Este artículo aborda una solución computacional al problema de la distribución industrial teniendo en cuenta restricciones duras no abordadas en trabajos anteriores. El problema se resuelve en dos pasos. En la primera, se genera una solución inicial basada en heurísticas constructivas y en la segunda, mediante la aplicación de la metaheurística de búsqueda tabu, se mejora la solución inicial. Como contribución, se presenta la herramienta computacional denominada Visual Environment for Industrial Layout Optimisation (AVOLI) para generar layouts factibles y eficientes capaces de tratar problemas de gran escala sujetos a un conjunto de restricciones realistas.1. INTRODUCCIÓNLa aplicación de metodologías eficaces de diseño y optimización para resolver el problema del diseño de la disposición de las instalaciones (FLD) es de vital importancia para mejorar la disposición de los equipos y los empleados en una empresa. En este contexto, en la literatura se han abordado aplicaciones industriales y diversas metodologías para el problema FLD (Kusiak & Heragu, 1987; Meller & Gau, 1996). Entre los trabajos pioneros se encuentran los de Koopmans & Beckman (1957), Armour & Buffa (1963), Nugent et al. (1968) y Vollman & Buffa (1966), cuyo objetivo principal era optimizar la ubicación relativa de los departamentos en una única planta, formulando el problema de distribución de la fábrica como un problema de asignación cuadrática (QAP).El QAP es un problema NP-Completo (Garey & Johnson, 1979), en general difícil de resolver, es decir, no existe ningún algoritmo capaz de encontrar la solución óptima de un problema grande en tiempo polinómico. El QAP puede interpretarse de la siguiente manera: supongamos que hay que asignar m departamentos a n ubicaciones, de forma que para cada ubicación j se asigne un único departamento i y, del mismo modo, que cada departamento i se asigne a una única ubicación j. Para representar la interacción entre los departamentos, se asocia un peso positivo a cada par de departamentos. Así, el problema consiste en asignar a cada departamento una ubicación distinta de todas las demás, de modo que la suma de los pesos multiplicada por las distancias entre todos los departamentos sea lo más pequeña posible (en problemas de minimización).QAP se introdujo para modelar el problema de la asignación e interacción de plantas de áreas y formas iguales (Koopmans y Beckman, 1957), y puede aplicarse a problemas como la planificación urbana, la disposición de paneles de control y el diseño de redes eléctricas (Bazaraa, 1975). Entre los enfoques utilizados para abordar el problema de la disposición de departamentos, el QAP ha sido ampliamente utilizado (Chiang, 2001).

Este documento presenta un sistema de clasificación y codificación de documentos (sistema SCCA de clasificación y codificación de documentos) que relaciona el Control de Producción (CP) y el Control de Calidad (CC). El sistema de clasificación se basa en tres características principales de la ponencia: la naturaleza, el enfoque y los objetivos. El sistema de codificación emplea la idea básica de la tecnología de grupos (codificación de familias de piezas), utilizando una estructura híbrida de tres dígitos para codificar las características antes mencionadas. El SCCA se creó como resultado de una encuesta, que se esforzó por ser lo más completa posible, y que contenía 45 trabajos relacionados con el CP y el CC. El sistema se valida mediante su uso en la clasificación y codificación de los documentos encontrados en la encuesta. Esta clasificación y codificación sirve tanto de ayuda para estructurar la revisión bibliográfica como para realizar un análisis general del tema. A partir de este análisis, este artículo es capaz de proporcionar un mayor conocimiento y comunicación de la investigación actualmente existente que relaciona CP y CC, así como sugerir nuevas áreas de investigación dentro de la relación entre CP y CC. El artículo también destaca la importancia de estudiar la relación entre PC y QC.1. INTRODUCCIÓNEn este trabajo presentamos un sistema de clasificación y codificación de artículos (SCCA) actualmente existente en el área académica, que relacionan el Control de Producción (CP) y el Control de Calidad (CC). El interés en estudiar las relaciones entre el CP y el CC radica en que creemos que la multiplicidad de objetivos estratégicos de producción es una realidad que las empresas vienen enfrentando en el mundo altamente competitivo de hoy. En palabras de Sipper & Bulfin (1997) "(...) en los tiempos actuales los objetivos son múltiples para las empresas. Deben: producir bienes y servicios de excelente calidad, entregarlos exactamente cuando el cliente los desea, al menor coste posible y seguir proporcionando un rendimiento satisfactorio a los accionistas (...)". Esta visión holística fue desarrollada por Fernandes y Maccarthy (1999) en un trabajo reciente y se resume en la figura 1. A medida que se pasa de la fabricación repetitiva a la fabricación ágil, se tienen en cuenta nuevos objetivos, sin dejar de lado los objetivos ya incorporados. Por ejemplo, mientras que la fabricación repetitiva se centra en la cuestión del aumento de la productividad/reducción de costes, la fabricación ágil se centra en la productividad/coste y la calidad.Podemos ver en la Figura 1 que el lean manufacturing (Sistema de Producción Toyota) engloba los objetivos calidad (directamente relacionado con el QC) y productividad/coste (directamente relacionado con el PC).

Una de las características clave de la nueva economía es la transición de la eficiencia individual a la colectiva. La competitividad está, y estará cada vez más, relacionada con el rendimiento de las redes interorganizativas más que con el de las empresas individuales. Al mismo tiempo, la formación de estas redes tiene una fuerte dimensión local, asociada al movimiento hacia la internacionalización de las operaciones de las grandes empresas transnacionales. Desde el punto de vista de las economías emergentes como Brasil, se están produciendo importantes cambios como consecuencia del posicionamiento de sus empresas en estas nuevas redes internacionales interorganizativas. Este es el objeto de este estudio. Se desarrolló un modelo analítico para la evaluación de qué sectores industriales tienen potencial para ser competitivos internacionalmente, ya que demuestran las competencias organizativas necesarias. El marco conceptual se construyó sobre la idea de que la participación en una red interorganizativa depende de las competencias organizativas desarrolladas por la empresa y que esta participación implicará cambios en la definición de su estrategia competitiva. La aplicación del modelo se operacionalizó en un amplio estudio de la industria del país. Los resultados permiten una primera identificación del posicionamiento de las empresas en las redes internacionales, así como una evaluación de la competitividad en sus diferentes sectores industriales.1. INTRODUCCIÓNEl proceso de globalización de las empresas acelera el ritmo de los cambios en la concepción y la puesta en práctica de la producción de bienes y servicios. Tras la concepción universalista y hegemónica de las grandes fábricas tayloristas-fordistas altamente integradas, está surgiendo un complejo sistema de nuevos conceptos y fórmulas para la organización de la empresa en general y para la función de Producción u Operaciones en particular. Las empresas globales no sólo se están reestructurando a sí mismas según una perspectiva de integración internacional (Bartlett & Ghoshal, 1989; Prahalad & Lieberthal, 1998; entre otros), sino que también están redefiniendo sus relaciones con empresas de otros países. Temas como la gestión global de operaciones (Flaherty, 1996), la fabricación internacional (Shi & Gregory, 1998) y la gestión internacional de la cadena de suministro (Akkermans et al., 1999; Motwani et al., 1999) están surgiendo como nuevas áreas de investigación.La cuestión que se plantea en este artículo se refiere al posicionamiento de las empresas y los países en este nuevo contexto, caracterizado por las redes internacionales interorganizativas. Para ello, partimos de la idea de que el factor más importante en la estructuración de estas redes son las competencias organizativas: la participación y la posición de cada empresa están en función de sus competencias. La posición en la red y la forma de gestionar las competencias influirán a su vez en las estrategias competitivas.

Este artículo presenta el trabajo desarrollado en la Pro-Rectoría de Extensión de la UFSCar, en el cual el mapeo cognitivo fue (y continúa siendo) utilizado como herramienta de estructuración y resolución de problemas. En este sentido, se presenta un breve panorama de la estructura y contenido de un mapa cognitivo. También se ofrecen algunas pautas para la construcción de un mapa. El objetivo es mostrar que esta actividad implica un cuidadoso proceso de depuración y codificación del relato de la situación problemática realizado por el individuo cuyo pensamiento se está cartografiando. El artículo también informa sobre la contribución del mapeo cognitivo al Pro-Rector en el desarrollo, implementación y seguimiento de acciones para revertir la situación problemática. En relación al proceso de monitoreo, se presentan los mecanismos utilizados para transformar el mapa final en una "agenda real" que pueda ser utilizada por el Pro-Rector a lo largo de su gestión, auxiliándolo en la toma de decisiones.1. INTRODUCCIÓNEl mapa cognitivo de Colen Eden (Eden et al., 1979, 1983) es una herramienta muy útil para ayudar a estructurar y resolver situaciones problemáticas descritas predominantemente mediante nociones cualitativas. A través del mapa es posible comprender cómo se interrelacionan los diferentes aspectos de la situación, y el proceso de su construcción puede ser una simple reflexión sobre la situación problemática o, de forma más elaborada, implicar la comprensión de una situación muy compleja. Por lo tanto, puede utilizarse en diversas situaciones como herramienta para el pensamiento reflexivo y la resolución de problemas (Eden y Ackermann, 1992).Este enfoque del mapa cognitivo difiere en gran medida del utilizado en el ámbito de la psicología. En este contexto, los mapas no se consideran herramientas para la reflexión, sino más bien productos, es decir, descripciones de la imagen mental que una persona tiene de un objeto o situación (Pidd, 1996; Jenkins, 1998).También se encuentran diferencias entre el enfoque de Colen Eden y otros enfoques de elaboración de mapas cognitivos utilizados en contextos organizativos, como el análisis de contenido, las rejillas de repertorio (Bood, 1998) y el método de la cadena de medios y fines (Reynolds y Gutman, 1984; Jenkins, 1998). Aunque estos enfoques tienen el mismo objetivo de ayudar a sus usuarios a comprender una situación determinada y, basándose en ella, tomar sus decisiones, difieren en cuanto a su justificación, la naturaleza de las fuentes de datos necesarias para construir los mapas y el contenido y formato de los mapas generados (Fiol & Huff, 1992; Jenkins, 1998; Laukkanen, 1998; Bood, 1998).

El cambio rápido de herramientas (RTS) pretende reducir el tiempo de preparación de los equipos minimizando los periodos no productivos en el taller. Como consecuencia, es posible reducir el tamaño de los lotes de producción en la fabricación. El TRF se basa en técnicas que hacen hincapié en el trabajo cooperativo en equipo y en la propuesta de formas creativas de mejorar los procesos. Este artículo presenta una propuesta metodológica para la TRF, que consta de los siguientes pasos: definición del proyecto, planificación de la actividad, formación del equipo de implantación, implantación propiamente dicha, seguimiento y consolidación. Un estudio de caso desarrollado en la industria del mueble ilustra la metodología propuesta.1. INTRODUCCIÓNEl cambio rápido de herramientas (FTR) puede describirse como una metodología para reducir los tiempos de preparación de los equipos, lo que permite una producción rentable en lotes pequeños. El uso del FTR ayuda a reducir los plazos de entrega, lo que permite a la empresa responder rápidamente a los cambios del mercado. Otra ventaja de la FTR es la producción económica de pequeños lotes de fabricación, que suele requerir inversiones reducidas en el proceso de producción (Shingo, 2000). Además, la TRF reduce la incidencia de errores en el ajuste de los equipos (Harmon & Peterson, 1991).El plazo de entrega es un factor diferenciador en el cálculo de costes de un proceso de fabricación. Su reducción se traduce en una disminución de los costes de explotación y añade ventajas para el consumidor. Los movimientos de material mediante operaciones más rápidas dan lugar a un sistema más ágil y productivo (Garcia et al., 2001). La reducción del plazo de entrega acerca los requisitos del cliente a la respuesta de la empresa, lo que redunda en la fidelidad del cliente y en una menor complejidad de la gestión. El tiempo que se gana reduciendo el plazo de entrega es una inversión en la satisfacción del cliente y en la reducción de los costes de fabricación (Slack, 1993).La reducción del tiempo dedicado a la preparación es una condición necesaria para reducir el coste unitario de preparación. Dicha reducción es importante por tres razones (Harmon y Peterson, 1991) 1. cuando el coste de preparación es elevado, los lotes de fabricación tienden a ser grandes, lo que aumenta la inversión en inventario; 2. unas técnicas de cambio de herramientas más rápidas y sencillas disminuyen la posibilidad de errores en el ajuste del equipo; y 3. la reducción del tiempo de preparación se traducirá en un aumento del tiempo de actividad del equipo.La TRF es esencial para conseguir las cualidades necesarias para mantener la estrategia competitiva de las empresas en relación con los clientes y los mercados y, sobre todo, para lograr la producción justo a tiempo, donde dichas cualidades dependen de la reducción del plazo de entrega.

Este artículo aborda un problema real de secuenciación (enrutamiento) y programación de visitas domiciliarias realizadas diariamente por un conjunto de gestores de una entidad bancaria. Las visitas, con cita previa, se programan telefónicamente desde un sistema tipo teleservicio y deben estar programadas al final del día, para su asistencia al día siguiente. Los gestores están asignados a distintas sucursales. Esto puede formularse como un problema de programación y enrutamiento de vehículos con restricciones de ventana temporal y bases múltiples. A diferencia de casi todos los problemas reales de rutas y programación de vehículos, que requieren heurísticas debido a su complejidad combinatoria, las características particulares del problema que nos ocupa permitieron su simplificación y solución mediante un algoritmo exacto, debido a su representación como un problema de flujo de red. El algoritmo propuesto fue implementado y aplicado con éxito al problema.

El presente trabajo presenta una investigación cualitativa desarrollada en el ambiente de una empresa de medicina de grupo, con el objetivo de levantar subsidios para análisis e interpretación del retorno proporcionado por la implantación del Departamento de Posventa para la empresa. Así, el objetivo fue identificar la influencia de la práctica de este departamento en la retención de clientes, verificar si ellos perciben las acciones del Departamento de Posventa como una inversión en la relación por parte del prestador de salud y entender si tal inversión puede aumentar el compromiso y la confianza del cliente en relación al prestador de salud, reforzando su permanencia (retención) en la relación. Para alcanzar los objetivos propuestos por el trabajo, en lo que se refiere a la utilización del método cualitativo, fueron realizadas entrevistas individuales con clientes de la organización, que son descritas, analizadas e interpretadas.1. INTRODUCCIÓNEn un mercado cada vez más competitivo, las empresas deben adoptar estrategias para obtener una ventaja competitiva sostenible (Porter, 1989; Hunt et al., 2002). Así, el marketing relacional, combinado con la estrategia de retención de clientes, se convierte en una alternativa atractiva. Dependiendo del sector de actividad, las empresas pueden aumentar sus beneficios entre un 25% y un 85%, reduciendo la pérdida de clientes en sólo un 5% (Reichheld & Sasser Jr., 1990). Según Asbrand (1997) y Knowles (1997), la retención puede costar entre 4 y 8 veces menos que la captación de clientes.Rust y Zahorik (1993) consideran que la tasa de retención de clientes es el componente más importante para que la empresa consolide su cuota de mercado, ya que está impulsada por la satisfacción del cliente. Aunque la satisfacción del cliente no se revierte necesariamente en su fidelidad, las empresas deben perseguirla y reconocer que se consigue ofreciendo sistemáticamente un valor superior al cliente (Reichheld, 1993; Reichheld et al., 2000).Desde un punto de vista estratégico, la captación de nuevos clientes debe considerarse un paso intermedio, ya que la clave está en desarrollar relaciones estrechas con los clientes actuales, con el objetivo de fidelizarlos (Berry, 2002). Los beneficios de esta fidelidad suelen reflejarse en las razones por las que un competidor es más rentable que otro (Reichheld, 1993). Es imperativo que todos los empleados comprendan el valor de los clientes a lo largo del tiempo, con el objetivo de que la pérdida de clientes sea cero (Reichheld & Sasser Jr., 1990).

El sector servicios ha experimentado un notable crecimiento en las dos últimas décadas. Las organizaciones de servicios han crecido en tamaño y complejidad. En este artículo se analiza la aplicación de indicadores de rendimiento de calidad en el sector de los servicios bancarios. El método de investigación adoptado es el hipotético-deductivo, aplicado mediante un estudio de caso, en el que los datos obtenidos en la investigación de campo se sometieron a un riguroso análisis estadístico para probar los resultados. La organización estudiada, un banco comercial, desarrolló un modelo integrado de indicadores de desempeño de la calidad, convirtiéndolo en su principal herramienta de gestión de la calidad. La conclusión de la investigación revela que el desarrollo y la aplicación de un modelo estructurado de indicadores de rendimiento de la calidad contribuyen a la mejora de la calidad, proporcionando un enfoque para la inversión de recursos en las organizaciones de servicios.1. INTRODUCCIÓNLa pregunta inicial, que dio origen al tema de este artículo, está relacionada con el modelo de gestión basado en la función de calidad, y cómo evaluar este modelo. Tradicionalmente, las organizaciones disponen de conjuntos o sistemas de medidas de rendimiento, destinados a evaluar los resultados financieros y, en ocasiones, la productividad. Sin embargo, el proceso competitivo obliga a las organizaciones a buscar nuevas formas de producir y también de evaluar sus resultados. Esto se ha señalado como una cuestión de supervivencia.Aunque el concepto de calidad, como modelo de gestión, se actualiza continuamente, en este artículo se adoptará el término gestión de la calidad para designar el conjunto de técnicas y modelos de gestión de la función de calidad, en su sentido amplio, ya sea en el sector manufacturero o en el de servicios. Se ha adoptado esta denominación porque, a pesar de la tendencia al reduccionismo y a la especialización de los conocimientos, la gestión de la calidad es un tema amplio y abarca actualmente todo tipo de organizaciones, ya sean multinacionales o nacionales, orientales u occidentales, grandes o pequeñas, de servicios o manufactureras, públicas o privadas (DeLazaro, 1998, 1997; FNPQ, 1998).Dentro de la disciplina de la gestión de la calidad, los autores se interesan por los indicadores de rendimiento de la calidad. Estos indicadores son, según Takashina & Flores (1996), formas de representar numéricamente características de productos y procesos. Para Muscat & Fleury (1993), los indicadores de rendimiento de la calidad son mecanismos que indican si la organización está siendo competitiva en relación con las demandas de sus clientes. En opinión de estos autores, los indicadores de calidad deben orientar la mejora del rendimiento operativo y competitivo.

Las empresas postales de todo el mundo han estado buscando métodos de apoyo a sus prácticas para asegurar y ampliar sus mercados. La Empresa Brasileña de Correos y Telégrafos (ECT), creada en 1969, con muchas tiendas similares en todo Brasil, que proporcionan y comercializan un conjunto de productos y servicios similares, pero que utilizan recursos diferentes en intensidades diferentes, tiene su actual evaluación del desempeño de las tiendas centrada en un único factor económico financiero, denominado Índice de Ingresos y Gastos (I/G). Este índice no tiene en cuenta los factores que utilizan las tiendas, fuera del punto de vista financiero. Por lo tanto, en este artículo, proponemos evaluar un conjunto de tiendas ECT en Rio Grande do Sul a través de la modelización matemática, utilizando la técnica de Análisis Envolvente de Datos (DEA), que permite la inclusión de otras variables fuera de la visión económica. Este trabajo tiene como objetivos: 1. definir qué variables pueden ser utilizadas para la evaluación de las tiendas; 2. definir un conjunto de tiendas similares, que desempeñan las mismas funciones y difieren sólo en la intensidad de uso de los recursos; 3. generar, a través de la técnica, los resultados de la evaluación, obtenidos a partir de los factores cuantitativos definidos, realizando análisis de sensibilidad; y 4. proporcionar a los gestores una referencia para el apoyo a la toma de decisiones. La utilización de la técnica permitió: identificar los factores utilizados de forma diferente en las tiendas; identificar las prácticas utilizadas por las tiendas 100% eficientes, que pueden contribuir a las tiendas no eficientes; y permitir e incentivar la participación de los gestores locales en la alteración y ampliación del modelo, teniendo en cuenta las características de las tiendas.1. INTRODUCCIÓNLa industria postal en el mundo es una actividad compleja que cuenta con la mayor mano de obra de todos los sectores de la economía mundial, representada por 6,1 millones de empleados (ECT, 1999). La previsión de crecimiento anual del sector es del 2,5% y del 3,8%, respectivamente, para el mercado de cartas nacionales e internacionales; y del 5% para el segmento de paquetería, hasta 2005. La universalización de los servicios se considera uno de los mayores retos para las empresas del sector, con el objetivo de distribuir cartas y paquetes de hasta 10 kg diarios a particulares y empresas a precios asequibles, y de entregar periódicos, revistas y paquetes de hasta 20 kg a cada hogar por parte de los proveedores del servicio universal (Cosquer, 1997).El atraso relativo de nuestro país debe ser necesariamente superado a través de la eficiencia de sus organizaciones, como condición para retomar el proceso de desarrollo (Brasil, 1994, 1998). Para ello, el Programa de Rehabilitación y Expansión de los Sistemas de Telecomunicaciones y Correos, PASTE, prevé inversiones en la modernización de los servicios telefónicos y postales, implantando sistemas amplios y rápidos para las diversas formas de comunicación, plenamente integrados a las redes mundiales (Brasil, 1995).

El entorno competitivo de la década de 1990, con la liberalización del comercio, las nuevas normas establecidas por la Constitución brasileña de 1988, la apreciación del tipo de cambio y los cambios en la competencia internacional, tuvieron efectos distintos en cada industria brasileña. Este artículo analiza las estrategias tecnológicas, locacionales y organizacionales de tres empresas de calzado. Con base en cuatro proposiciones, evaluamos los tres tipos de estrategias y cómo difieren de acuerdo con las características de la empresa.1. INTRODUCCIÓNEl inicio de la década de 1990 estuvo marcado por importantes cambios en el ambiente competitivo en el que participan las empresas brasileñas. Los sectores de la industria brasileña y las empresas que los componen sintieron de diferentes maneras los impactos de este nuevo ambiente competitivo. En él, las empresas que forman parte del sector del calzado pasaron a adoptar importantes estrategias de reestructuración y organización de la producción como forma de mantener la competitividad en los mercados nacional e internacional.Este estudio pretende identificar este conjunto de estrategias, clasificadas en tres grandes grupos: estrategias tecnológicas, de localización y de reorganización. Para ello, el artículo compara tres estudios de caso de empresas brasileñas de calzado, utilizando entrevistas semiestructuradas y análisis de documentos y datos secundarios en la recogida de datos. Se trata de grandes empresas y, por lo tanto, definen estrategias que son compartidas por varias empresas que se asocian con ellas en redes de producción o que las toman como referencia para definir sus propias estrategias. Las tres empresas también permiten realizar comparaciones sobre los posibles efectos del nuevo entorno competitivo, ya que operan en segmentos diferentes en el mercado nacional e internacional y, por lo tanto, se ven afectadas de forma diferente por acontecimientos como la apertura del mercado y la sobrevaloración de la moneda durante el Plan Real. El estudio se guía por la formulación de cuatro proposiciones, que orientan la presentación de los estudios de casos.2. Industria del calzado: características generalesLa industria brasileña de calzados está compuesta por 6.346 establecimientos, responsables por el empleo formal de 211.582 personas, según datos del Ministerio de Trabajo y Empleo para 1999. Dada la presencia de microempresas, con uso intensivo de mano de obra familiar, y la subcontratación de actividades en el proceso productivo, se puede afirmar que el número total de empleos directos en la industria del calzado supera considerablemente esta cantidad, ya que los datos del RAIS-MTE se restringen a los trabajadores con contrato formal. La capacidad de producción de la industria del calzado se estima en unos 600 millones de pares de zapatos/año, de los que el 70% se destinan al mercado nacional y el 30% a la exportación.