La metodología de Shigeo Shingo (SMED single minute exchange of die) se publicó por primera vez en Occidente en 1985, y es una referencia destacada cuando se trata de reducir los tiempos de preparación de las máquinas. La metodología hace hincapié en la separación y transferencia de elementos de la preparación interna a la externa. Las diversas aplicaciones industriales y los artículos existentes indican la pertinencia del tema y de la metodología. Este artículo pretende analizar críticamente el SMED poniendo de manifiesto las deficiencias de la metodología. En particular, aborda los problemas asociados a los periodos de ralentización y aceleración relacionados con las actividades de preparación, comprobando que la separación y la conversión de tareas no son suficientes. Para ello, se presenta un estudio de caso sobre una línea de producción.1. INTRODUCCIÓNEl Sistema de Producción Toyota (STP), creado por Eiji Toyoda y Taiichi Ohno en la década de 1950, fue reconocido por primera vez en la literatura académica por el profesor Yasuhiro Monden. El STP busca principalmente eliminar el desperdicio, y para ello se crearon técnicas como: producción de lotes pequeños, reducción de inventario, alto enfoque en la calidad, mantenimiento preventivo, entre otras. La producción de lotes pequeños y la reducción de inventarios favorecen mucho las acciones para reducir el tiempo de preparación, un facilitador de la producción pull, según Godinho Filho y Fernandes (2004).Las técnicas aplicadas en Toyota fueron todas desarrolladas internamente, con excepción del SMED, sistema de reducción del tiempo de preparación de máquinas, desarrollado en colaboración con el consultor Shigeo Shingo (WOMACK; JONES, 1998). Al realizar los primeros análisis sobre el STP, Monden (1984) señaló que el sistema de Shingo, además de ser un concepto genuinamente innovador japonés, también sería una teoría muy común cuya práctica se difundiría en la ingeniería industrial de todo el mundo. Cusumano (1989), sin embargo, comentó que la configuración rápida se originó en Estados Unidos. Según este autor, a mediados de la década de 1950 Ohno conoció las prensas de preparación rápida de Danly Machine en Chicago y descubrió la gran solución que ofrecía la reducción del tiempo de preparación para la producción de lotes pequeños y la reducción de inventarios. Contrató a Shingo para desarrollar la metodología en Toyota.Los estudios sistemáticos realizados por Shingo fueron descritos en su libro SMED _ revolution in -manufacturing _ que presenta un breve marco conceptual, describe algunas técnicas que ayudan en la metodología y ofrece varios ejemplos de aplicaciones de SMED en empresas. Al presentar la metodología, el autor pretende estimular al lector a aplicar el SMED mediante ejemplos y con transcripciones de testimonios de directivos industriales de diversas empresas.

Este artículo se centra en los sistemas de pedidos, que son sistemas de información que programan u organizan las necesidades en términos de componentes y materiales y/o controlan la emisión/liberación de órdenes de producción y compra, y pueden contener o no reglas de secuenciación de pedidos. En este contexto, el presente artículo tiene como objetivos: presentar una nueva nomenclatura para los sistemas de pedidos, los sistemas de coordinación de órdenes de producción y compra (SCO); presentar una tipología que permita clasificar los diversos sistemas de forma racional; destacar algunos sistemas muy prometedores en términos de aplicación y que son relativamente desconocidos en Brasil y, sacar a la luz un tema muy importante dentro de la planificación y control de la producción (PCP) y que está un tanto olvidado en la literatura científica nacional.1. INTRODUCCIÓNLa PCP (Planificación y Control de la Producción) implica una serie de decisiones encaminadas a definir qué, cuánto y cuándo producir y comprar, así como los recursos que se van a utilizar (CORREA et al., 2001). Existe mucha controversia en la literatura sobre los horizontes de planificación de las actividades y el alcance de la PCP. En este trabajo entendemos, como en Fernandes (1991), que la Planificación de la Producción (PP) se relaciona con actividades de mediano plazo (generalmente entre 3 y 18 meses) y, por lo tanto, toma decisiones de intención (para no ser sorprendido en el futuro, por ejemplo, por falta de capacidad) en forma agregada, en términos de: a) qué producir, comprar y entregar; b) cuánto producir, comprar y entregar; c) cuándo producir, comprar y entregar; y d) quién y/o dónde y/o cómo producir. El control de la producción (CP) puede definirse como la actividad de gestión responsable de regular (programar, coordinar, organizar, dirigir y supervisar), a corto plazo (normalmente hasta 3 meses), el flujo de materiales en un sistema de producción mediante información, normas de control y/o decisiones de ejecución en forma de programación a aplicar. Esta definición de CP se encuentra entre las definiciones extremas de autores como Correa et al. (2001) que entienden implícitamente que para regular el flujo de materiales es necesario programar, y por tanto el control es seguimiento y retroalimentación, y autores como Burbidge (1990) que entienden que el CP incluye la planificación de la producción. Las decisiones en el ámbito de la PC se dirigen básicamente a dar respuesta a las mismas cuestiones que las expuestas anteriormente al tratar de la PP, pero estas decisiones tienen objetivos diferentes, son detalladas, desagregadas y generalmente se toman a corto plazo.

En esta nota técnica presentamos los resultados de pruebas computacionales de la implementación de un algoritmo exacto propuesto en la literatura para resolver un problema de secuenciación que surge en algunos entornos de producción en los que se desea minimizar los pedidos pendientes de clientes. A partir de los resultados computacionales observamos que los criterios de dominancia incorporados en el proceso enumerativo de este algoritmo reducen el espacio de búsqueda, haciéndolo más eficiente en términos de tiempo de ejecución.1. INTRODUCCIÓNConsideremos una fábrica que produce varios tipos de artículos. Debido a sus peculiares características, la fábrica sólo puede producir un tipo de artículo a la vez. Una vez que se decide qué artículo producir, se fabrica la demanda de todo el mes de ese tipo de artículo debido a los elevados costes de preparación. Por lo tanto, sólo se produce un lote de cada tipo de artículo en el mes.Consideremos que esta fábrica tiene cada mes una cartera de pedidos de varios clientes. En el cuadro 1 presentamos una cartera hipotética de estos pedidos.La tabla 1 muestra que en esta fábrica se producen 11 tipos de artículos (a, b, c, d, e, f, g, h, i, j, k). Cada cliente solicitó un subconjunto de estos productos. Por ejemplo, el cliente 7 solicitó los artículos b, d y g, el cliente 13 solicitó los artículos a, b y h, y el cliente 12 solicitó los artículos j y k.Si la fábrica produce los artículos a, b, c, d, e, f, g, h, i, j, k, en esta secuencia, los pedidos de los clientes se cumplirán parcialmente según la tabla 2.Con la producción de los artículos en la secuencia indicada, el primer cliente al que se completó su pedido fue el cliente 1, después el cliente 11, 10, 2, 6, y así sucesivamente (véase la tercera columna del cuadro 2). En la segunda columna del cuadro 2, observamos la evolución de cómo se van completando los pedidos de los clientes. Por ejemplo, tras la fabricación del artículo de tipo b, tenemos nueve pedidos parcialmente cumplimentados de los clientes 1, 2, 3, 5, 7, 9, 10, 11 y 13. Al resto de clientes aún no se les ha fabricado ningún artículo pedido.Los pedidos incompletos pueden ser un inconveniente para la fábrica, por ejemplo, por la dificultad de manipular los artículos fabricados, las dificultades de almacenamiento por la limitación del espacio físico, los recursos financieros inmovilizados en existencias, etc. En cambio, un pedido completo puede entregarse inmediatamente al cliente y facturarse.En este contexto, interesa determinar una secuencia de fabricación de los artículos que evite este gran número de pedidos parcialmente cumplidos, es decir, queremos minimizar el número máximo de pedidos parcialmente cumplidos durante la fabricación de los artículos.

Este artículo presenta el desarrollo y la implementación de una nueva metodología de evaluación del rendimiento aplicada a una empresa del sector de la automoción. Partiendo de la revisión de conceptos desarrollados en modelos como: EVA, TOC, TQM, BSC y CI, sigue una evaluación del sistema original de evaluación del desempeño utilizado, así como de su estrategia organizativa, con el objetivo de establecer un conjunto pertinente de indicadores. Además, este trabajo presenta una forma de analizar estos indicadores en conjunto, utilizando el AHP, convirtiendo los resultados en salidas gráficas de comprensión inmediata, que pueden alertar instantáneamente a los responsables sobre eventos fuera de lo esperado. Se presentan los beneficios de la implementación del método propuesto, que resulta en la gestión visual del conjunto final de indicadores a partir de la inserción de los datos en el sistema.1. INTRODUCCIÓNEn las últimas décadas, la integración global de los mercados ha propiciado una creciente búsqueda por parte de las organizaciones empresariales de desarrollar sus niveles de competitividad. Para mantener la sostenibilidad empresarial a largo plazo, es necesario orientar los esfuerzos hacia la mejora constante del rendimiento, ya sea en los aspectos directamente relacionados con los productos y servicios, como en los vinculados a los procesos que los posibilitan.Muchas veces, sin embargo, los resultados alcanzados no son debidamente medidos y difundidos, por lo que, en algunos casos, un eventual período de ineficiencia puede acabar pasando desapercibido. Otro punto importante es el hecho de que no suele haber una puntuación o evaluación global de la organización en su conjunto o de un departamento específico, lo que dificulta conocer con exactitud el rendimiento de la empresa o del área.Un requisito esencial para la implantación de un sistema eficaz de evaluación del rendimiento es la definición de una planificación estratégica integrada. Müller (2003) afirma que, en un intento de garantizar la implementación u operacionalización de la planificación estratégica, el sistema de indicadores desempeña el papel de desplegar los objetivos a los procesos y devolver su rendimiento. Ansoff et al. (1981) afirman que, por sí sola, la planificación estratégica no produce acciones o cambios visibles en la empresa, resultando sólo un conjunto de planes e intenciones. Los autores proponen la gestión estratégica como un proceso más amplio, que desencadena acciones y cambios en la empresa, aumentando la importancia de la implementación de estrategias en comparación con la planificación. Kaplan y Norton (2001), citando una investigación realizada por la revista Fortune en la década de 1980, afirman que sólo el 10% de las estrategias implantadas se ejecutan con éxito, concluyendo que la capacidad de ejecutar la estrategia acaba siendo más importante que su propia calidad.

"Estos casi no son poemas de amor. Son poemas de mi amor. De un amor, quiero decir. Y son también de mi deseo. Así ¿a quién más que a mi novio, o a aquellos amigos cercanos que me quieren, o a mí, podrían interesar? Temo que para otros podrían resultar muy aburridos. Es probable. Porque Fray Luis comentó algo acerca de un pasaje del libro que Salomón le hizo a su amada: si alguien ve de lejos, sin oír la música que los anima, a una pareja que baila, así, sordo, solo verá un par de monigotes moverse como idiotas. Y es cierto. Pero fray Luis también creía que justamente por eso valen, y son bellos, los escritos sobre amores. Porque a veces evocan esa música; la que los dos danzaron. Acaso, a pesar de mi torpeza, haya sido yo capaz de hacer sonar algo de ella en estas líneas. Ojalá así sea". -          Fernando Molano Vargas, en 1997 "Todas mis cosas en tus bolsillos es un conjunto de vestigios e invocaciones del amor a un ausente, y están escritos al filo de la propia ausencia; es un collar de poemas de muerte, como lo son todos los poemas de 'un amor'". -          Del prólogo escrito por Carolina Sanín

Este libro es una compilación de literatura coreana contemporánea que comprende cuentos y poemas; varios temas recorren estos escritos, lo que refleja la diversidad de la literatura coreana actual: el desarraigo, la confusión existencial, la incomunicación entre las parejas y la sensación de que se asiste a una nueva época.

La literatura sobre redes empresariales ha citado la importancia de dos temas interrelacionados: la competitividad y la gestión tecnológica. En la actualidad, la competitividad interempresarial depende de las inversiones en tecnologías realizadas por las empresas individuales que se basan principalmente en los patrones de comportamiento de la demanda. En cuanto al ambiente interno de las empresas que componen la red, los patrones de competitividad (que derivan de los patrones de demanda) se utilizan como referencia para determinar las "mejores prácticas" y tecnologías organizacionales que optimizan el desempeño competitivo de las empresas - y, consecuentemente, el desempeño de la red interorganizacional. La propuesta de una metodología para aumentar la competitividad de la red mediante inversiones tecnológicas adecuadas - así como la aplicación de esta metodología en un acuerdo interempresarial perteneciente al segmento de los cítricos - representan los objetivos de este trabajo.1. INTRODUCCIÓNLas décadas de 1990 y 2000 pueden caracterizarse como un periodo de grandes cambios, evidenciados por la intensificación de la competencia derivada de la globalización, el rápido cambio tecnológico y las nuevas formas de estructura organizativa, que obligan a las empresas a mejorar su rendimiento mediante la reducción de los costes operativos y los ciclos de vida de los productos, la variación de la combinación de modelos ofrecidos y la maximización de los niveles de productividad y la calidad de los procesos.Como consecuencia de las presiones competitivas, las empresas han ido reestructurando los procesos y las relaciones mediante nuevos diseños organizativos basados en la intensificación de los flujos de información y conocimiento. Los principales factores competitivos de los años sesenta y setenta -costes de producción y calidad de los productos- ya no son suficientes para obtener ventajas competitivas. Desde mediados de los ochenta hasta la actualidad, dos nuevos factores competitivos han cobrado protagonismo en la realidad empresarial: la flexibilidad organizativa y la reducción de los tiempos de respuesta (AGOSTINHO, 2002).Para integrar los procesos empresariales en esta nueva realidad, es esencial que las estrategias de formación de redes interorganizativas tengan una elevada correspondencia con los estímulos procedentes del entorno exterior, especialmente los relacionados con los consumidores, los gobiernos y la sociedad.

El artículo pretende sentar las bases del debate sobre la gobernanza en los arreglos o sistemas productivos locales elaborando, en primer lugar, un conjunto de factores que condicionan la existencia y la forma de la gobernanza y, en segundo lugar, resumiendo los principales enfoques analíticos sobre el tema. A continuación, a partir de este marco analítico y teniendo en cuenta los factores que condicionan la gobernanza, se presentan dos casos ilustrativos, uno de fracaso y otro de éxito en la implantación de una estructura de gobernanza del acuerdo o sistema productivo local. Se concluye que las estructuras de gobernanza en estas formas de organización de la producción en el territorio están efectivamente condicionadas por las características específicas de cada caso en cuanto a: estructura productiva, naturaleza del producto y su base tecnológica, forma de organización de la producción, forma de inserción en el mercado, existencia de empresas dominantes, existencia de instituciones locales activas, y contexto social, político y cultural. La conclusión más general es que las estructuras locales de gobernanza son superiores, y que las políticas públicas pueden desempeñar un papel relevante en el desarrollo del sistema local.1. INTRODUCCIÓNEste trabajo aborda las formas o estructuras de gobernanza en los sistemas o arreglos productivos locales, sus condicionantes, fundamentos analíticos y evidencias de algunos estudios de caso. La gobernanza en los arreglos o sistemas productivos locales (en adelante APL, como se les ha denominado) se entiende como la capacidad de mando o coordinación que determinados agentes (empresas, instituciones, o incluso un agente coordinador) ejercen sobre las interrelaciones productivas, comerciales, tecnológicas, etc., influyendo decisivamente en el desarrollo del sistema o arreglo local.Así entendida, la gobernanza es uno de los aspectos más complejos entre los que caracterizan la dimensión espacial de las actividades productivas e innovadoras. La complejidad se deriva, por un lado, del difícil equilibrio que la forma de gobernanza debe mantener entre cooperación y competencia en el seno del ALP y, por otro, de la miríada de factores que condicionan la gobernanza. Esto implica que no existen modelos genéricamente aplicables para la gobernanza de las APL. La forma y la existencia misma de la gobernanza dependerán de un conjunto de características propias de cada sistema o arreglo. También implica que la gobernanza debe ser localizada. Las formas de gobernanza cuyo mando o coordinación es externo al ALP son obviamente menos relevantes desde el punto de vista de los objetivos de coordinación de acciones colectivas y cooperación en los ALP.

Este trabajo presenta un estudio sobre los principales métodos para identificar los caminos más largos en redes PERT, denominados caminos k-críticos en la literatura (cuando k = 1, existe el camino más largo, tradicionalmente conocido como camino crítico; cuando k = 2, existe el segundo camino más largo, y así sucesivamente). Se discuten tres algoritmos presentados en la literatura y se propone un nuevo procedimiento, denominado algoritmo de mínima holgura, que presenta algunas ventajas sobre los anteriores. El comportamiento del algoritmo de mínima holgura, cuando se aplica a redes PERT, se verifica mediante simulación.1. INTRODUCCIÓNUno de los factores decisivos para la competitividad de las empresas de proyectos es el factor tiempo, que, al igual que el factor coste, se considera un criterio para ganar pedidos. Por ello, la reducción del plazo de ejecución de los proyectos es un objetivo importante para estas empresas.Para obtener una ventaja competitiva en el tiempo de ejecución de un proyecto, la planificación del mismo suele hacerse primero en función de la duración prevista de sus actividades, generando así la duración prevista del proyecto (Te), dada por la duración de su camino más largo. A continuación, se establece un objetivo, T*Un camino k-crítico en una red se refiere al camino con la k-ésima mayor duración. Cuando k = 1, es el camino con la duración más larga, tradicionalmente conocido como camino crítico; cuando k = 2, es el camino con la segunda duración más larga, y así sucesivamente. Por tanto, es interesante conocer los caminos Pk del proyecto, k=1, 2,..., n, cuyas duraciones T(Pk) son superiores a T*.La literatura proporciona tres algoritmos importantes para determinar los caminos k-críticos en las redes. Basándose en un procedimiento de enumeración selectiva de caminos, Dodin (1984) presenta un método aproximado para identificar los caminos k-críticos más largos en redes probabilísticas, es decir, redes en las que la duración de las actividades es una variable aleatoria. Yen et al. (1989) presentan varios algoritmos para redes deterministas, todos ellos basados en un proceso de ramificación y corte de caminos parciales, que conduce a una baja eficiencia computacional, ya que muchos caminos parciales ramificados inicialmente se abandonan a lo largo del proceso. Ju y Saleh (1991) presentan un procedimiento que evita este inconveniente, lo que lo convierte en el algoritmo más eficiente entre los disponibles en la literatura. En este trabajo se analizarán estos tres trabajos.

La gestión de proyectos ha sido objeto de numerosos estudios en los últimos años, ya que los proyectos son cada vez más complejos. Los proveedores desempeñan un papel crucial en la gestión de proyectos al estar implicados en una red de actividades conectadas que, si no se desarrollan adecuadamente, pueden comprometer el éxito del proyecto. De ahí la creciente necesidad de contar con proveedores cualificados, comprometidos con los objetivos del cliente y capaces de llevar a cabo los proyectos solicitados. La cuestión planteada es la selección de proveedores para un proyecto de acuerdo con los múltiples criterios de los decisores (representación de los clientes), para que puedan realizar un trabajo integrado reduciendo costes y aportando mejoras en los procesos constructivos, asegurando la calidad del producto final. Debido a la complejidad del problema, se plantea una propuesta sistemática de selección de proveedores considerando un proceso de selección integrado del equipo de proyecto a partir de la revisión bibliográfica realizada.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de proyectos ha sido objeto de numerosos estudios en los últimos años, ya que los proyectos son cada vez más complejos. Esto aumenta la necesidad de contar con proveedores cualificados, comprometidos con los objetivos del cliente y capaces de llevarlos a cabo. Dichos proveedores, ya sean contratistas, subcontratistas o diseñadores, desempeñan papeles cruciales en la gestión de proyectos, al estar implicados en una red de actividades conectadas que, si no se desarrollan adecuadamente, pueden poner en peligro el éxito del proyecto. Estos proveedores están presentes a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, no necesariamente de forma simultánea en todas sus etapas, y son responsables de su planificación, ejecución y seguimiento.Para contextualizar el problema de la selección de proveedores en la gestión de proyectos, se ha elegido el entorno de la construcción.La selección de proveedores en un proyecto es un acontecimiento decisivo para su éxito. En los últimos años se han desarrollado varias metodologías relacionadas con la selección de contratistas, diseñadores y subcontratistas, lo que demuestra la importancia del tema.En el sector privado, el proceso de selección de proveedores para clientes privados ocurre de forma desestructurada, además de estar, en general, basado en la propuesta de menor precio, causando serios problemas de diversa índole en el transcurso del proyecto. De ahí la importancia de centrar este estudio en los clientes privados.