millones de balones y treinta y dos (32) millones de camisetas.Aun así, Brasil está lejos de desarrollar todo su potencial. Comparado con el valor mundial antes citado, el fútbol brasileño representa menos del 1% de los doscientos cincuenta (250) mil millones de dólares que se mueven anualmente.

En este trabajo proponemos un modelo que sugiere el grado de prioridad que la empresa debe dar a su función de Planificación y Control de la Producción (PCP) y otro que sugiere qué foco de decisión debe tener el PCP [foco en la planificación, foco en la programación o foco en ambos (planificación y programación)]. Ambos modelos se validan mediante estudios de casos en 10 importantes empresas industriales brasileñas.1. INTRODUCCIÓNEn un mundo globalizado, con una competencia feroz, con innumerables oportunidades para invertir recursos, las empresas deben invertir recursos prioritariamente en las funciones o procesos empresariales más críticos para el éxito del negocio, es decir, deben invertir en una función de forma compatible con su grado de prioridad y el nivel de sus necesidades. Analizaremos esta cuestión en relación con la función de Planificación y Control de la Producción (PCP). Así, la pregunta de investigación principal de este trabajo es: "¿Cuál es el grado de prioridad que una determinada empresa industrial debe conceder a la PCP?". Como pregunta de investigación secundaria tenemos: "¿Cuál es el enfoque de la PCP (planificación, programación o ambas) que una determinada empresa industrial debería elegir para una buena asignación de recursos dentro de la función?".Intentamos encontrar respuestas a estas preguntas en la bibliografía. Se han encontrado varios artículos (sección 2) que analizan diversos aspectos de la CPC en las empresas. Sin embargo, ninguno de ellos intenta responder a estas dos preguntas de investigación.Para responderlas, primero entrevistamos a profesionales de 10 importantes empresas industriales brasileñas de diferentes ramas y, en general, líderes en su campo de actividades. La Tabla 1 proporciona el nombre, el cargo de las personas clave que respondieron a un cuestionario que contenía 6 preguntas cerradas y 10 abiertas y algunos atributos de estas 10 empresas. El cuestionario se encuentra en el Apéndice 1. Los cuestionarios fueron respondidos en el bienio 2001-2002.En la sección 3.1 definimos algunos conceptos y presentamos un resumen de los principales datos recogidos. Inspirándonos en la teoría de la CPC y principalmente en los testimonios (parte transcrita en el Apéndice 2), proponemos un modelo (sección 3.2) que sugiere qué grado de prioridad debe conceder una empresa determinada a su función de CPC. A continuación, validamos este modelo para las empresas de este estudio y comprobamos si asignan una cantidad coherente de recursos humanos e informáticos a la CPC.El cuadro 2 clasifica estas empresas según Buffa y Miller (1979) para ofrecer una primera visión de conjunto de los casos estudiados.

Este artículo estudia la planificación de la producción de una cadena de suministro en tres escenarios diferentes de gestión e intercambio de información, mediante un modelo de optimización. En el primer escenario, sólo se utiliza información local. En el segundo escenario, la información de planificación se comparte entre empresas clientes y proveedoras. En el tercer escenario, la información se comparte a escala mundial. El estudio pretende demostrar cómo la coordinación y el intercambio de información contribuyen a mejorar el rendimiento de la cadena. Por último, se analiza la aplicación de una herramienta tecnológica para la comunicación entre los miembros de la cadena.1. INTRODUCCIÓNUna cadena de suministro (CS) es una red de empresas distribuidas geográficamente que realizan colectivamente diversas actividades inherentes al suministro de productos (Reid et al., 1996). El éxito de las actividades de la SC depende de la coordinación de los flujos de información, materiales y decisiones entre las empresas, un problema complejo debido al tamaño de la cadena, las posibles formas de gestionar los negocios entre los socios y las tecnologías de comunicación utilizadas. Un ejemplo de problema asociado a la falta de coordinación en la SC es el fenómeno de distorsión de la información sobre la demanda. Este fenómeno, conocido como efecto bullwhip (Lee et al., 1997), comenzó a ser estudiado en los años 60 por Forrester (1961), que llegó a la siguiente conclusión: cuando la demanda de un producto se transmite a través de una serie de empresas mediante pedidos, la variación entre la demanda conocida en la empresa cliente (la que envía el pedido) y la demanda conocida en la empresa proveedora (la que recibe el pedido) aumenta con cada transferencia. Las causas del efecto bullwhip están relacionadas con la estructura de gestión descentralizada que se observa en la mayoría de las cadenas de suministro, que no siempre distribuye adecuadamente la información a todos los elementos de la cadena (Simchi-Levi et al., 2000).Entre las posibles soluciones para eludir el efecto látigo se incluye el desarrollo de mecanismos de toma de decisiones que tengan en cuenta las limitaciones y los intereses individuales de cada empresa, buscando al mismo tiempo un punto de funcionamiento que haga competitivos los productos de la cadena. La figura 1 ilustra una estructura jerárquica sugerida por Carvalho y Campos (1997) para apoyar el proceso de toma de decisiones en la SC.

La evolución del taller ha sido significativa en las últimas décadas, en las que se han realizado grandes inversiones en infraestructuras, automatización, formación y sistemas de información, transformándolo en un área estratégica para las empresas. En la actualidad, el taller genera una gran cantidad de datos que, por estar dispersos o desorganizados, no se aprovechan en todo su potencial como fuente de información. Ante esta carencia, este trabajo propone la implantación de un sistema de Business Intelligence mediante el uso de herramientas Data Warehouse y OLAP (On-Line Analytical Processing), aplicadas específicamente al taller. El objetivo es desarrollar un sistema que utilice los datos resultantes del proceso productivo y los transforme en información que asista al gestor en la toma de decisiones, con el fin de garantizar la competitividad de la empresa. Se construyó un prototipo con datos simulados para probar la propuesta.1. INTRODUCCIÓNEl taller, tal como lo conocemos hoy, empezó a tomar forma después de la Revolución Industrial. Antes de ella, la producción de bienes se realizaba básicamente a través de pequeños talleres, que tenían como característica importante el hecho de que el conocimiento sobre el producto final y la forma de fabricarlo estaba asociado a quien realmente fabricaba el producto, es decir, al artesano.La incesante búsqueda por parte del hombre de mejores condiciones de vida, unida al desarrollo tecnológico, generó nuevas necesidades en cuanto a la calidad, cantidad y precio de los productos, lo que hizo que el antiguo taller diera paso a lo que hoy llamamos industria. En las industrias, un conjunto de hombres y máquinas empezaron a ocupar el mismo espacio en la llamada producción en serie, y con ello se produjo la transferencia de los conocimientos de fabricación del hombre a la máquina. Con la industria, el conocimiento sobre el producto final se separó de la persona que lo producía. Esta separación dio lugar a una nueva clase social que sustituyó al artesano, el proletariado, y a un nuevo espacio que sustituyó a los talleres, el taller.Hoy encontramos empresas en las que el taller, a diferencia de hace un siglo, está organizado, es limpio y seguro, fruto de grandes inversiones en infraestructuras, automatización y formación. En estas empresas, el taller requiere profesionales cualificados para manejar equipos complejos, buscar mejoras continuas y centrarse en la calidad y la satisfacción del cliente, un enfoque que no existía al principio de la industrialización.