El objetivo de este trabajo es presentar un método para la medición y el control previo de un plan de acción estratégico en la fabricación. Una premisa de la investigación es que el método puede modificar las mediciones tan rápido como cambie el entorno competitivo, permitiendo que la ejecución del plan estratégico permanezca alineada con los objetivos estratégicos de fabricación. Para probar y perfeccionar el método, se desarrolló un estudio de caso en una fabricación de herramientas mecánicas. Se recuperó la estrategia de fabricación incremental, compuesta por seis objetivos y un plan formado por quince líneas de actuación, y se aplicó un método multicriterio para definir los indicadores y su importancia relativa. Partiendo del rendimiento actual medido por los indicadores, el método mide el potencial de cada acción para contribuir a la consecución de los objetivos. A continuación se evalúan las diferencias entre el objetivo de rendimiento, el rendimiento actual y el rendimiento previsto de las acciones. Por último, se evalúa la priorización de las acciones en función del potencial de mejora del rendimiento de cada acción y de las limitaciones de inversión. De este modo se obtienen posibilidades de cambios en la estrategia, que aumentan el valor de rendimiento previsto, caracterizando la acción de control previa a la estrategia. Se discute una parte de los resultados, llegando a alternativas de continuidad.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de la fabricación incluye la medición y el control del rendimiento de las acciones derivadas de la estrategia operativa. Si la medición del rendimiento no representa los objetivos de la estrategia, éstos pueden no alcanzarse, ya que es a través de esta medición como se comparan los objetivos con los resultados alcanzados por las acciones estratégicas.Según Martins (1998), el interés por la medición del rendimiento de la estrategia se ha intensificado desde la década de 1990, debido principalmente a la insatisfacción con los métodos de evaluación basados en los resultados financieros. Según Kennerly y Neely (2003), la competencia actual ha exigido, además de resultados financieros, capacidad de respuesta en otros factores, como calidad, rapidez de entrega, fiabilidad en los plazos y flexibilidad en los servicios. La medición de estos factores es multidimensional y requiere variables intermedias, agregando y combinando diversas variables anticipatorias, que indiquen la tendencia y anticipen las acciones correctivas necesarias para obtener los resultados finales.Marcos como el Cuadro de Mando Integral (CMI) y el premio Malcolm Baldridge utilizan mediciones multidimensionales e intermedias, originadas en la combinación de múltiples variables. Para Evans (2004), se trata de los marcos de medición del rendimiento más influyentes en el escenario actual. El estudio de los marcos multivariables puede basarse en el campo de la toma de decisiones multicriterio.

Este artículo trata de la integración de la estrategia de operaciones y las finanzas, destacando la necesidad de que el gestor de operaciones planifique una estrategia destinada a crear valor en la empresa. El trabajo presenta una metodología de cálculo del valor económico añadido de las empresas químicas y petroquímicas brasileñas para los años 2001 y 2002, período de profundas transformaciones en el perfil competitivo del sector. Los resultados para 2002 validaron la hipótesis central del trabajo y proporcionaron una herramienta de simulación para identificar el umbral de responsabilidad del gestor de operaciones en la creación de valor en una organización.1. INTRODUCCIÓNLa preocupación por la creación de valor en las empresas ha adquirido una nueva dimensión en las últimas décadas, especialmente tras la acentuación de la lucha competitiva provocada por el actual fenómeno de la globalización. En un mundo integrado por la World Wide Web y otras novedades y facilidades de las telecomunicaciones, los procesos empresariales pueden, en un abrir y cerrar de ojos o mediante un clic en el teclado, desplazarse al entorno que ofrezca mayores niveles de rentabilidad a sus propietarios, cumpliendo las premisas del coste de oportunidad del capital.Este panorama competitivo induce a los directivos a insistir ante los propietarios e inversores de sus empresas en que su estrategia operativa crea valor en lugar de destruirlo. Si la empresa crea valor, el directivo debe presentar a sus superiores la planificación de la estrategia que persigue su sostenibilidad y aumento a largo plazo. En situaciones en las que la empresa destruye valor, el gestor debe presentar una estrategia para la recomposición de este valor a corto y medio plazo.Estas estrategias han encontrado en los sistemas de evaluación multidimensional, como el Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1996), la oportunidad de unir sus objetivos con las acciones necesarias para alcanzarlos en las perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento. Según este enfoque, todas las perspectivas deben sistematizarse a través de una cadena de relaciones de causa y efecto, que culmina con su impacto en la creación de valor de la empresa.Sin embargo, la medida de la creación o destrucción de valor es eminentemente una medida monetaria, que afecta a una de las últimas líneas de la cuenta de resultados de la empresa, la que concentra la mayor atención de propietarios, accionistas, inversores y financieros.

Esta investigación pretende evaluar el impacto de las principales decisiones estratégicas de producción y distribución de la industria sobre los resultados de la venta al por menor. Más concretamente, se cuantificaron los efectos principales y secundarios de las decisiones de push/pull y centralización/descentralización sobre los indicadores de nivel de servicio, existencias medias, cantidad de envíos y escasez en el comercio minorista. Para ello, se simuló en ARENA el funcionamiento de una cadena compuesta por industria, centro de distribución y comercio minorista. Los resultados se analizaron mediante MANCOVA, confirmando experimentalmente las aparentes contradicciones entre el posicionamiento estratégico en las operaciones de fabricación y el rendimiento del comercio minorista: un mejor rendimiento del comercio minorista depende de operaciones de fabricación "no limpias".1. INTRODUCCIÓNAunque la última década ha estado marcada por fuertes transformaciones en las relaciones de suministro entre la industria y el comercio minorista, dados los programas de reabastecimiento automático, la bibliografía aún no es concluyente sobre la homogeneidad de los beneficios recibidos por cada empresa. Mientras que en el comercio minorista la reducción de los niveles de existencias fue casi una constante, en la industria predominan los informes contradictorios. Parece que el mejor rendimiento en el comercio minorista depende en algunos casos de las operaciones "no flexibles" en la industria, es decir, la producción impulsada en función de las previsiones de ventas y la distribución escalonada a través del centro de distribución.En general, esta aparente contradicción ha sido poco asimilada por el debate y la investigación sobre el posicionamiento estratégico en las operaciones, tanto en la industria como en el comercio minorista. En la mayor parte de la bibliografía sobre operaciones, logística y canales de distribución, los análisis se centran en las repercusiones del posicionamiento estratégico en los propios resultados de la empresa. Los beneficios de la fabricación ajustada para la industria en términos de reducción de inventarios de productos acabados es un ejemplo. Tales análisis pueden llevar a menudo a conclusiones erróneas sobre los resultados de la distribución. Pocos estudios de investigación tratan de evaluar la adherencia entre el posicionamiento estratégico en las operaciones de una empresa y el rendimiento de otra. La base para explicar y describir estas nuevas relaciones de suministro está asociada a cómo y por qué el posicionamiento estratégico en la industria puede afectar al rendimiento del comercio minorista.

Para reducir el tiempo necesario para lanzar nuevos productos al mercado, las empresas adoptan un nuevo enfoque del desarrollo de productos basado principalmente en la ingeniería simultánea y los equipos interfuncionales. Teóricamente, este nuevo enfoque da lugar a importantes cambios en la organización del trabajo, que ahora se realiza en equipos en los que participan personas de diversas áreas funcionales, que trabajan juntas desde el principio hasta el final de los proyectos. Sin embargo, pocos estudios analizan el alcance de los cambios que se producen en la práctica en las empresas. En este contexto, el objetivo de este artículo es analizar cómo se organiza el trabajo de desarrollo de productos en las empresas y discutir las diferencias entre la práctica y los supuestos teóricos. Para ello, se realizan dos estudios de casos en fabricantes de vehículos industriales. La investigación demuestra que la adopción de equipos y de un proceso con actividades paralelas no garantiza una integración eficaz entre las áreas funcionales. Además, la investigación indica que una parte relevante de las actividades de diseño de nuevos productos sigue realizándose individualmente, a pesar de las ventajas potenciales de optar por una organización más flexible, autónoma y basada en grupos.1. INTRODUCCIÓNEl desarrollo de nuevos productos en las grandes empresas es esencialmente un proceso multidisciplinar que implica competencias y responsabilidades generalmente distribuidas en varias áreas funcionales de las organizaciones.A pesar del carácter multidisciplinar, la actuación de las áreas funcionales en el desarrollo de productos se produce tradicionalmente de forma secuencial y aislada. Las actividades de un área sólo se inician cuando se han completado las anteriores (Clausing, 1994). Este enfoque tradicional del desarrollo de productos da lugar a ciclos de desarrollo excesivamente largos (Prasad, 1996). Además, una gran cantidad de cambios se producen muy al final del proceso, cuando el coste de las modificaciones es mayor, ya que hay que invalidar un mayor número de decisiones ya tomadas (Syan, 1994).Para superar las limitaciones del enfoque tradicional de desarrollo de productos y reducir el tiempo necesario para lanzar nuevos productos al mercado, las empresas introducen cambios organizativos y de procesos, como la adopción de los principios de la ingeniería concurrente (Prasad, 1996), la formación de equipos de desarrollo interfuncionales (Clark y Wheelwright, 1993), la estructuración del proceso de desarrollo en puertas de etapas (Cooper, 1990) y el empleo de técnicas de diseño como el QFD (Quality Function Deployment) (Clark y Wheelwright, 1993).

Este artículo examina, desde una perspectiva intraempresarial, las implicaciones de los procesos de aprendizaje subyacentes para la trayectoria de acumulación de capacidades tecnológicas. Esta relación se examina, a partir de un estudio de caso individual, en una empresa de transmisión eléctrica del norte de Brasil entre 1990 y 2004. La métrica para examinar la acumulación tecnológica distingue entre capacidades rutinarias (para operar o utilizar tecnologías y/o sistemas de producción existentes) y capacidades innovadoras (para innovar tecnologías y/o sistemas de producción). Dichas capacidades se examinan para tres funciones tecnológicas: i) ingeniería, diseño y equipamiento; ii) operación y mantenimiento; y iii) procesos operativos. La métrica del aprendizaje tecnológico identifica cuatro procesos examinados a la luz de características clave. El estudio se basa en pruebas empíricas de primera mano recogidas en un amplio trabajo de campo. La calidad de la gestión de los diversos procesos de aprendizaje contribuyó a la forma y velocidad de creación de tales capacidades en la empresa estudiada, especialmente a partir de principios de los años noventa. Aunque en Brasil existe una amplia retórica, a nivel macroeconómico y macropolítico, sobre la importancia de la innovación tecnológica para el crecimiento y el desarrollo industrial y económico, todavía escasean los conocimientos sobre el proceso real de innovación en las empresas. Estudios como éste, por lo tanto, pueden contribuir a iluminar y apoyar las decisiones de las estrategias empresariales y gubernamentales para acelerar el desarrollo industrial en sectores clave de la economía brasileña.1. INTRODUCCIÓNEste artículo examina las implicaciones de los procesos de aprendizaje en el modo y la velocidad de acumulación tecnológica a nivel de empresa en la industria de transmisión de energía. Esta relación se examina en el contexto de las economías de industrialización tardía o "en desarrollo". A mediados de los años noventa surgió una nueva generación de estudios sobre el aprendizaje tecnológico en las empresas de las economías en desarrollo (véanse, por ejemplo, Hobday, 1995; Kim, 1998; 1997a; 1997b; Dutrénit, 2000; Figueiredo, 2001; 2003). Desde principios de la década de 1990, han surgido algunos estudios empíricos relevantes sobre el aprendizaje tecnológico en empresas de diferentes industrias en Brasil (véase, por ejemplo, Tacla y Figueiredo, 2003; Ferigotti y Figueiredo, 2005; Büttenbender, 2005; Ben, 2005; Araujo, 2005).Además, es necesario ampliar los estudios empíricos a diversos tipos de empresas en Brasil. Esto es importante para generar comprensión y proporcionar conocimiento sobre el proceso real de acumulación tecnológica e innovación a nivel de empresa en la industria brasileña.

Este trabajo analiza la evolución de la estructura del sector de supermercados en Brasil entre 1991 y 2002. Se constata que hubo un aumento de la concentración, impulsado por la entrada de cadenas de supermercados extranjeras y por un importante proceso de fusiones y adquisiciones en los últimos años de la década de 1990. En relación con el volumen de negocios, se observó que éste era elevado, pero concentrado en el grupo de empresas que no eran las mayores. Aunque existen efectos contradictorios, el cambio estructural puede dar lugar a un abuso de poder en el mercado por parte de los supermercados, lo que debería preocupar a los organismos de defensa de la competencia.1. INTRODUCCIÓNEl patrón de crecimiento del sector brasileño de supermercados ha seguido las tendencias de la globalización económica. Hay evidencias de una mayor concentración del mercado, poco después de la implementación del Plan Real en 1994, y de una mayor entrada de cadenas de supermercados extranjeras. Paralelamente al aumento de la concentración, las fusiones dentro del sector aumentaron significativamente a mediados de la década de 1990, mientras se acentuaba en el país la participación de cadenas extranjeras, como la francesa Carrefour, la norteamericana Wal Mart, la portuguesa Sonae y la holandesa Royal Ahold, entre otras (Aguiar e Silva, 2002).Ante este panorama, cabe preguntarse si los cambios estructurales han tenido como objetivo aumentar el poder de mercado de los minoristas. A pesar de que esta cuestión es extremadamente relevante en la actualidad, la literatura brasileña ha prestado poca atención a las características de la reestructuración del comercio minorista en los últimos tiempos. El último estudio en profundidad destinado a caracterizar el sector supermercadista brasileño fue realizado por Cyrillo (1987), referido a las tres décadas anteriores a 1987. Más recientemente, cabe mencionar algunos estudios realizados por el BNDES, como BNDES (1998) y Santos y Gimenez (2002), pero en ellos sólo se discuten algunas características de la estructura del sector. Otros autores se han centrado en cuestiones específicas del sector minorista, como Wilder (2003), que investigó las estrategias asociativas de los pequeños supermercados, y Sesso-Filho y Guilhoto (2004), que dimensionaron el sector de supermercados dentro de la matriz insumo-producto brasileña.

Este artículo presenta un método para evaluar la fiabilidad de productos en fase de desarrollo. El método propuesto permite utilizar varias fuentes de información habituales en las fases de desarrollo de un producto, como datos de campo o de garantía (en forma de índices de fallo), datos de pruebas y pruebas subjetivas (opiniones de expertos sobre el impacto de las modificaciones de diseño en la fiabilidad del producto). Este método también permite incorporar pruebas relativas a revisiones anteriores del mismo producto o la misma información sobre productos que sólo son similares al producto en desarrollo. El método propuesto se ilustra mediante el análisis de la fiabilidad de tubos de rayos X de alta potencia, donde se comprueba que la evaluación de la fiabilidad de un nuevo diseño antes de las pruebas unitarias, incorporando las modificaciones de diseño sugeridas, proporciona al fabricante una fuente de información relevante para la toma de decisiones relativas a la aplicación efectiva de las modificaciones de diseño.1. INTRODUCCIÓNLos consumidores esperan que los productos que compran funcionen según lo anunciado por el fabricante. Los fallos provocan la insatisfacción del consumidor y el aumento de los costes de las modificaciones de diseño, los procesos de fabricación, las reparaciones y el consiguiente incremento de los costes de garantía, la reducción de las ventas y el daño a la imagen corporativa (Hussain, 2003; Priest y Sánchez, 2001; Leech, 1995). Así pues, el objetivo del fabricante es desarrollar y comercializar productos con costes reducidos y en plazos cortos que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores. Se puede afirmar que la fiabilidad es un atributo inherente a un producto y debe tenerse en cuenta en su proceso de desarrollo. En las fases de desarrollo de un producto, la estimación de la fiabilidad se convierte en un elemento clave para la evaluación del rendimiento.Sin embargo, la escasez de datos es una característica común durante el desarrollo de un producto. Esta situación se debe a varias razones, entre ellasDificultades para obtener datos significativos de fallos del producto en condiciones normales de uso;La velocidad de los avances tecnológicos, que exige la recopilación de datos en cortos periodos de tiempo antes de que el producto en desarrollo se quede obsoleto; yPresiones para cumplir plazos y limitaciones presupuestarias.

Existen varios enfoques en la literatura que destacan la importancia de promover la alineación estratégica y el rendimiento operativo a través de métricas. Uno de los modelos más extendidos es el cuadro de mando integral (CMI). El objetivo de este artículo es discutir los factores críticos de éxito en la implementación del BSC, así como el proceso de cambio y las técnicas involucradas entre bastidores de la implementación, teniendo como objeto central la confrontación entre la perspectiva de la empresa consultora que implementa el BSC y la empresa que adopta el método. El enfoque metodológico utilizado fue el estudio de caso múltiple. La investigación se organizó a partir de un estudio de caso múltiple creado sobre una estructura teórica (marco) extraída de la literatura especializada y sometida a empresas consultoras centradas en este tipo de implantación para identificar y enumerar estos aspectos críticos en las empresas brasileñas. En una segunda etapa de la investigación, se realizó un estudio de caso con el objetivo de analizar los mismos aspectos desde el punto de vista de las empresas que adoptan la metodología, las empresas clientes.1. INTRODUCCIÓNLa relevancia entre la alineación de la estrategia empresarial y su rendimiento operativo ha sido ampliamente estudiada. Se pueden encontrar varias sugerencias en la literatura académica y en la práctica, destacando la importancia de establecer una relación entre la eficacia de la gestión y su funcionamiento, traducida en metas, objetivos y requisitos de la organización (Broadbent y Weill, 1997; Carvalho y Laurindo, 2003a; 2003b; Kaplan y Norton, 1992; 1993; 1996; 2000; Neely y Austin, 2000; Prieto, 2006; Rockart, 1979; Tonchia, 2000).Según Kennerly y Neely (2000), un sistema eficaz de medición del rendimiento consta necesariamente de las siguientes partes: "1 - métricas individuales que cuantifican la eficiencia y eficacia de las acciones; 2 - un conjunto de medidas que permite acceder al rendimiento de la organización en su conjunto; y 3 - una estructura que apoya y permite la adquisición, ordenación, análisis, interpretación y difusión de los datos". Este artículo se centra en el punto 2 de un sistema de medición del rendimiento.Los métodos más referenciados en la actualidad son el Cuadro de Mando Integral (CMI) (Kaplan y Norton, 1992), la Pirámide del Rendimiento (Kerseens-van Drongelen, 2000) y el Prisma del Rendimiento (Kennerly y Neely, 2000), entre los cuales el CMI se ha convertido en el más extendido en las empresas.El objetivo de este artículo es indicar los aspectos críticos y las dificultades de la implantación del Cuadro de Mando Integral e intentar comprender cuáles son los conceptos y técnicas de gestión empresarial que apoyan el proceso de implantación de esta metodología.

El modelo de hipercubos, conocido en la literatura de problemas de localización de sistemas servidor-cliente, es un modelo basado en la teoría de colas espacialmente distribuidas y en aproximaciones markovianas. El modelo puede modificarse para analizar los sistemas de respuesta a emergencias (ERS) en autopistas, teniendo en cuenta las particularidades de la política de despacho de estos sistemas. En este estudio, el modelo de hipercubos se combinó con un algoritmo genético para optimizar la configuración y el funcionamiento de los SAE en autopistas. El enfoque resulta eficaz para apoyar las decisiones relacionadas con la planificación y el funcionamiento de estos sistemas, por ejemplo, para determinar el tamaño óptimo de las zonas de cobertura de cada ambulancia, con el fin de minimizar el tiempo medio de respuesta a los usuarios y el desequilibrio de las cargas de trabajo de las ambulancias. Los resultados computacionales de este enfoque se analizaron utilizando datos reales del sistema de Anjos do Asfalto (autopista Presidente Dutra).1. INTRODUCCIÓNEn los sistemas de atención médica de emergencia en las carreteras brasileñas, la velocidad de respuesta a una llamada es una de las principales medidas de rendimiento, ya que el retraso en el tiempo de respuesta puede significar la diferencia entre la vida y la muerte de las víctimas involucradas. La pérdida de llamadas y el retraso en el tiempo de respuesta están directamente relacionados con el conflicto entre las variables aleatorias de la demanda de servicio y las limitaciones de capacidad del sistema. Dado que, debido a las limitaciones presupuestarias, los sistemas de intervención de urgencia no pueden planificarse para que funcionen con un número muy elevado de servidores, es evidente que hay que considerar un importante compromiso entre la calidad de la atención y los costes de inversión y funcionamiento de estos sistemas. Al analizar los sistemas de respuesta a emergencias (SRE), deben tenerse en cuenta los factores probabilísticos relacionados con la distribución temporal y espacial de los servidores y las llamadas, dado que el funcionamiento de estos sistemas se caracteriza por la incertidumbre en cuanto a la ubicación y el tiempo necesarios para responder a una llamada determinada. A pesar de ello, la mayoría de los estudios en la literatura sobre problemas de localización de instalaciones sólo consideran la aleatoriedad relacionada con la disponibilidad de los servidores. Swersey (1994), Owen y Daskin (1998), Chiyoshi et al. (2000) y Brotcorne et al. (2003) revisan los principales modelos de localización para el análisis de sistemas de respuesta a emergencias desarrollados en las últimas décadas.

Este artículo describe y analiza el caso de una empresa brasileña de telecomunicaciones, GVT, en la aplicación de recursos de tecnología de la información para apoyar la integración de sus procesos de negocio, especialmente los relacionados con su operación. El caso contempla las fases de planificación, desarrollo y operación de una solución de integración entre sistemas de información (SI), a través de una capa integradora, habilitada por un sistema de gestión de mensajes de datos. La solución en cuestión, además de integrar los SI, coordina el encaminamiento y la secuenciación automáticos de los mensajes con el fin de satisfacer las necesidades operativas de los procesos de negocio. En este contexto más amplio, esta solución se denomina Business Process Integration (BPI). El artículo aporta valor añadido al describir y analizar una de las pocas experiencias significativas en Brasil sobre la implantación de una solución BPI. Por significativa entendemos: un caso corporativo, es decir, que integra varios SIs complejos y críticos para la operación del negocio y, por haber transcurrido dos años desde su implantación, permite una distancia de tiempo suficiente para análisis más consistentes.1. INTRODUCCIÓNEn la última década hemos asistido a la proliferación de sistemas de información informatizados (SI) en las organizaciones. Disponer de integraciones eficaces entre los SI se ha convertido en uno de los aspectos críticos para el funcionamiento de los entornos empresariales, especialmente los de naturaleza altamente colaborativa. Este creciente reto del entorno empresarial ha motivado a la industria de las tecnologías de la información (TI) a desarrollar nuevos conceptos, técnicas y software dirigidos exclusivamente a la cuestión de la integración entre SI. La aplicación de esta nueva práctica se produce a través de personal especializado y del uso del enfoque sistemático de la integración entre SI.Este artículo pretende retratar los aspectos diferenciales del enfoque sistemático de la integración entre SI, centrándose principalmente en las cuestiones innovadoras en comparación con el enfoque tradicional practicado por la gran mayoría de las organizaciones. Para describir estos aspectos, se ha llevado a cabo un estudio de caso en una empresa que contaba con complejas integraciones entre sus SI críticas para las operaciones de negocio y que fueron desarrolladas y gestionadas utilizando el enfoque sistemático.La integración entre SIs requerida hoy en día, caracterizada por su amplio alcance, alta complejidad y gran relevancia para el entorno empresarial, es uno de los mayores retos de la gestión contemporánea en relación con la gestión de los recursos de TI (Meehan, 2002).