En esta investigación se presenta un enfoque para la gestión de inventarios de piezas de recambio basado en cadenas de Markov. Se realiza una comparación con la simulación convencional para validar este enfoque y se presenta una heurística para determinar los parámetros de la política de gestión de inventarios (S,s) dado un conjunto de elementos de coste (escasez, exceso y reabastecimiento) y elementos de demanda con distribución de Poisson. El análisis de los gráficos de estos elementos de coste en función de los parámetros de la política (S,s) proporciona las compensaciones básicas para la formulación de la heurística.1. INTRODUCCIÓNUna empresa típica de fabricación de bienes de consumo tiende a mantener entre 5 y 15 millones de dólares inmovilizados en piezas de recambio, con un coste de oportunidad anual de entre el 20 y el 40% del valor de las existencias (SANDVIG; ALLAIRE, 1998). En general, hay consenso en que los inventarios de piezas de recambio no pueden gestionarse con los modelos o métodos tradicionales, ya que no se dan las condiciones para su aplicación. Esto se debe a que el patrón de consumo es esporádico, es decir, es irregular y pequeño, los tiempos de respuesta de reabastecimiento son largos y los costes de adquisición son elevados (BOTTER; FORTUIN, 2000). Aun así, hay que responder a las preguntas básicas de la gestión de inventarios, a saber: "qué artículos deben almacenarse" y "qué cantidad de cada artículo debe mantenerse en stock".La gestión de las piezas de recambio también puede entenderse desde el punto de vista del servicio al cliente, no sólo desde el punto de vista financiero y/u operativo. Para muchas empresas que se enfrentan a un entorno competitivo más duro, la satisfacción del cliente es crucial (FIGUEIREDO et al., 2003). Un medio muy común de mantener satisfechos a los clientes es la asistencia posventa, mediante la reparación rápida de productos y sistemas defectuosos. Para ello, es necesario mantener en stock una cantidad suficiente de piezas de recambio que permita alcanzar determinados niveles de servicio al cliente. El servicio al cliente suele medirse en términos de disponibilidad de productos, como en los indicadores de probabilidad de no quedarse sin producto en stock y tasa de llenado (SILVER; PETERSON, 1985; WANKE, 2003), y también en términos de plazo de entrega.Desde el punto de vista de la gestión de materiales, las piezas de recambio pueden dividirse en dos categorías principales: artículos reparables o artículos consumibles o desechables (BOTTER; FORTUIN, 2000). Los artículos reparables engloban las piezas de recambio que son técnica y económicamente recuperables.

Este trabajo presenta un estudio cualitativo de los principales determinantes de la calidad y el precio percibidos por los clientes de restaurantes a la carta. Para ello, se realizaron entrevistas en grupos focales, contemplando cuatro tipos de consumidores evaluados (parejas sin hijos, grupos de amigos, familiares y ejecutivos). Los principales determinantes de la calidad percibida identificados fueron: atributos de la comida, servicio, ambiente, tiempo de espera, limpieza, seguridad, facilidades de apoyo, menú, atributos de la bebida, privacidad, precisión, decoración y confirmación de expectativas. Se realizó una comparación con el modelo de dimensiones de calidad de Parasuraman et al. (1985) y se propusieron algunas modificaciones basadas en los resultados obtenidos para el servicio de restaurante a la carta y otras investigaciones de la bibliografía. Por otro lado, los determinantes más importantes del precio percibido obtenidos fueron: calidad de la comida, decoración, ambiente, servicio, instalaciones de apoyo, menú, limpieza, atributos de la bebida, cantidad de raciones, expectativas previas y privacidad. Los resultados obtenidos sugieren la existencia de una relación entre los determinantes de la calidad percibida y el precio percibido. Los resultados se comparan con otras investigaciones de la bibliografía.1. INTRODUCCIÓNLas economías de los países desarrollados y en desarrollo se están convirtiendo en economías de servicios. En Estados Unidos, 8 de cada 10 empleos se encuentran en el sector servicios, uno de los pocos que generan un superávit de 56.000 millones de dólares anuales al comercio exterior estadounidense (CHAD, 2006). En Brasil, la tendencia no es diferente. En 2003, el sector servicios empleaba al 68,1% de la población y representaba aproximadamente el 57% del PIB brasileño (IBGE, 2003).Las empresas reconocen que pueden competir más eficazmente distinguiéndose por la calidad de sus servicios y una mayor satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente con un producto o servicio está significativamente influenciada por la evaluación que el consumidor hace de sus características (ZEITHAML, 2003). Ante este escenario, es fundamental para las empresas de servicios acercarse al cliente, conociendo sus necesidades y expectativas, e identificando los atributos más importantes del servicio ofrecido.

En este estudio se analiza la responsabilidad social corporativa (RSC) en el entorno organizativo de los ingenios de caña de azúcar de São Paulo que forman parte del agronegocio brasileño del azúcar y el alcohol. Se trata de una investigación cualitativa que utiliza datos cuantitativos con fines descriptivos. Apoyado en datos secundarios y primarios, es un estudio exploratorio en el contexto de los ingenios de caña de azúcar del Estado de São Paulo. El objetivo general fue establecer un análisis comparativo entre las externalidades negativas y las acciones sociales y verificar si estas últimas tenían un papel compensatorio. Fue posible identificar la relación entre imagen y RSE en el escenario organizacional de los ingenios, destacando las principales acciones sociales desarrolladas por las empresas, que vienen contribuyendo para la mejora de la imagen del sector sucroalcoholero como agente participante del desarrollo sostenible. Se constató que el foco de las acciones sociales se concentra en las áreas educacional y ambiental, ocupando un segundo plano las acciones relacionadas con la cultura, el deporte y la salud. Los resultados mostraron que el número de proyectos sociales no está necesariamente relacionado con el tamaño de las empresas encuestadas.1. INTRODUCCIÓNLa lógica económica que prevaleció en el siglo XX se caracterizó por algunos principios, tales como: el uso intenso de la tecnología, que puede resultar en desempleo mediante el uso de prácticas de reducción de puestos de trabajo; el énfasis en el mercado internacional en detrimento del nacional; y las reorganizaciones en las empresas con el fin de aumentar la productividad en lugar de la producción (CEVOLI, 1999).Esta perspectiva de la acción empresarial en el contexto social ha producido una serie de amenazas para el futuro, así como problemas socioeconómicos que requieren medidas urgentes. Las principales fuentes de degradación se encuentran en las dimensiones medioambiental y social.La búsqueda de una solución se ha buscado en el plano técnico, en el contexto de alternativas tecnológicas que contribuyan a revertir la situación de degradación, y también en la postura gerencial, especialmente en lo que se refiere a la construcción de una nueva imagen del sector en el ámbito empresarial, que a largo plazo pueda constituir una racionalidad orientada hacia valores más equilibrados en su relación con la sociedad (ANDRADE et al., 2004).

El suministro de tomates para su transformación industrial es una actividad relativamente compleja. Las grandes plantas industriales requieren grandes volúmenes diarios de materia prima. Por otra parte, los frutos son muy perecederos y la recolección sigue siendo predominantemente manual. Se ha desarrollado un modelo matemático con el fin de comprender objetivamente el proceso de aprovisionamiento de tomates y prever posibilidades para su optimización. La simulación a partir del modelo puede generar escenarios que, comparados con el rendimiento realmente observado en el campo, ponen de manifiesto la importancia de una gestión precisa, con la presencia de potenciales ganancias financieras significativas en la cadena de suministro a partir de la reducción de tiempos, pérdidas y costes. Las pérdidas de producto podrían reducirse de más del 2% a menos del 1%. Una menor capacidad ociosa se traduciría en un menor coste de oportunidad y un aumento de los ingresos. Para una fábrica con un consumo de tomate de 336.000 toneladas al año, la mejora en el abastecimiento de materia prima podría suponer unas ganancias estimadas de 6 millones de reales al año.1. INTRODUCCIÓNEn 2004, la producción brasileña de tomate fue de 3,515 millones de toneladas, en un área de 60,36 mil hectáreas, generando un valor bruto de producción agrícola estimado en R 1,685 mil millones (IBGE, 2006). Se estima que un tercio de este volumen se destina al procesamiento industrial, para la producción de alimentos como salsas, extractos, pulpas, ketchups, jugos, etc.En este mercado compiten grandes empresas multinacionales con medianas empresas nacionales. La gestión adecuada de las materias primas es un punto clave para la competitividad en el sector.Según Camargo et al. (2006), la cadena de producción industrial de tomate ha experimentado notables inversiones en los últimos 30 años, con un gran aumento de la producción, la adopción de nuevas variedades e híbridos, así como modernas técnicas de cultivo.Los frutos del tomate son muy perecederos y tienen una piel muy fina, lo que los convierte en una materia prima frágil para la recolección y la manipulación logística. Según Giordano & Ribeiro (2000), la composición del fruto es aproximadamente del 93 al 95% de agua.Cultivada en grandes extensiones, la recolección en Brasil sigue siendo predominantemente manual. La disponibilidad razonable de mano de obra para el trabajo sigue siendo la opción económicamente más viable a corto plazo en la mayoría de las situaciones.

Las empresas de base tecnológica (EBT) están asociadas a la innovación tecnológica, principalmente a la innovación de productos, lo que convierte el desarrollo de productos en un proceso crítico para dichas empresas. El rendimiento de este proceso puede evaluarse en función de los resultados, en términos de éxito o no éxito, del producto desarrollado. Y el grado de este éxito depende de los factores de gestión practicados durante el desarrollo del proyecto. Este artículo pretende identificar y analizar los factores críticos de éxito en la gestión de proyectos de desarrollo de nuevos productos en pequeñas y medianas EBTs. Se analizaron proyectos desarrollados por empresas de los sectores de equipamiento médico-hospitalario (EMH) y automatización de control de procesos (EACP), localizadas en el Estado de São Paulo. Como método, se realizó una encuesta, aplicando un cuestionario estructurado durante las visitas a las empresas. Se recogieron datos de 62 empresas, 30 del sector HME y 32 del sector EACP. Las unidades de análisis fueron los proyectos ya realizados por estas empresas. Los resultados muestran que la gestión de proyectos de nuevos productos de EBTs debe incluir acciones que valoren más las actividades de pre-desarrollo, como la evaluación del potencial de mercado del nuevo producto, la comprensión efectiva de las necesidades del mercado y la sinergia del nuevo producto/proyecto con otros productos/proyectos de la empresa. Los resultados también subrayan la importancia de mejorar las capacidades de gestión e interpersonales de los gestores (o líderes) de proyectos. Suele corresponder a estos gestores (o líderes) subsanar las deficiencias de gestión y organización de la empresa durante el desarrollo.1. INTRODUCCIÓNLa creciente complejidad del desarrollo de productos, dada la multiplicidad de factores que influyen en él, tanto internos como externos a las empresas, condiciona e interfiere en su dinámica. Se demandan y desarrollan nuevos productos para servir a segmentos específicos del mercado, para incorporar diversas tecnologías, para integrarse con otros productos y usos y para adaptarse a nuevas normas y restricciones legales. Es, por tanto, uno de los procesos empresariales más importantes, ya que de él depende la renovación de la cartera de productos de la empresa y, por tanto, su longevidad en el mercado.Autores (GRIFFIN, 1997; COOPER et al., 2004a; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993) y organizaciones (PDMA, 2006; PMI, 2006) en las áreas de Ingeniería y Gestión han propuesto esfuerzos para mejorar el desempeño de la gestión de proyectos de desarrollo de productos. Como resultado, se han empleado continuamente nuevas estrategias, metodologías y herramientas (por ejemplo, MS Project, Project PMBOK, Portfolio Management, etc.) en la gestión de proyectos de desarrollo con el objetivo de mejorar indicadores como el coste, el plazo de comercialización y la calidad.

Este artículo presenta un método para medir el tiempo de producción y el inventario en proceso en la industria manufacturera. La medición se utilizó en un proceso de control organizativo de la fabricación, cuya variable controlada era el tiempo de rendimiento de los pedidos. Este tipo de control puede ser útil en estrategias de fabricación en las que la competencia se basa en el uso del tiempo, la competencia basada en el tiempo (CBT). Se presentó el método de medición, que incluye elementos de la teoría de colas, y consideraciones para simplificar los acuerdos de producción de fabricación. Para probar y perfeccionar el método, se realizó un estudio de caso en la fabricación de calzado. Se recogieron datos de envíos y se obtuvo el comportamiento de la variable aleatoria tiempo de rendimiento de los envíos mediante análisis estadístico y simulación informática. Como la medición era inferior al objetivo de rendimiento, se empezó a controlar, realizando un diagnóstico que señalaba los efectos indeseables observados que se abordaron mediante acciones correctivas aplicadas. Para comprobar la eficacia de las acciones, se realizó una nueva recogida. Esta vez, se alcanzó el objetivo de rendimiento de entrega, cerrando un ciclo de control. Se discutieron los resultados, llegando a conclusiones y alternativas de continuidad.1. INTRODUCCIÓNMedir y controlar el tiempo de rendimiento en las cadenas de producción y logística puede ser útil para formular y ejecutar estrategias de fabricación para la competencia basada en el tiempo (CTT) (STALK; HOUT, 1990). Para los autores, la TBC es algo más que cumplir los plazos; es gestionar el tiempo como un recurso productivo limitado identificando y reduciendo las actividades de larga duración.Una forma de gestionar el tiempo como recurso productivo es medir y controlar los tiempos de producción y los inventarios, cantidades que representan medidas del tiempo de espera y del tamaño de las colas en la fabricación. El tiempo medio de rendimiento en el sistema de producción refleja las consecuencias de las prácticas de gestión de la organización, especialmente la forma en que gestiona la variabilidad. Para reducir el tiempo de rendimiento, el inventario se limita al mínimo necesario para evitar la ociosidad que puede surgir debido a la falta de carga en la fabricación (HEARD; PLOSSL, 1984). El uso estratégico del tiempo contribuye a los objetivos de fabricación, como acortar los plazos de entrega y hacerlos más fiables (SLACK, 1993).El objetivo de este artículo es proponer y probar un método para medir y, eventualmente, controlar el tiempo de rendimiento en operaciones de fabricación que utilizan órdenes de producción. Como cantidad correlacionada con el tiempo de rendimiento, el inventario en proceso también se ve afectado.

Este artículo describe y analiza el caso de una empresa brasileña de telecomunicaciones, GVT, en la aplicación de recursos de tecnología de la información para apoyar la integración de sus procesos de negocio, especialmente los relacionados con su operación. El caso contempla las fases de planificación, desarrollo y operación de una solución de integración entre sistemas de información (SI), a través de una capa integradora, habilitada por un sistema de gestión de mensajes de datos. La solución en cuestión, además de integrar los SI, coordina el encaminamiento y la secuenciación automáticos de los mensajes con el fin de satisfacer las necesidades operativas de los procesos de negocio. En este contexto más amplio, esta solución se denomina Business Process Integration (BPI). El artículo aporta valor añadido al describir y analizar una de las pocas experiencias significativas en Brasil sobre la implantación de una solución BPI. Por significativa entendemos: un caso corporativo, es decir, que integra varios SIs complejos y críticos para la operación del negocio y, por haber transcurrido dos años desde su implantación, permite una distancia de tiempo suficiente para análisis más consistentes.1. INTRODUCCIÓNEn la última década hemos asistido a la proliferación de sistemas de información informatizados (SI) en las organizaciones. Disponer de integraciones eficaces entre los SI se ha convertido en uno de los aspectos críticos para el funcionamiento de los entornos empresariales, especialmente los de naturaleza altamente colaborativa. Este creciente reto del entorno empresarial ha motivado a la industria de las tecnologías de la información (TI) a desarrollar nuevos conceptos, técnicas y software dirigidos exclusivamente a la cuestión de la integración entre SI. La aplicación de esta nueva práctica se produce a través de personal especializado y del uso del enfoque sistemático de la integración entre SI.Este artículo pretende retratar los aspectos diferenciales del enfoque sistemático de la integración entre SI, centrándose principalmente en las cuestiones innovadoras en comparación con el enfoque tradicional practicado por la gran mayoría de las organizaciones. Para describir estos aspectos, se ha llevado a cabo un estudio de caso en una empresa que contaba con complejas integraciones entre sus SI críticas para las operaciones de negocio y que fueron desarrolladas y gestionadas utilizando el enfoque sistemático.La integración entre SIs requerida hoy en día, caracterizada por su amplio alcance, alta complejidad y gran relevancia para el entorno empresarial, es uno de los mayores retos de la gestión contemporánea en relación con la gestión de los recursos de TI (Meehan, 2002).

Este artículo describe y analiza el caso de una empresa brasileña de telecomunicaciones, GVT, en la aplicación de recursos de tecnología de la información para apoyar la integración de sus procesos de negocio, especialmente los relacionados con su operación. El caso contempla las fases de planificación, desarrollo y operación de una solución de integración entre sistemas de información (SI), a través de una capa integradora, habilitada por un sistema de gestión de mensajes de datos. La solución en cuestión, además de integrar los SI, coordina el encaminamiento y la secuenciación automáticos de los mensajes con el fin de satisfacer las necesidades operativas de los procesos de negocio. En este contexto más amplio, esta solución se denomina Business Process Integration (BPI). El artículo aporta valor añadido al describir y analizar una de las pocas experiencias significativas en Brasil sobre la implantación de una solución BPI. Por significativa entendemos: un caso corporativo, es decir, que integra varios SIs complejos y críticos para la operación del negocio y, por haber transcurrido dos años desde su implantación, permite una distancia de tiempo suficiente para análisis más consistentes.1. INTRODUCCIÓNEn la última década hemos asistido a la proliferación de sistemas de información informatizados (SI) en las organizaciones. Disponer de integraciones eficaces entre los SI se ha convertido en uno de los aspectos críticos para el funcionamiento de los entornos empresariales, especialmente los de naturaleza altamente colaborativa. Este creciente reto del entorno empresarial ha motivado a la industria de las tecnologías de la información (TI) a desarrollar nuevos conceptos, técnicas y software dirigidos exclusivamente a la cuestión de la integración entre SI. La aplicación de esta nueva práctica se produce a través de personal especializado y del uso del enfoque sistemático de la integración entre SI.Este artículo pretende retratar los aspectos diferenciales del enfoque sistemático de la integración entre SI, centrándose principalmente en las cuestiones innovadoras en comparación con el enfoque tradicional practicado por la gran mayoría de las organizaciones. Para describir estos aspectos, se ha llevado a cabo un estudio de caso en una empresa que contaba con complejas integraciones entre sus SI críticas para las operaciones de negocio y que fueron desarrolladas y gestionadas utilizando el enfoque sistemático.La integración entre SIs requerida hoy en día, caracterizada por su amplio alcance, alta complejidad y gran relevancia para el entorno empresarial, es uno de los mayores retos de la gestión contemporánea en relación con la gestión de los recursos de TI (Meehan, 2002).

Este artículo realiza una revisión bibliográfica con el fin de identificar, clasificar y analizar las adaptaciones del sistema Kanban propuestas en la literatura. Se estudiaron 33 sistemas diferentes y se clasificaron en función de seis categorías: el año de publicación, el número de características originales conservadas en la adaptación, las diferencias de operacionalización en comparación con el sistema kanban original, las ventajas y desventajas de las adaptaciones en comparación con el sistema original y la forma en que se desarrolló la adaptación. Se presenta un breve resumen de cada una de las adaptaciones, integrando los esfuerzos dispersos realizados por diversos investigadores en relación con la mejora del sistema Kanban y su adaptación a nuevas o diferentes necesidades de los sistemas de producción. Se constató, entre otros puntos, que el desarrollo de sistemas adaptados se encuentra en una fase incipiente, ya que la mayoría de las propuestas son apenas proposiciones teóricas que deben ser tomadas en cuenta para la generación de formas más adecuadas a la práctica.1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DEL DOCUMENTOEl kanban es un subsistema del Sistema de Producción Toyota (SPT) utilizado para controlar los inventarios en proceso, la producción y el suministro de componentes y, en ciertos casos, de materias primas. Definido como un sistema de coordinación de la producción y de las órdenes de compra (SCO) por Fernandes y Godinho Filho (2007), el sistema kanban controla la producción de los productos necesarios, en la cantidad necesaria y en el momento necesario.La traducción literal de la palabra kanban es nota visible, o señal. En general, esta palabra se ha utilizado en la literatura con el significado de tarjeta, porque el sistema kanban es conocido por utilizar determinadas tarjetas para informar de la necesidad de entregar y/o producir una determinada cantidad de piezas o materias primas. En muchos artículos, la palabra kanban se utiliza indistintamente, con el significado tanto de "tarjeta" como del propio "sistema". En este artículo se utiliza la siguiente distinción de términos: las tarjetas o señales utilizadas se denominan "señalizadores", por lo que la palabra kanban se reserva para el sistema en su conjunto.Cuando se utiliza el sistema Kanban, se supone que hay una cierta cantidad de piezas en los almacenes (existencias) entre los puestos de trabajo. En otras palabras, se garantiza que hay suficientes piezas disponibles para la formación de productos en un periodo de trabajo determinado. El proceso posterior, considerado como un "cliente", debe dirigirse al proceso anterior, el "proveedor", para adquirir las piezas necesarias ya fabricadas.

Este estudio pretende presentar la gestión por competencias como una estrategia diferenciada de gestión de personas a utilizar por las empresas en la búsqueda de innovaciones tecnológicas. Teniendo en cuenta el actual escenario competitivo, la gestión por competencias permite aumentar el rendimiento global de la organización mediante la identificación de las competencias organizativas y el desarrollo de las competencias humanas. Para ello, se describe el estudio de caso realizado en un Instituto Público de Investigación y Desarrollo, señalando los principales retos de la gestión por competencias.1. INTRODUCCIÓNEl desarrollo y la difusión de nuevas tecnologías son esenciales para el crecimiento de la producción y el aumento de la productividad. Estos entornos competitivos han impuesto a las empresas procesos de cambio organizativo y formulación estratégica.La propensión de una empresa a innovar depende de las oportunidades tecnológicas que se le presenten. Además, las empresas difieren en su capacidad para reconocer y explotar las oportunidades tecnológicas. Para innovar, una empresa necesita descubrir cuáles son esas oportunidades, establecer una estrategia adecuada, tener la capacidad de transformar esas aportaciones en innovación real y hacerlo más rápidamente que sus competidores (OCDE, 2004).Así pues, las actividades relacionadas con la innovación en los Institutos Públicos de Investigación (IIP) albergan ahora nuevos puntos de referencia en materia de diseño, funcionamiento y difusión. Las nuevas dimensiones de la competencia globalizada imponen tres retos principales a la PPI (SALLES FILHO, 2000):a) la necesidad de considerar aspectos intangibles, como el aprendizaje y el desarrollo humano;b) la búsqueda de nuevas formas de sortear la inestabilidad y las condiciones adversas, como la utilización del sistema de organización en red; yc) el cultivo de competencias en la búsqueda de la eficiencia y de una mayor capacidad técnica, científica y organizativa.La cuestión de la identificación de las competencias básicas es un elemento orientador de la reorganización institucional de la investigación (SALLES FILHO, 2000). Una buena definición de las competencias básicas del PPI permite llegar con claridad a los procesos y productos fundamentales que se deben ofrecer, además de identificar las competencias humanas necesarias para el desarrollo de los proyectos de investigación.