La competencia feroz, acentuada por la competencia mundial, exige cada vez más que las organizaciones adopten innovaciones frecuentes y rápidas para hacer frente a los actuales cambios tecnológicos, económicos y políticos de la sociedad. En consecuencia , la mejora continua de los productos y procesos de producción es necesaria para mantener la competitividad de la empresa. Sin embargo, muchas de estas iniciativas fracasan en las organizaciones. Para analizar cómo los mecanismos de aprendizaje apoyan las actividades de mejora, se llevó a cabo una investigación de campo basada en el estudio de casos de tres empresas del sector de la automoción. El artículo concluye que, además de programas y herramientas para resolver problemas, las organizaciones necesitan desarrollar entornos que fomenten el aprendizaje y la cooperación entre sus individuos que trabajan en el desarrollo de recursos humanos para lograr una mejora continua.1. INTRODUCCIÓNLa mejora continua es un tema ampliamente explorado en los ámbitos de la ingeniería y la gestión de la producción desde hace muchos años. Sin embargo, la mayoría de estos estudios se centran en los aspectos técnicos de la estructuración de los programas de mejora, sin preocuparse demasiado por los aspectos culturales que rigen las organizaciones (JAGER et al., 2004).La mejora de los procesos es una necesidad rutinaria en todas las organizaciones, tanto si tiene lugar de forma estructurada como si no. De esta forma, la mejora continua es necesaria para que la organización sobreviva y evolucione en un mercado con intensa competencia (MESQUITA; ALLIPRANDINI, 2003; DELBRIDGE; BARTON, 2002).Para que haya compromiso y acción coordinada de todos los individuos de la organización en los programas de mejora, es necesario desarrollar una cultura que valore el aprendizaje (MURRAY; CHAPMAN, 2003).Investigaciones recientes como las de González y Martins (2007), Rad (2006) y Harrison (2000) indican que cuando los programas de mejora no se apoyan en una cultura orientada al aprendizaje, terminan tan rápido como empezaron, provocando insatisfacción y frustración en las personas implicadas. La pregunta que subyace a este estudio es, por tanto: "¿Cómo apoya y posibilita el aprendizaje organizativo la mejora continua en las empresas encuestadas?".La cuestión de la sostenibilidad de la práctica de la mejora continua, planteada en este artículo, se debe a que la implantación de muchos programas de mejora no va acompañada de un cambio cultural por parte de la organización. En consecuencia, estos programas se extinguen rápidamente o sólo implican a un pequeño número de personas, con resultados poco significativos.

Debido a la inestabilidad de los mercados y a la intensa competencia entre empresas, la programación detallada se ha convertido cada vez más en un reto para la dirección. Las empresas que se centran en la mejora de las actividades de PPC demandan herramientas para satisfacer sus necesidades, como la herramienta de programación de capacidad finita, también conocida como Sistema de Planificación y Programación Avanzada (APS) para mejorar los plazos de entrega, la programación efectiva y el control del pedido en firme. El objetivo de este artículo es identificar las necesidades y dificultades de la programación detallada de la producción, los factores críticos para su aplicación y los beneficios que pueden aportar los sistemas avanzados de programación (APS). El método utilizado fue una encuesta en empresas afiliadas a la Federación de Industrias de São Paulo (FIESP). Los resultados mostraron que la programación detallada de la producción es una actividad compleja para la mayoría de las empresas, especialmente para aquellas que adoptan la estrategia de fabricación bajo pedido (MTO). La mayoría de las empresas encuestadas utiliza el modelo de planificación MRP, pero sus objetivos pueden alcanzarse más fácilmente con el uso de sistemas de programación avanzada (APS). Los costes financieros y la falta de formación siguen siendo factores que limitan la implantación de esos sistemas.1. INTRODUCCIÓNDesde la década de 1990, muchas empresas han adoptado sistemas ERP para controlar e integrar la información de sus procesos empresariales relativos a clientes, proveedores, recursos humanos, costes y tesorería. La gestión de inventarios, la gestión de pedidos, la planificación y el control de la producción, la distribución, la contabilidad y la gestión de recursos humanos son los procesos que más se han beneficiado de la implantación de sistemas ERP en las empresas.Helo (2008) realizó una encuesta entre empresas proveedoras de sistemas ERP en Finlandia y señaló las siguientes ventajas que ofrecen los sistemas ERP: reducción del plazo de entrega, 22%; mejora de los plazos de entrega, 17%. En cuanto a las limitaciones de los sistemas ERP: dificultad para comprender la lógica ERP, 46%; complejidad, 36%; dificultad de implantación, 36%. Por tanto, cabe destacar la importancia de contar con herramientas más adecuadas y fáciles de utilizar para satisfacer las necesidades de planificación y control de la producción.Metaxiotis, Psarras y Ergazakis (2003) señalan la falta de herramientas adecuadas para la planificación y programación de la producción. Ante esta carencia, muchas empresas han recurrido a los sistemas de programación finita para resolver este problema. Durkin (1996) realizó una encuesta entre las 500 mayores empresas de EE.UU. y descubrió que el 35% consideraba que la programación era la aplicación más importante en el ámbito de los sistemas de gestión empresarial.

Por la cual se asignan ocho 08 subsidios familiares de Vivienda urbana para hogares afectados por situacion de calamidad publica en el municipio de Campoalegre Huila

En las últimas dos décadas, el creciente interés por la metodología Seis Sigma ha estimulado el uso de métodos estadísticos y otros enfoques cuantitativos no sólo para mejorar la calidad de los productos, servicios y procesos, sino también para el desempeño organizacional y el proceso de toma de decisiones. Este trabajo examina la aplicación del enfoque estadístico en el contexto de la gestión de la calidad en medianas y grandes industrias alimentarias de São Paulo. Los objetivos de este trabajo son: identificar las herramientas y técnicas estadísticas más utilizadas en la gestión de la calidad en la industria alimentaria; evaluar la relación entre el uso de estas herramientas estadísticas y la implementación de programas de calidad y seguridad alimentaria, como las Buenas Prácticas de Fabricación y el Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC); y evaluar el grado de relevancia de los beneficios de la aplicación del pensamiento estadístico. Los resultados de un estudio exploratorio-descriptivo muestran que el enfoque estadístico ha sido más valorado y utilizado por la industria alimentaria, al igual que en otros sectores económicos, debido a sus importantes beneficios. Existen evidencias de que el éxito en la implementación de programas de seguridad alimentaria es de suma importancia para el uso efectivo de enfoques estadísticos y otros enfoques cuantitativos en la industria alimentaria.1. INTRODUCCIÓNEn el ámbito del control de la calidad de los procesos industriales, las herramientas y técnicas estadísticas se utilizan habitualmente para supervisar, controlar o mejorar los procesos de producción. Sin embargo, la literatura reciente muestra que para algunas organizaciones, en su mayoría de gran tamaño, el potencial de la estadística va más allá de este vínculo operativo de búsqueda de la mejora continua, ya que posibilita otras ventajas competitivas derivadas de garantizar la calidad de productos y procesos.Seis Sigma ha destacado tanto en la literatura como en entornos de fabricación y servicios como el programa de mejora de la calidad más apoyado en el método científico y el enfoque estadístico como estrategia empresarial. Reducir la variación, medir, recopilar datos, centrarse en los procesos y en la satisfacción del cliente son premisas valiosas de Seis Sigma (MEHRJERDI, 2011; SANTOS; MARTINS, 2010).Artículos recientes destacan diversos beneficios de Seis Sigma para las empresas brasileñas que derivan del uso del enfoque estadístico en la implementación de proyectos.

La Fabricación de Respuesta Rápida (QRM) es un enfoque de gestión de la producción que pretende reducir el plazo de entrega en entornos con gran variedad de productos. El objetivo principal de esta investigación es presentar una propuesta de aplicación de algunos conceptos y herramientas de QRM para la reducción del plazo de entrega en una empresa que fabrica material escolar. La propuesta siguió los pasos básicos del proyecto QRM, concluyendo que cuatro razones principales explicaban los largos plazos de entrega encontrados en la empresa: (i) la asignación de recursos realizada en función del tamaño de los pedidos, (ii) el tiempo de preparación, (iii) los fallos de las máquinas y (iv) los grandes tamaños de los lotes. Se propusieron y evaluaron seis escenarios, basados en los principios y técnicas de QRM, utilizando la Tecnología de Modelización Rápida (RMT). Los resultados previstos indican que la empresa estudiada puede lograr una reducción de aproximadamente el 68% en el nivel de WIP y del 74% en el plazo medio de entrega. Este estudio contribuye a difundir el paradigma QRM entre los investigadores y la práctica empresarial en Brasil.1. INTRODUCCIÓNLas empresas del siglo XXI se enfrentan a un mercado cada vez más competitivo y exigente. En este escenario, se hace hincapié en la reducción del plazo de entrega en todos los procesos de la empresa, ya que las estrategias basadas en el tiempo proporcionan respuestas rápidas a sus clientes. Aquí es importante destacar que la definición de lead time adoptada en esta investigación comprende el tiempo típico - en días calendario - desde que el cliente hace el pedido, pasando por el camino crítico, hasta que la primera pieza del pedido es entregada al cliente (ERICKSEN; STOFLET; SURI, 2007). Algunos trabajos importantes también adoptan esta definición en sus estudios, como Severino et al. (2010), Godinho Filho y Uzsoy (2009, 2010), Fahimnia, Marian y Motevallian (2009), Leng y Parlar (2009), Bottani y Rizzi (2008), Parveen y Rao (2008), Sellitto, Borchardt y Pereira (2008) y Bertolini et al. (2007).En vista de ello, muchos enfoques se ocupan también de reducir los plazos de entrega, como la fabricación ajustada, la competencia basada en el tiempo (TBC) y la fabricación de respuesta rápida (QRM). Este último enfoque, en el que se centra esta investigación, se caracteriza por ser un enfoque alternativo al Lean Manufacturing, ya que pretende reducir los plazos de entrega en un entorno con una gran variedad de productos.

Por la cual se asignan ocho 08 subsidios familiares de Vivienda urbana para hogares afectados por situacion de calamidad publica en el municipio de Campoalegre Huila

Por la cual se asignan ocho 08 subsidios familiares de Vivienda urbana para hogares afectados por situacion de calamidad publica en el municipio de Campoalegre Huila

El gran reto en la fase inicial de la interacción cliente-proveedor es alcanzar un nivel de confianza suficiente para superar las limitaciones impuestas por el desconocimiento mutuo. Por ello, este estudio evalúa el comportamiento de aquellos agentes que se centran en "aprender a cooperar". El objetivo es evaluar los efectos de los mecanismos de control formal para la construcción de entornos de trabajo de confianza. Se trata de un estudio explicativo que utiliza el método del estudio de caso para recopilar y analizar datos. El caso aborda a fondo la fase inicial del proceso de interacción entre un fabricante de electrodomésticos y sartenes y sus proveedores. El estudio no corroboró completamente la proposición central, basada en la literatura relevante, de que la formalización de las relaciones, mediante la introducción de mecanismos de control y coordinación, en la fase inicial de la interacción cliente-proveedor promueve la confianza y el intercambio de información entre los agentes.1. INTRODUCCIÓNEn el contexto de la organización de la producción entre empresas clientes y proveedoras, la fase inicial de la relación se caracteriza por altos niveles de ambigüedad e incertidumbre, lo que da lugar a diferentes interpretaciones de la relación y, en consecuencia, a conflictos en el acceso a la información y en la búsqueda de soluciones conjuntas a los problemas. Si las partes no tienen experiencia previa de trabajo conjunto, desconocen sus capacidades y rendimiento y, en condiciones de incertidumbre, existe el riesgo de selección adversa y riesgo moral. El primero surge de la asimetría de información, una situación en la que una de las partes interesadas en una transacción potencial no dispone de toda la información necesaria (capacidad técnica del vendedor y calidad del producto) para determinar si las condiciones del acuerdo son aceptables y viables. El "daño moral" surge cuando uno de los agentes no tiene incentivos para respetar sus "promesas", ya que su comportamiento no es observable por su interlocutor.Se trata de una situación de gran vulnerabilidad -financiera y moral (reputación)- en la que la ausencia de confianza entre las partes impide que la interacción progrese. Así, en la fase inicial de la interacción cliente-proveedor, el gran reto es alcanzar un grado mínimo de confianza, suficiente para superar la barrera del desconocimiento mutuo y crear un entorno que favorezca el intercambio de información y experiencias entre los agentes. Surge entonces la pregunta: ¿cómo actuar sobre el comportamiento de los agentes y dar cabida a la creación de un entorno propicio para "aprender a cooperar"?

Un mejor rendimiento de un producto en el mercado puede lograrse adoptando un nuevo conjunto de estrategias y acciones que apoyen la gestión de nuevos productos. La cuestión central de este estudio es: ¿por qué algunos productos tienen éxito y otros fracasan? Partiendo de este punto, este estudio pretende poner a prueba un nuevo modelo para responder a la pregunta planteada. Para ello, se realizó una encuesta en la industria del mueble de Serra Gaúcha. Esta encuesta utilizó un instrumento de investigación que integra factores de mercado, organizacionales y operacionales, así como el desempeño del proceso de desarrollo de nuevos productos (PDNP). Así, fue posible hacer una comparación entre este estudio y dos estudios anteriores realizados con el mismo enfoque (BOEHE; MILAN; DE TONI, 2009; DE TONI; BOEHE, 2006). Los resultados son similares y contribuyen a la literatura, ya que integran estas tres dimensiones analizando cómo se relacionan y su impacto en el NPDP. Se utilizaron tres modelos de regresión jerárquica múltiple para probar las hipótesis del modelo propuesto. Los resultados sugieren que, para la muestra analizada, las estrategias de innovación y la reacción de los competidores son los factores que más influyen en el rendimiento del NPDP. Por lo tanto, observamos que el rendimiento del NPDP no depende exclusivamente de una dimensión o factor. Además, los resultados de la regresión múltiple indican que la combinación de las tres dimensiones, factores organizativos, de mercado y operativos, explica de forma más significativa el rendimiento del NPDP.1. INTRODUCCIÓNSe calcula que el 46% de los recursos que las empresas invierten en diseñar, desarrollar y lanzar nuevos productos se asignan mal (JOSHI; SHARMA, 2004). Debido al elevado coste asociado al proceso de desarrollo de nuevos productos (NPDP), minimizar este indicador es muy importante para que las organizaciones obtengan mejores resultados. Además, para tener éxito en el mercado, las empresas deben desarrollar "[...] un producto diferenciado con beneficios únicos para el cliente y un valor superior" (COOPER, 2000, p. 55).En este contexto, el estudio de De Toni y Boehe (2006) identificó que el rendimiento en el desarrollo de nuevos productos (NPD) puede atribuirse a tres factores o dimensiones clave. Una dimensión de marketing, una dimensión organizativa (o estratégica) y una dimensión operativa. En la dimensión de marketing se identifica la importancia de la orientación al cliente y a la competencia, la identificación del potencial de mercado, así como una buena estrategia de precios, al tiempo que se busca crear algo que se diferencie de la competencia y añada valor para el cliente.

Este artículo identifica y analiza las Estrategias de Producción (EP) adoptadas por seis fabricantes de motores para automóviles en Brasil durante el período 2005-2006. Tres de ellos están establecidos en el país desde hace varias décadas y se denominan aquí "establecidos"; los otros tres, de pocos años, se denominan "entrantes". Para recabar información sobre las PE adoptadas, se realizaron entrevistas semiestructuradas con al menos uno de los principales directivos responsables de la unidad de producción de motores de cada empresa. Se observó que las PE adoptadas por las empresas son distintas entre los grupos y dentro de cada grupo (intragrupos), marcadas por diferencias en las áreas de decisión estructural, aunque existen similitudes entre las estrategias competitivas de las empresas de cada grupo (establecidas y entrantes). Algunos de los resultados encontrados en esta investigación confirman proposiciones de la literatura, otros indican que hay cuestiones que todavía necesitan ser investigadas cuidadosamente.1. INTRODUCCIÓNA fines de la década de 1960, Skinner (1969) ya llamaba la atención sobre la importancia de la función de producción y su papel estratégico en la organización. Desde mediados de la década de 1990, en Brasil y en todo el mundo, los cambios en el entorno económico alteraron significativamente los patrones de competencia en diversos sectores industriales, en particular en la industria automovilística y de autopartes. Entre los principales cambios están los movimientos de subcontratación por parte de los fabricantes de automóviles, la reorganización del sector de autopartes y las cadenas de suministro. Ha habido un fortalecimiento de los llamados proveedores de sistemas, la búsqueda de proveedores en cualquier región del mundo con abastecimiento global, la instalación de grandes proveedores multinacionales en varios países con abastecimiento de seguimiento, la expansión de la participación tanto en el abastecimiento (a través de la instalación de plantas de montaje) como en el consumo en los países de Europa del Este y China, la difusión del modelo de producción japonés o lean production y también la diversificación de los modelos de automóviles, con la combinación de plataformas globales y modelos de automóviles específicos lanzados en cada mercado. En Brasil, también se ha producido la entrada (instalación de unidades de producción) de algunos fabricantes de automóviles, un movimiento de desnacionalización de las grandes empresas locales de autopartes, la modernización de las plantas, la ampliación de la capacidad de producción instalada y la desconcentración geográfica con la instalación de unidades de producción (greenfields) en lugares con poca tradición en la producción de automóviles o sus componentes, favorecida en parte por las subvenciones concedidas por los gobiernos estatales en lo que se ha dado en llamar la "guerra fiscal".