Este trabajo analiza los resultados de una investigación empírica que involucró a diez empresas pertenecientes a la aglomeración industrial de petróleo y gas de la región productora de la Cuenca de Campos (RJ). Las empresas involucradas en este estudio operan en áreas de intenso dinamismo tecnológico y suministran productos y servicios de alta complejidad tecnológica a los operadores de los campos de petróleo y gas que operan en esa localidad. Dos grupos de empresas recibieron atención especial: los proveedores de equipos para pozos (árbol de Navidad húmedo) y los proveedores de servicios para pozos (tecnología de pozos). Para ello, se desarrolló un modelo híbrido de análisis de conglomerados que utiliza elementos del enfoque de conglomerados y de sistemas de innovación (sectorial y tecnológica). El objetivo del trabajo es determinar el proceso de formación y caracterización de la aglomeración, y comprender, bajo el enfoque del sistema de conocimiento y las posturas tecnológicas de las empresas, cómo se implementan y el origen de los cambios tecnológicos aplicados en la Cuenca de Campos en los últimos años. Como objetivo secundario, buscamos verificar si la aglomeración geográfica favorece la innovación de las empresas allí localizadas. Los resultados muestran evidencias de la existencia de un grupo de empresas en las que la proximidad geográfica influye positivamente en las actividades innovadoras.1. INTRODUCCIÓNEn las últimas décadas, la búsqueda de petróleo ha dado lugar a avances tecnológicos en las actividades de exploración, desarrollo y producción. Situaciones como la exploración de petróleo y gas en alta mar forman ya parte de la realidad de las empresas del sector. Para hacer posible todo este progreso, los operadores y proveedores de equipos y servicios offshore han aplicado importantes esfuerzos en investigación y desarrollo (I+D) para permitir la extracción de petróleo y gas natural en aguas ultraprofundas y reducir los costes operativos de las actividades de E&P (Exploración y Producción).Cabe destacar algunas cuestiones básicas que se plantean en la fase de E&P y que constituyen grandes retos tecnológicos para el sector. Son las siguientes: ¿qué equipos deben utilizarse en un yacimiento/pozo petrolífero determinado? ¿Qué sistemas y estructuras de producción serían necesarios? ¿Existe una base técnica/tecnológica para llevar a cabo un proyecto de E&P de este tipo? Si existe una base técnica/tecnológica para llevar a cabo el proyecto, ¿es económicamente viable? Si no hay base técnica/tecnológica para realizar el proyecto, ¿existe la posibilidad de desarrollar sistemas que lo hagan viable?

En este artículo se analizan aspectos relacionados con la toma de decisiones dentro de un proceso jerárquico de planificación de la producción. En este contexto, se desarrolla un modelo agregado para un problema de planificación estocástica con restricciones de azar sobre las variables de decisión, que sirve como objetivo de producción a alcanzar en los niveles inferiores de la jerarquía. La solución óptima global para este tipo de problema secuencial es muy difícil, salvo en casos de dimensiones pequeñas mediante un algoritmo de programación dinámica estocástica. Así pues, como alternativa, investigamos el uso de una heurística subóptima denominada controlador de realimentación en bucle abierto (OLFC), que es muy sencilla de implementar computacionalmente. Como ejemplo de aplicación, se formuló un problema de planificación de la producción agregada de un solo producto y se comparó la política OLFC subóptima con la solución óptima mediante el algoritmo de programación dinámica estocástica. Además de los aspectos numéricos, se analizan algunas propiedades, como la cuasi-adaptabilidad del procedimiento OLFC.1. INTRODDUCCIÓNMuchas de las decisiones que se toman en un proceso de planificación sirven para corregir o ajustar los recursos industriales de una organización con respecto a los objetivos preestablecidos por la alta dirección, es decir, los llamados planes agregados de producción, marketing, ventas, finanzas, etc. En particular, el plan agregado de producción asume un papel clave en la construcción de los objetivos estratégicos a seguir durante la realización de las actividades de planificación a medio y corto plazo. De hecho, este plan se presenta como una especie de "paraguas" que cubre, en su conjunto, los diferentes niveles jerárquicos que componen el proceso de planificación de la producción de una organización (HAX; CANDEA, 1984).La planificación se realiza, por regla general, sobre un horizonte de planificación de 1 a 2 años con discretización mensual. Debido a las incertidumbres relacionadas con las fluctuaciones de la demanda y las limitaciones físicas del proceso de producción, el plan debe revisarse periódicamente para ajustarse a los cambios del entorno de producción. De esta forma, el plan se convierte en un objetivo realista a perseguir en las acciones de planificación desarrolladas por los niveles inferiores del proceso jerárquico de toma de decisiones (SILVA FILHO, 1999).Para ilustrar lo anterior, la figura 1 muestra las principales interacciones entre los niveles estratégico, táctico y operativo del esquema jerárquico clásico de toma de decisiones propuesto por Antony (1965).

Este artículo pretende identificar algunas de las principales diferencias estructurales, relacionales y de orientación estratégica de las cadenas brasileñas de producción de motores, así como señalar los factores resultantes o responsables de tales diferencias. Estudia y compara las estructuras y relaciones entre empresas de cadenas "lideradas" por tres fabricantes de motores. Se utilizaron estudios de caso de tres fabricantes de automóviles y ocho proveedores que operan en el primer y/o segundo nivel de sus cadenas de suministro. Aunque los fabricantes de automóviles se insertan en cadenas con configuraciones estructurales diferentes y adoptan patrones de relación distintos, sus acciones para la gestión de la cadena de suministro están estratégicamente alineadas. Así, aunque haya solapamiento entre las cadenas, debido a la presencia de proveedores comunes, los fabricantes de automóviles pueden utilizarlos eficazmente para aumentar su competitividad. El documento también indica algunas tendencias generales, como la subcontratación y la existencia de pocos niveles jerárquicos, con proveedores de segundo nivel que producen componentes menos sofisticados tecnológicamente.1. INTRODUCCIÓNLa intensificación de la competencia en el mercado automovilístico brasileño e internacional ha revelado a los fabricantes de automóviles instalados en Brasil necesidades urgentes de mejora de los estándares locales de calidad y productividad.En el contexto de la producción automovilística, el motor es un sistema considerado estratégico para la competitividad de los fabricantes de automóviles, compuesto por un gran número de componentes (especialmente en el segmento metalmecánico). Dada esta relevancia y diversidad de componentes, la estrategia de suministro de los fabricantes de motores desempeña un papel importante para las operaciones del sector.El sector de autopartes está compuesto por varios segmentos heterogéneos y el patrón de competencia en cada segmento presenta especificidades, tales como características técnicas del producto, número de fabricantes y nivel de verticalización de los fabricantes de automóviles en los ítems de cada segmento, entre otros (QUADROS et al., 2000). Además, de acuerdo con Cerra (2005), los diversos proveedores de autopartes tienen diferentes capacidades tecnológicas, lo que los hace diferentemente capaces de realizar mejoras e innovaciones en los productos que suministran.

La aplicación de la personalización en la producción requiere flexibilidad en el proceso de producción. Ésta puede adquirirse adoptando líneas de montaje capaces de alternar diferentes modelos de un mismo producto: líneas de montaje multimodelo. En este tipo de sistema de producción, la distribución de tareas entre los puestos de trabajo tiende a ser más compleja, y los algoritmos de equilibrado de las líneas unimodelo resultan inadecuados. Este artículo presenta una metodología para equilibrar líneas de montaje multimodelo, basada en procedimientos disponibles en la literatura y en propuestas originales. También propone una clasificación de los algoritmos más recientes desarrollados para equilibrar líneas de montaje multimodelo en relación con sus principales características. La metodología propuesta tiene su aplicación ilustrada a través de un estudio de caso en la industria de electrodomésticos.1. INTRODUCCIÓNEn las últimas décadas, las empresas manufactureras han experimentado profundos cambios en su entorno económico y tecnológico. En términos económicos, están insertas en un proceso de globalización y unificación de los mercados. Ante este nuevo entorno, las empresas se han visto presionadas a reevaluar sus estrategias básicas de fabricación para encontrar una posición competitiva en el mercado (FRUTOS; BORENSTEIN, 2004; JIAO et al., 2003).En este contexto, la personalización de la producción destaca como una estrategia clave para las empresas manufactureras, ya que los productos diferenciados suelen tener un mayor potencial de aceptación por parte del mercado de consumo (DA SILVEIRA et al., 2001). El objetivo de la personalización es producir artículos que satisfagan las preferencias individuales de los clientes a precios similares a los de los productos estandarizados y obtener así una ventaja competitiva. Para ello se necesitan sistemas de producción flexibles capaces de fabricar varias versiones del mismo producto. La configuración de líneas de producción multimodelo (MERENGO et al., 1999; BECKER; SCHOLL, 2006) es una opción adecuada para esta necesidad de flexibilidad.Por otro lado, el equilibrado de líneas de montaje multimodelo, es decir, la distribución de tareas en estaciones de trabajo, de forma que cada estación utilice aproximadamente el mismo tiempo para realizar las tareas que tiene asignadas, se ha presentado como un problema clásico en las industrias (PASTOR et al., 2002, por ejemplo). El presente trabajo pretende abordar este problema proponiendo una metodología para equilibrar líneas de montaje multimodelo, que se ilustra a través de un caso práctico en una empresa del sector de electrodomésticos.

El objetivo principal del artículo es presentar los resultados de una investigación llevada a cabo en la elaboración y validación de una hoja de ruta ideal para la adquisición de sistemas integrados de gestión (ERP) adecuados a las características de las pequeñas y medianas empresas (PYME). La hoja de ruta proporciona una visión general de los pasos a seguir en la adopción de un ERP y orienta no en la elección del sistema o proveedor, sino en la necesidad de evaluar las adecuaciones e impactos en el cambio de la organización. Estos cambios no son secundarios o periféricos a la adopción del ERP; de hecho, definirán el funcionamiento potencial del sistema y, en consecuencia, la eficacia de la adquisición. El trabajo de campo se realizó en dos etapas: en la primera se investigaron diez empresas, y tuvo lugar después de la revisión bibliográfica sobre los modelos de adopción de tecnologías de la información; esta etapa fue útil para ajustar los conceptos teóricos a la realidad de las PYME. La segunda etapa tuvo lugar después de la elaboración del guión ideal y tuvo por objeto validarlo en dos empresas. La investigación realizada tiene limitaciones, pero los resultados son relevantes en vista de la escasez de literatura adecuada sobre la adopción de ERP por las PYMEs. El modelo elaborado demostró ser más detallado que los procedimientos empresariales utilizados y, en consecuencia, útil para las PYMEs en fase de actualización tecnológica con ERP.1. INTRODUCCIÓNEn las últimas décadas, ha habido un discurso enfático y a menudo repetitivo en el mundo académico sobre la necesidad de que las empresas busquen soluciones que les permitan ganar en competitividad, permitiéndoles así actuar de forma compatible con las exigencias globales y la intensa competencia surgida con la globalización de los mercados. En esta búsqueda de competitividad y mejora del rendimiento organizativo, una de las estrategias adoptadas por varias empresas es centrar sus esfuerzos en la adopción de nuevas tecnologías capaces de aumentar su rendimiento. La tecnología adquirida de forma coherente con la estrategia y los recursos organizativos puede ser un parámetro vital para garantizar niveles de competitividad compatibles con los retos empresariales actuales.Para las pequeñas y medianas empresas (PYMEs), la incorporación de recursos tecnológicos puede ser un factor diferenciador, contribuyendo significativamente a mantener estándares de competitividad compatibles con las grandes organizaciones, pudiendo constituir la diferencia entre sobrevivir y desaparecer, advierte Kruglianskas (1996). En Brasil, la competitividad de estas organizaciones, especialmente las que pertenecen a cadenas de producción en las que se insertan las grandes organizaciones, es esencial para el desarrollo del país.

Este artículo tiene por objeto presentar la utilización del método AMFE para la evaluación del riesgo medioambiental durante el proceso de producción de pequeñas empresas. Para ello, fue necesario estudiar las entradas y salidas de cada etapa del proceso de producción. Las salidas que presentaban riesgo ambiental se analizaron mediante el método AMFE. Los estudios de caso se realizaron en seis pequeñas empresas de la ciudad de São Carlos - SP. Las empresas encuestadas pertenecen a los siguientes sectores: metalmecánico, alimentario, textil, plástico, una empresa de kits para diagnóstico en laboratorios de análisis clínicos y una fábrica de mármol.1. INTRODUCCIÓNPor lo general, las empresas multinacionales ubicadas en países subdesarrollados ya han tenido que adaptarse a la legislación medioambiental de sus países de origen. Así, las políticas medioambientales adoptadas por las empresas matrices se transmiten a las filiales para evitar daños a la imagen global de la organización, así como para prevenir futuros contratiempos en los países donde se encuentran sus filiales.La mayoría de las pequeñas y medianas empresas (PYME) venden sus productos a grandes empresas. En la actualidad, una parte importante de las grandes empresas ya disponen de la certificación NBR ISO 14001 y han empezado a exigírsela a sus proveedores. Así, para las PYME, la certificación medioambiental significa reforzar su imagen y garantizar su permanencia en la cadena de suministro.Otro factor relevante para que las pequeñas empresas se adapten ambientalmente es el fortalecimiento de la legislación ambiental brasileña. Las empresas que evalúan constantemente sus procesos en relación a los riesgos ambientales seguramente estarán evitando problemas con los órganos de inspección.En el cuadro 1 se describen algunos factores que motivan a las PYME a adoptar la norma ISO 14001.Actualmente, las pequeñas empresas brasileñas representan el 99% de las empresas formales de la industria, el comercio y los servicios (SEBRAE, 2006). Por lo tanto, como la mayoría de las empresas brasileñas son pequeñas, el impacto ambiental generado por estas empresas colectivamente es significativo.Por otro lado, Miles et al. (1999) citan algunas dificultades para la implementación de la NBR ISO 14001 en las pequeñas empresas, tales como: el alto costo de las auditorías de certificación (se estima que el 25% de los costos de implementación del sistema se atribuyen a la auditoría de certificación), el costo de contratación de consultores, las pequeñas empresas tienen menos acceso a la tecnología que las grandes empresas, la cultura empresarial, entre otros.

Basándose en el marco teórico de la Economía del Coste de Transacción y en la literatura especializada en la formación de relaciones interorganizativas, este artículo presenta un análisis de los posibles efectos del comportamiento oportunista y la ruptura de contratos en la cadena de suministro de tabaco en el sur de Brasil. Los resultados de la investigación apuntan a la importancia de la creación de alianzas basadas en la confianza y la cooperación entre los eslabones de una cadena de producción sobre su organización y rendimiento global.1. INTRODUCCIÓNCada cadena de producción tiene su propia historia, siendo el resultado de interrelaciones que van más allá de las transacciones económicas. Las cadenas de producción están formadas por relaciones técnicas, económicas, sociales y políticas, en las que el grado de compromiso entre sus componentes determina su estructura y coordinación. De este modo, una cadena de producción es el resultado de un conjunto de relaciones recíprocas, basadas en intereses comunes y complementarios. Sin embargo, pueden surgir conflictos y la cadena puede romperse o presentar eslabones débiles que pongan en peligro su rendimiento. Incluso en cadenas con un alto grado de coordinación, y en las que existe un alto nivel de compromiso entre sus componentes, el interés propio de los agentes puede llevar a su desarticulación. Esto se debe a que están sujetas al oportunismo, que destruye la confianza y que es uno de los pilares que sustentan la base de las relaciones, tanto entre individuos como entre organizaciones.También es posible observar las cadenas de suministro como formas tácitas de alianzas empresariales y, como tales, su constitución y rendimiento también dependen, entre otros elementos, de la confianza en que cada socio (eslabón de la cadena) se comporte de forma cooperativa y fiable. Sin embargo, esto puede no ser siempre así, ya que los agentes individuales buscan maximizar sus beneficios, mientras que la lógica de las alianzas se basa en la maximización conjunta de los rendimientos esperados. Aunque los agentes económicos tratan de actuar de forma que maximicen sus beneficios, su capacidad para trabajar con información es limitada. Además, existe la posibilidad de que las elecciones estén guiadas por el oportunismo, lo que llevaría a la ruptura de las alianzas y a la desarticulación de la cadena. Partiendo de esta lógica, este artículo analiza los compromisos comunes y las implicaciones del oportunismo en las relaciones de asociación e integración dentro de la cadena de suministro de tabaco en el sur de Brasil, formada básicamente por un gran número de pequeños productores rurales y un reducido conjunto de grandes empresas multinacionales.

La metodología de Shigeo Shingo (SMED single minute exchange of die) se publicó por primera vez en Occidente en 1985, y es una referencia destacada cuando se trata de reducir los tiempos de preparación de las máquinas. La metodología hace hincapié en la separación y transferencia de elementos de la preparación interna a la externa. Las diversas aplicaciones industriales y los artículos existentes indican la pertinencia del tema y de la metodología. Este artículo pretende analizar críticamente el SMED poniendo de manifiesto las deficiencias de la metodología. En particular, aborda los problemas asociados a los periodos de ralentización y aceleración relacionados con las actividades de preparación, comprobando que la separación y la conversión de tareas no son suficientes. Para ello, se presenta un estudio de caso sobre una línea de producción.1. INTRODUCCIÓNEl Sistema de Producción Toyota (STP), creado por Eiji Toyoda y Taiichi Ohno en la década de 1950, fue reconocido por primera vez en la literatura académica por el profesor Yasuhiro Monden. El STP busca principalmente eliminar el desperdicio, y para ello se crearon técnicas como: producción de lotes pequeños, reducción de inventario, alto enfoque en la calidad, mantenimiento preventivo, entre otras. La producción de lotes pequeños y la reducción de inventarios favorecen mucho las acciones para reducir el tiempo de preparación, un facilitador de la producción pull, según Godinho Filho y Fernandes (2004).Las técnicas aplicadas en Toyota fueron todas desarrolladas internamente, con excepción del SMED, sistema de reducción del tiempo de preparación de máquinas, desarrollado en colaboración con el consultor Shigeo Shingo (WOMACK; JONES, 1998). Al realizar los primeros análisis sobre el STP, Monden (1984) señaló que el sistema de Shingo, además de ser un concepto genuinamente innovador japonés, también sería una teoría muy común cuya práctica se difundiría en la ingeniería industrial de todo el mundo. Cusumano (1989), sin embargo, comentó que la configuración rápida se originó en Estados Unidos. Según este autor, a mediados de la década de 1950 Ohno conoció las prensas de preparación rápida de Danly Machine en Chicago y descubrió la gran solución que ofrecía la reducción del tiempo de preparación para la producción de lotes pequeños y la reducción de inventarios. Contrató a Shingo para desarrollar la metodología en Toyota.Los estudios sistemáticos realizados por Shingo fueron descritos en su libro SMED _ revolution in -manufacturing _ que presenta un breve marco conceptual, describe algunas técnicas que ayudan en la metodología y ofrece varios ejemplos de aplicaciones de SMED en empresas. Al presentar la metodología, el autor pretende estimular al lector a aplicar el SMED mediante ejemplos y con transcripciones de testimonios de directivos industriales de diversas empresas.

Este artículo se centra en los sistemas de pedidos, que son sistemas de información que programan u organizan las necesidades en términos de componentes y materiales y/o controlan la emisión/liberación de órdenes de producción y compra, y pueden contener o no reglas de secuenciación de pedidos. En este contexto, el presente artículo tiene como objetivos: presentar una nueva nomenclatura para los sistemas de pedidos, los sistemas de coordinación de órdenes de producción y compra (SCO); presentar una tipología que permita clasificar los diversos sistemas de forma racional; destacar algunos sistemas muy prometedores en términos de aplicación y que son relativamente desconocidos en Brasil y, sacar a la luz un tema muy importante dentro de la planificación y control de la producción (PCP) y que está un tanto olvidado en la literatura científica nacional.1. INTRODUCCIÓNLa PCP (Planificación y Control de la Producción) implica una serie de decisiones encaminadas a definir qué, cuánto y cuándo producir y comprar, así como los recursos que se van a utilizar (CORREA et al., 2001). Existe mucha controversia en la literatura sobre los horizontes de planificación de las actividades y el alcance de la PCP. En este trabajo entendemos, como en Fernandes (1991), que la Planificación de la Producción (PP) se relaciona con actividades de mediano plazo (generalmente entre 3 y 18 meses) y, por lo tanto, toma decisiones de intención (para no ser sorprendido en el futuro, por ejemplo, por falta de capacidad) en forma agregada, en términos de: a) qué producir, comprar y entregar; b) cuánto producir, comprar y entregar; c) cuándo producir, comprar y entregar; y d) quién y/o dónde y/o cómo producir. El control de la producción (CP) puede definirse como la actividad de gestión responsable de regular (programar, coordinar, organizar, dirigir y supervisar), a corto plazo (normalmente hasta 3 meses), el flujo de materiales en un sistema de producción mediante información, normas de control y/o decisiones de ejecución en forma de programación a aplicar. Esta definición de CP se encuentra entre las definiciones extremas de autores como Correa et al. (2001) que entienden implícitamente que para regular el flujo de materiales es necesario programar, y por tanto el control es seguimiento y retroalimentación, y autores como Burbidge (1990) que entienden que el CP incluye la planificación de la producción. Las decisiones en el ámbito de la PC se dirigen básicamente a dar respuesta a las mismas cuestiones que las expuestas anteriormente al tratar de la PP, pero estas decisiones tienen objetivos diferentes, son detalladas, desagregadas y generalmente se toman a corto plazo.

En esta nota técnica presentamos los resultados de pruebas computacionales de la implementación de un algoritmo exacto propuesto en la literatura para resolver un problema de secuenciación que surge en algunos entornos de producción en los que se desea minimizar los pedidos pendientes de clientes. A partir de los resultados computacionales observamos que los criterios de dominancia incorporados en el proceso enumerativo de este algoritmo reducen el espacio de búsqueda, haciéndolo más eficiente en términos de tiempo de ejecución.1. INTRODUCCIÓNConsideremos una fábrica que produce varios tipos de artículos. Debido a sus peculiares características, la fábrica sólo puede producir un tipo de artículo a la vez. Una vez que se decide qué artículo producir, se fabrica la demanda de todo el mes de ese tipo de artículo debido a los elevados costes de preparación. Por lo tanto, sólo se produce un lote de cada tipo de artículo en el mes.Consideremos que esta fábrica tiene cada mes una cartera de pedidos de varios clientes. En el cuadro 1 presentamos una cartera hipotética de estos pedidos.La tabla 1 muestra que en esta fábrica se producen 11 tipos de artículos (a, b, c, d, e, f, g, h, i, j, k). Cada cliente solicitó un subconjunto de estos productos. Por ejemplo, el cliente 7 solicitó los artículos b, d y g, el cliente 13 solicitó los artículos a, b y h, y el cliente 12 solicitó los artículos j y k.Si la fábrica produce los artículos a, b, c, d, e, f, g, h, i, j, k, en esta secuencia, los pedidos de los clientes se cumplirán parcialmente según la tabla 2.Con la producción de los artículos en la secuencia indicada, el primer cliente al que se completó su pedido fue el cliente 1, después el cliente 11, 10, 2, 6, y así sucesivamente (véase la tercera columna del cuadro 2). En la segunda columna del cuadro 2, observamos la evolución de cómo se van completando los pedidos de los clientes. Por ejemplo, tras la fabricación del artículo de tipo b, tenemos nueve pedidos parcialmente cumplimentados de los clientes 1, 2, 3, 5, 7, 9, 10, 11 y 13. Al resto de clientes aún no se les ha fabricado ningún artículo pedido.Los pedidos incompletos pueden ser un inconveniente para la fábrica, por ejemplo, por la dificultad de manipular los artículos fabricados, las dificultades de almacenamiento por la limitación del espacio físico, los recursos financieros inmovilizados en existencias, etc. En cambio, un pedido completo puede entregarse inmediatamente al cliente y facturarse.En este contexto, interesa determinar una secuencia de fabricación de los artículos que evite este gran número de pedidos parcialmente cumplidos, es decir, queremos minimizar el número máximo de pedidos parcialmente cumplidos durante la fabricación de los artículos.