El proceso de contenedorización y el desarrollo de redes de transporte intermodal han provocado una creciente competencia en el sector portuario y han interferido, a escala mundial, en las zonas de influencia de los puertos (hinterlands). Estos hinterlands están pasando de ser cautivos de un solo puerto a ser de influencia múltiple de dos o más puertos. Este artículo presenta un estudio cuyo objetivo es caracterizar la dinámica portuaria a la luz del desarrollo de los contenedores, cartografiar el debate sobre el concepto de hinterlands y presentar metodologías para su delimitación. Esta contextualización conceptual y metodológica se ilustra con su aplicación al caso de la terminal de contenedores del puerto de Rio Grande con el apoyo de Sistemas de Información Geográfica (SIG). Como resultado, los autores concluyen que la delimitación de hinterlands es esencial para ayudar a la planificación del desarrollo portuario por parte de las Autoridades Portuarias y Terminales Privadas en un escenario de creciente competencia.1. INTRODUCCIÓNLa introducción y desarrollo del contenedor como medio de unificación y aumento de la eficiencia en la manipulación de la carga añadió un reto adicional a la planificación de la actividad de transporte marítimo que modificó drásticamente el funcionamiento tanto de las compañías navieras como de los puertos (LEE; SONG; DUCRUET, 2008). Para las primeras, la principal consecuencia fue la concentración de la actividad de transporte marítimo en manos de unas pocas empresas, ante la necesidad masiva de capital para inversiones en buques cada vez más grandes y modernos, como forma de reducir el coste unitario del transporte; para los segundos, los retos pasaron a ser la provisión adecuada de infraestructuras y servicios eficientes a bajo coste.Además, los puertos deben implementar una planificación estratégica de desarrollo para responder a los desafíos de un entorno competitivo complejo y cambiante, debido al acelerado desarrollo tecnológico, económico, político y social actual. Asimismo, es necesario tener un conocimiento preciso de su mercado, de los niveles de servicios requeridos por sus clientes y de las oportunidades de negocio que pueden apalancar su manipulación de cargas, así como un conocimiento adecuado de las ventajas relativas de sus competidores directos, con el fin de anticipar acciones y asegurar la expansión de la manipulación portuaria.

La desverticalización del proceso de producción en la industria del automóvil ha dado lugar a la migración de parte de la producción de sistemas y subsistemas de vehículos a la industria de autopartes. Esta migración ha traído consigo no sólo nuevas normas de calidad, sino también innovaciones en el desarrollo de productos y procesos y el aumento de la eficacia y la competencia en la cadena de suministro. Entre las innovaciones en el proceso, está la robotización industrial, que ha conquistado cada vez más espacio en las líneas de producción debido a sus beneficios en cuanto a calidad y aspectos ergonómicos. Las decisiones relacionadas a la robotización son de importancia estratégica y demandan altas inversiones, por lo que son tomadas solamente por la alta dirección de las empresas de autopartes. Esta industria presenta baja rentabilidad y atractivo bajo el punto de vista del retorno de la inversión, lo que significa que esas empresas tienen gran responsabilidad por sus resultados que, a su vez, están directamente influenciados por el grado de competitividad derivado de las opciones estratégicas adoptadas. Este estudio tiene como objetivo analizar los métodos adoptados en las empresas autopartistas brasileñas por los responsables de las inversiones en robotización y la correlación con las estrategias de fabricación y financiera. Se realizó una investigación cuantitativa exploratoria en una muestra no probabilística de empresas autopartistas que indica que los costos de las inversiones son más importantes durante la decisión de inversión, y que la estrategia de fabricación depende de la estrategia financiera.1. INTRODUCCIÓNLa desverticalización global del proceso de producción de vehículos ha estimulado el desarrollo de la industria de autopartes, ahora autónoma, segmentada y orientada a la industria automotriz. Al mismo tiempo, la consolidación del modelo de estrategia de fabricación priorizó factores como la reducción de costes, la mejora de la calidad, la reducción y fiabilidad de los plazos de entrega y la flexibilidad productiva (SKINNER, 1969; HAYES; WHEELWRIGHT, 1984; HILL, 2000). El proceso de desverticalización se caracteriza por la reasignación de actividades a lo largo de la cadena de suministro del sector de la automoción, lo que ha implicado una creciente transferencia de tareas de los fabricantes de automóviles a los fabricantes de autopartes, que gradualmente se convierten en ensambladores de sistemas de automoción. Este movimiento ha creado la necesidad de una mayor y mejor interacción entre los actores de la cadena logística, así como cambios en los aspectos tecnológicos de la industria de autopartes (DI SERIO; SAMPAIO; PEREIRA, 2006).En el proceso de redefinición de la cadena de suministro de la industria automotriz y en la búsqueda de una mayor competitividad de las empresas, la robotización industrial de diversas actividades productivas asume una importancia creciente en la estrategia de fabricación.

Uno de los fundamentos de la producción ajustada es el bajo tiempo de preparación, que puede conseguirse mediante soluciones organizativas de bajo coste y/o soluciones de diseño de alto coste, como los cambios de máquina. Cuando se demuestra que el cambio de diseño es la mejor solución, es necesario calcular la ganancia para estar seguros de la viabilidad económica de la acción. Este artículo presenta un método para calcular la ganancia derivada de la reducción del tiempo de preparación y muestra en qué situaciones las soluciones de diseño deben considerarse la primera opción. Un estudio de caso sobre la aplicación del método pretende poner de relieve su eficacia.1. INTRODUCCIÓNExisten diferentes motivaciones para reducir el tiempo de preparación. En la literatura, podemos observar trabajos sobre la reducción del tiempo de preparación realizados para resolver problemas de capacidad (VOLLMANN et al., 1988) y para implantar la producción ajustada (SEPHERI, 1987).La reducción del tiempo de preparación para resolver problemas de capacidad tiene una ganancia fácil de calcular, que suele ser el gasto evitado para comprar una nueva máquina o para implantar un nuevo turno, pero en el caso de la implantación de la producción ajustada, esta ganancia no es tan fácil de medir. Por ejemplo, Nishida (2006) comenta que la reducción del tiempo de preparación permite trabajar en lotes pequeños, reducir los inventarios, aumentar la flexibilidad y satisfacer la demanda de los clientes con mayor rapidez, pero cuando explica cómo elegir un objetivo para la reducción del tiempo de preparación, pone la reducción de inventarios como única ganancia calculable.Cabe señalar que calcular la ganancia puede no ser necesario si se consiguen grandes reducciones con inversiones reducidas, lo que se propaga en el método SMED (Single Minute Exchange of Die) creado por Shingo (2000), que se centra en medidas organizativas. Cuando las soluciones organizativas no son suficientes para reducir el tiempo de preparación, se pueden considerar cambios de diseño, que son soluciones más caras, defendidas por McIntosh et al. (2001).Este documento pretende ser una guía para evitar tomar medidas de reducción del tiempo de preparación organizativa (la vía más común y ampliamente aplicada), cuando lo más adecuado podrían ser medidas de "proyecto" (cambio de máquina). De este modo se toma la decisión correcta, se evita el desgaste del jefe de proyecto y se aumenta la moral del equipo.

El objetivo de esta investigación fue identificar y describir las relaciones asociativas entre los valores, beneficios y atributos percibidos por los consumidores de gasolina. Apoyada en la Teoría de las Cadenas Medio-Fin, la investigación accedió a la estructura cognitiva de dichos consumidores a través de entrevistas en profundidad del tipo Laddering, mediante las cuales se identificaron 5 atributos, 22 beneficios y 13 valores personales. Las interrelaciones entre estos elementos se representaron en un Mapa Jerárquico de Valores, a partir del cual pudieron reconocerse 8 grupos diferentes de consumidores de aditivos para gasolina. El análisis de las motivaciones subyacentes a los valores personales citados reveló que una parte considerable de la elección de aditivos para gasolina está relacionada con la búsqueda de estabilidad y conservación, lo que sugiere la existencia de un nicho de mercado sobre el que pueden actuar las empresas distribuidoras. A partir de los resultados obtenidos, se señalaron implicaciones para la gestión y sugerencias para futuras investigaciones.1. INTRODUCCIÓNDe los numerosos productos derivados del petróleo, los combustibles de automoción son sin duda los más populares. Según la Agencia Nacional del Petróleo (2009), en 2008 se distribuyeron en Brasil casi 85.000 millones de litros de derivados del petróleo, un mercado que mueve aproximadamente 70.000 millones de reales al año y genera unos ingresos fiscales de casi 35.000 millones de reales (PONTES, 2002). A pesar de la desregulación del mercado en 1997, que en teoría eliminó el monopolio de Petrobras en el sector, sigue siendo la única entidad que refina petróleo en Brasil. Así, se puede afirmar que, a pesar de la diversidad de empresas distribuidoras en el mercado, todo el gasóleo y la gasolina normales que se venden en Brasil son prácticamente iguales, ya que fueron producidos por Petrobras. Esta peculiaridad del mercado brasileño dificulta aún más a los distribuidores la diferenciación de sus productos.Una de las posibles opciones para diferenciar los carburantes es la adición de aditivos, transformándolos en un producto aditivado. Cuando está aditivada, la gasolina ofrece a los consumidores ventajas como una menor emisión de gases contaminantes y una mayor vida útil de algunos componentes del motor.

Este trabajo analiza la rentabilidad y los riesgos de las estrategias de cobertura de las diez principales regiones productoras de soja de Brasil en relación con los contratos de futuros de la Chicago Board of Trade (CBOT). Se verificó que las bases presentaron un patrón bien definido caracterizado por el fortalecimiento de mayo a noviembre y el debilitamiento en los meses restantes. Las coberturas largas presentaron mayores rendimientos y mayores riesgos en comparación con las coberturas cortas. La conclusión de este estudio es que los contratos de soja CBOT presentan diferentes rentabilidades en función del tipo de cobertura, del periodo de cobertura y del contrato utilizado. Por lo tanto, la información presentada en este trabajo es muy importante para apoyar el proceso de toma de decisiones en el sistema agrícola brasileño de soja.1. INTRODUCCIÓNEl uso de estrategias de gestión de riesgo de precios es de gran importancia para los productores, procesadores y comercializadores que operan en el mercado de la soja, principalmente debido al alto grado de volatilidad de los precios de este commodity. En el mercado nacional, entre los principales commodities comercializados, la soja se destaca por ser el segundo en términos de volatilidad, sólo detrás del café (AGUIAR, 2004). En este contexto, la cobertura con contratos de futuros aparece como una de las alternativas más interesantes para los agentes que comercializan soja y derivados.La bolsa de futuros más importante es la Chicago Board of Trade (CBOT). Fundada en 1848, la CBOT, además de su larga tradición en los mercados de futuros, es también la bolsa de referencia para el comercio de soja, con más de 20 millones de contratos negociados al año, lo que convierte a este mercado en el más líquido entre los mercados de futuros agrícolas. Tales características atraen a comerciantes de todo el mundo, incluidos los brasileños, lo que hace pertinente evaluar la viabilidad de la utilización del contrato CBOT por los coberturistas ubicados en las principales regiones de Brasil.Las operaciones de cobertura consisten en adoptar una cartera compuesta por una posición en el mercado físico y otra (opuesta) en el mercado de futuros. Así, una estrategia de cobertura de venta sería cuando un inversor compra o produce el producto en el mercado físico y vende contratos de futuros. Por su parte, las operaciones de cobertura de compra consisten en vender el producto en el mercado al contado (si es necesario) y comprar contratos de futuros. Así, como señala Carter (2003), debido a la correlación entre los precios al contado y los futuros, las variaciones de precios en un mercado tienden a compensarse, al menos parcialmente, con las variaciones en el otro mercado. Por lo tanto, la rentabilidad bruta de una operación de cobertura viene determinada por la variación de los precios a lo largo del tiempo.

A indústria fonográfica tem sofrido sucessivas alterações desde os anos 50, impulsionadas pela inovação tecnológica. Costumava ser dominado por algumas grandes empresas integradas e por uma variedade limitada de produtos, mas as pequenas e médias empresas (PME) cresceram em importância e são consideradas os motores da mudança e da inovação. Neste novo cenário, os prestadores de serviços especializados realizam actividades de fabrico e logística e o mercado é partilhado entre grandes empresas e PME. A Internet e as comunicações móveis abriram novas possibilidades para a distribuição de conteúdos, e a indústria fonográfica tem enfrentado incertezas desde o início de 2000. Este estudo descreve a evolução da indústria fonográfica e analisa duas empresas brasileiras independentes, que desenvolveram competências para explorar novas possibilidades de negócio no atual cenário empresarial.1. INTRODUCCIÓNLa cultura y el arte, además de ser manifestaciones de talento y creatividad, son hoy importantes actividades económicas que producen cualificaciones, crean y explotan nuevos espacios sociales, promueven la reurbanización e inducen el desarrollo de otras actividades. El conjunto de actividades culturales ha recibido diferentes denominaciones: si se considera, por ejemplo, el origen de la actividad artística y cultural, el talento humano, se habla de industria de la creatividad (CAVES, 2000). Si, por el contrario, consideramos la finalidad de la actividad, el ocio y la diversión, hablamos de la industria del entretenimiento (VOGEL, 2004; VINET, 2005). La UNESCO define las Industrias Culturales como los sectores que realizan actividades de creación, producción y comercialización de contenidos inmateriales de carácter cultural (UNESCO, 2006).La producción musical es considerada por algunos como la más fundamental de las empresas de las industrias creativas (VOGEL, 2004), ya que participa directa o indirectamente en el resultado de varias otras empresas. En el mercado fonográfico mundial, la producción y comercialización de música grabada en soportes físicos (CD, DVD, VHS, singles y casetes) y digitales generó 33.500 millones de dólares en 2005 (FEDERACIÓN INTERNACIONAL DE LA INDUSTRIA FONOGRÁFICA, 2006), sin contar los ingresos por actuaciones en directo y derechos de autor. En el mercado nacional, los miembros de la Asociación Brasileña de Productores de Discos (ABPD) generaron 615,2 millones de reales en ventas de soportes físicos durante el mismo año (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS PRODUTORES DE DISCOS, 2006).La organización del mercado musical es reciente. Por ejemplo, el mercado norteamericano, el mayor del mundo en 2006 (FEDERACIÓN INTERNACIONAL DE LA INDUSTRIA FONOGRÁFICA, 2007), comenzó a organizarse a finales del siglo XIX, alcanzando una escala nacional con la mejora del transporte y los medios de comunicación.

Este trabajo aborda los conceptos y prácticas de Responsabilidad Social Empresarial y Sostenibilidad. El objetivo general fue demostrar cómo COPEL está insertando dichas prácticas en su gestión de Responsabilidad Social y Sostenibilidad. En este sentido, se propusieron los siguientes objetivos específicos: a) Identificar y caracterizar los indicadores e informes de rendición de cuentas utilizados por COPEL para medir y presentar los resultados de su gestión sostenible; b) Identificar y analizar las acciones sostenibles llevadas a cabo por la empresa. Como instrumento de análisis se utilizó el Informe de Gestión 2005. El análisis indicó un gran esfuerzo de COPEL para insertarse como empresa de Responsabilidad Social, incorporando el concepto del Instituto Ethos para desarrollar su modelo de gestión. Y, como empresa sostenible, implementando acciones por medio de las siguientes plataformas: como signataria del Pacto Global; como empresa sostenible por medio del ISE- BOVESPA 2005, adopción de algunos principios de los Objetivos del Milenio y de la Norma AA 1000. El principal indicador utilizado para el análisis fue el GRI adoptado en la forma "in accordance". Al cumplir con todos los principios del GRI para la elaboración del Informe, el análisis indicó que, a pesar de ser el primer Informe, COPEL se encuentra en una fase muy avanzada en la implementación de indicadores. Para un entorno que exige que el resultado económico se obtenga a partir de la integración de las acciones sociales y medioambientales, los datos recogidos a este respecto, tal como se presentaron, no permitían identificar la integración de las acciones sociales y medioambientales en el resultado económico, y las directrices del GRI (INSTITUTO ETHOS, 2002) aún no han avanzado hasta este nivel de detalle.1. INTRODUCCIÓNHasta la década de 1970, las políticas y acciones económicas se guiaban por el uso intensivo de los recursos y se basaban en el aumento de la producción, el consumo y la riqueza. Sostener este viaje era el reto para el "desarrollo" de la sociedad (SILVA; MENDES, 2005).Durante la década de 1980, el término sostenibilidad surgió a partir de una creciente toma de conciencia de que los países necesitaban encontrar formas de promover el crecimiento de sus economías sin destruir el medio ambiente ni sacrificar el bienestar de las generaciones futuras (SAVITZ; WEBER, 2007).La Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (1991) se creó en 1983 para reexaminar los problemas medioambientales y de desarrollo críticos del planeta y formular propuestas realistas para abordarlos. Los trabajos de la Comisión dieron lugar a la publicación de un informe titulado Nuestro futuro común, en el que se exponían los éxitos y fracasos del desarrollo mundial.

Este trabajo presenta medidas de eficiencia para 40 distribuidoras de electricidad que operan en el sector eléctrico brasileño. Las medidas se obtuvieron mediante análisis envolvente de datos (DEA) y modelos de frontera estocástica (SFA), dos técnicas que pueden mitigar la asimetría de la información y mejorar la capacidad del regulador para comparar los resultados de las distribuidoras, requisitos fundamentales en los regímenes de regulación incentivada. Se presentan los dos enfoques y se comparan los resultados obtenidos por los distintos modelos.1. INTRODUCCIÓNEn el Sector Eléctrico Brasileño (SEB), las tarifas de suministro se revisan periódicamente cada cuatro o cinco años, dependiendo del contrato de concesión de las empresas distribuidoras. En el año de la revisión periódica, las tarifas se reajustan a un nivel compatible con la cobertura de los costes operativos eficientes y con la remuneración adecuada de las inversiones realizadas prudentemente por las distribuidoras, garantizando el mantenimiento del equilibrio económico y financiero (EEF) de la concesión.En el período entre dos revisiones tarifarias, las tarifas son reajustadas anualmente por el IRT (Índice de Reajuste Tarifario) con el fin de garantizar que el equilibrio económico y financiero de la concesión no se vea erosionado por el proceso inflacionario. La figura 1 ilustra los procesos de revisión y reajuste de las tarifas. En aras de la simplicidad, se supone que las variaciones del IGPM son nulas.La tarifa inicial T0, fijada en el contrato de concesión, permanece constante (en términos reales) hasta la primera revisión tarifaria (2003). Esta tarifa garantiza el EEF de la concesión en el primer periodo tarifario (1998-2003), cubriendo los costes no gestionables por la distribuidora (compras de energía y cargas sectoriales) y los costes gestionables por la distribuidora (mano de obra, servicios de terceros, material, amortización y remuneración adecuada de los activos invertidos y del capital circulante). En este periodo inicial, las ganancias de productividad derivadas del crecimiento del mercado y la reducción de los costes de explotación conseguidas gracias a la gestión eficaz de la empresa de distribución, como indica el triángulo gris de la figura 1, son asumidas en su totalidad por la empresa de distribución, lo que aumenta su remuneración.Al final del primer periodo tarifario, la primera revisión periódica de las tarifas (2003) tiene lugar en dos etapas. En primer lugar, el regulador reajusta la tarifa a un nivel (T1) compatible con los ingresos necesarios para cumplir las condiciones eficientes de mantenimiento y explotación de la actividad de distribución, así como una tasa de rentabilidad considerada adecuada al riesgo empresarial y que remunere el capital invertido.

El objetivo de este trabajo es analizar los proyectos de mejora continua desarrollados por empresas industriales brasileñas a partir del enfoque/programa de Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Gestión de la Calidad Total (TQM). Las variables estudiadas en el análisis de los proyectos fueron: i) complejidad de los proyectos; ii) sus objetivos específicos; iii) las estrategias competitivas relacionadas; iv) el aprendizaje organizacional obtenido; y v) las herramientas y los principales pilares del TPM implementados. Se seleccionaron para el estudio los proyectos considerados exitosos por sus empresas. En total, se analizaron 42 proyectos de 12 empresas diferentes, representativas de diversos segmentos industriales de Brasil. Los resultados indicaron una correspondencia entre la naturaleza del proyecto, en términos de complejidad y estructura organizativa, y la estrategia competitiva adoptada.1. INTRODUCCIÓNSi bien el diferencial competitivo de una empresa se atribuye tradicionalmente a la calidad del producto (GARVIN, 1993), más recientemente las organizaciones vienen experimentando inquietudes en relación con los cambios en la percepción del valor atribuido por los clientes (SUPANVANIJ; AMINE, 2000). En teoría, el beneficio económico directo, centrado únicamente en la eficiencia de la organización, no es la única razón para la búsqueda de la mejora continua de productos y procesos, ya que la estrategia de producción se ha diversificado en las últimas décadas, incluyendo la dimensión de costes, calidad, rapidez de entrega, tiempo/agilidad, flexibilidad e innovación de productos y servicios (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006; SLACK et al., 2007). Sin embargo, las demandas, representadas por un amplio abanico de actores, son variadas y complejas, induciendo a las empresas a incorporar en su gestión cuestiones como la responsabilidad social, la ética y la preocupación por el impacto medioambiental y han propiciado debates sobre la revisión del papel y los enfoques actuales de la gestión de la calidad total.Tomando como punto de partida el hecho de que las empresas han priorizado las ganancias de productividad/eficiencia en sus operaciones, debido a la intensificación de la competitividad, se observa que la mejora continua ocupa un espacio significativo en la gestión de las empresas. En un primer momento, la mejora continua se caracteriza por promover, a través de actividades de grupo, pequeñas mejoras en productos y procesos, lo que puede no ser la respuesta suficiente para hacer frente a los nuevos retos de las empresas. Como concepto en evolución, la mejora tiende hacia la innovación continua, que propone cambios más radicales mediante la introducción de nuevas tecnologías y la incorporación de nuevos procedimientos, métodos, estructuras administrativas y procesos a los estándares actuales de la empresa (PRAJOGO; SOHAL, 2001; NILSSON-WITELL; ANTONI; DAHLGAARD, 2005; UPTON, 1998).

Aunque son muchos los trabajos que abordan el problema de la programación de tareas en el entorno del taller de flujo flexible con el objetivo de minimizar la duración de la fabricación, son pocos los que abordan este problema en relación con las fechas de entrega. Con el aumento del nivel de exigencia de los clientes, la investigación que trata de cumplir las fechas de entrega ha cobrado gran importancia en los entornos de fabricación. En este artículo se analiza el problema de la minimización del retraso total en el entorno del taller de flujo flexible. Se proponen nuevas reglas de despacho (también conocidas como reglas de liberación), basadas en las reglas MDD y PRTT, y se evalúan en un conjunto de 4.320 problemas de prueba. La segunda regla tiene como característica principal considerar estados futuros del sistema. Las comparaciones con otras reglas conocidas en la literatura muestran que superan a las mejores reglas conocidas para el problema considerado.1. INTRODUCCIÓNEste artículo aborda el problema de la minimización del retraso total en el entorno del taller de flujo flexible. En este entorno hay n tareas y s etapas en serie, cada una con un cierto número de máquinas. El tiempo de procesamiento de una tarea depende únicamente de la tarea y de la etapa, es decir, es independiente de la máquina que pertenezca a una etapa. Todas las tareas deben pasar por todas las etapas en el mismo orden y cada tarea debe ser procesada por una sola máquina de cada etapa.La figura 1 muestra un ejemplo de flowshop flexible con tres etapas, tres máquinas en las etapas 1 y 3 y dos máquinas en la etapa 2. Las flechas entre las etapas representan el orden de las tareas. Las flechas entre las etapas representan las posibles rutas de las tareas dentro del sistema.Según Linn y Zhang (1999) y Quadt y Kuhn (2007), la mayoría de los autores tratan el problema del flowshop flexible con medidas de rendimiento relacionadas con el paso de las tareas por el sistema, como la minimización del makespan o del tiempo medio de flujo. Pocos trabajos abordan este entorno con medidas relacionadas con el retraso y, debido a su complejidad, normalmente mediante métodos heurísticos. Según Du y Leung (1990), el problema de minimización del retraso total para el caso particular de una máquina es NP-difícil.Brah (1996) analiza el rendimiento de diez reglas de prioridad considerando los retrasos medios y máximos. Este autor también examina los efectos de las características del problema, como el número de tareas, el número de etapas y el número de máquinas en paralelo en cada etapa. El autor concluye que las reglas Earliest Due Date (EDD) y Modified Due Date (MDD) presentan los mejores rendimientos para el retraso máximo y el retraso medio, respectivamente.