La gestión del Valor Ganado viene ganando cada vez más aceptación en las empresas y entre profesionales como gestores de proyectos y funcionales, debido a su eficacia en el control de los resultados de los proyectos. El Valor Ganado se define como una herramienta de control que permite la evaluación cuantitativa simultánea de los costes y plazos en una fecha de control, permitiendo también la predicción de la fecha final y del importe gastado (VARGAS, 2005). Este artículo evalúa la aplicabilidad del valor ganado como herramienta de control para proyectos aeronáuticos en EMBRAER. También contribuye a la aplicación del valor ganado en el control de proyectos complejos. Se utilizan técnicas de recogida de datos: entrevistas, observaciones y análisis documental. Se concluye que el valor ganado sólo se utiliza en los proyectos aeronáuticos de defensa, ya que es un requisito contractual. El uso del valor ganado en los ámbitos de los programas ejecutivos y comerciales se limita a las fases de definición conjunta, diseño detallado y certificación, ya que el alcance del proyecto está bien definido, el calendario es detallado y los costes se prevén y obtienen con mayor precisión. En las demás fases de desarrollo del producto, el uso del valor ganado es restringido, principalmente debido a los constantes cambios en el alcance del producto y del proyecto.1. Antecedentes de la investigaciónMuchos ejecutivos están de acuerdo en que para resolver la mayoría de los problemas empresariales es necesario obtener un mejor control y optimizar la asignación de los recursos existentes. Para obtener un mejor rendimiento en la resolución de estos nuevos problemas que han ido surgiendo, cada vez más ejecutivos buscan mecanismos que les ayuden en el proceso de toma de decisiones. Para ello, la gestión de proyectos es uno de los medios a tener en cuenta (KERZNER, 2005).Un proyecto se define como un esfuerzo temporal emprendido para crear un único producto, servicio o resultado (PMBOK, 2004). Cada producto o servicio es diferente en alguna característica entre los diversos productos y servicios similares (ROZENES et al., 2004).En relación con el negocio de una organización, dada la importancia relativa o el predominio de las actividades rutinarias o de proyecto, las organizaciones pueden estar orientadas a la rutina, a los proyectos y ser híbridas. No obstante, hay que tener en cuenta que en todas las organizaciones se producirán tanto operaciones rutinarias como de proyectos.

El presente trabajo da cuenta de la investigación realizada sobre los integrantes de la cadena productiva inversa posconsumo en la región metropolitana de Florianópolis, Santa Catarina, Brasil. Su objetivo es proponer una forma de organización logística para que las asociaciones de recicladores realicen la comercialización directa de sus productos a las industrias de reciclaje, con el objetivo de agregar valor. Los resultados de la investigación mostraron que organizando las asociaciones de recicladores en una red, todas ellas podrían comercializar productos directamente a las industrias de reciclaje, y juntas obtendrían un aumento del 32% en el valor de los productos comercializados.1. INTRODUCCIÓN​La recogida selectiva en Brasil está organizada básicamente por el sector privado, con el objetivo del reciclaje industrial. En la base del sistema están los recolectores de materiales reciclables que ejercen esta actividad, en la mayoría de los casos, de forma informal, sin el debido apoyo de los órganos públicos responsables por la gestión de residuos sólidos y los principales beneficiarios de la cadena de reciclaje que son los chatarreros y las industrias (CONCEIÇÃO, 2003). La cadena de reciclaje está formada por recolectores, pequeños chatarreros, grandes chatarreros e industriales (CALDERONI, 1999).Los integrantes de la cadena de reciclaje que menos se benefician con esta actividad son los recicladores. Esto se debe a que las industrias que compran materiales reciclables son pocas, formando un mercado oligopsónico, es decir, con pocos compradores que hacen bajar el precio de los reciclables. Además, las industrias sólo compran materiales en grandes cantidades y de buena calidad (GONÇALVEZ, 2003). Por lo general, estas condiciones sólo las cumplen los grandes chatarreros, que cuentan con infraestructura y equipos adecuados y compran materiales en pequeñas cantidades a los recicladores. Estos, a su vez, suelen estar dispersos, no pueden negociar directamente con la industria y tienen poco poder sobre los chatarreros.La recolección selectiva en la región metropolitana de Florianópolis es realizada principalmente por el sector informal, ya que el 90% de la cantidad de materiales reciclables recolectados por los sistemas de recolección selectiva, incluyendo los sectores formal e informal, es realizada por los recicladores, configurando una cadena en el sentido descrito anteriormente.

Este artículo aborda la aplicación de la simulación al estudio de los sistemas de explotación de servicios. Como objetos de estudio se analizan tipos de servicios clasificados como "Tiendas de Servicios" y "Servicios Masivos". El trabajo incluye una definición de los requisitos de usuario para el software de simulación aplicable en la modelización y simulación de sistemas de explotación de servicios, evalúa la aplicación de dos simuladores disponibles en el mercado y analiza cómo varía el proceso de modelización en función del tipo de servicio analizado. Al final del documento, se concluye que el desarrollo de la tecnología de simulación, así como de los propios programas informáticos de simulación, aún debe evolucionar hasta incorporar la capacidad de representar una gama más completa de elementos y relaciones implicados en los procesos de servicios, que no están presentes en las aplicaciones convencionales de la simulación dentro de los sistemas de fabricación.1. INREODUCCIÓN​La simulación es una técnica utilizada tanto para el diseño y evaluación de nuevos sistemas como para la reconfiguración física o cambios en las reglas de control y/o funcionamiento de sistemas existentes. Sus aplicaciones han ido creciendo en todos los ámbitos, ayudando a los gestores en la toma de decisiones en problemas complejos y permitiendo un mejor conocimiento de los procesos en las organizaciones.La gran variedad de software de simulación disponibles en el mercado, algunos específicos para determinados procesos y otros de carácter más general, favorece la aplicación de la simulación en general. La competencia entre los fabricantes de software de simulación ha impulsado el lanzamiento de "paquetes" cada vez más potentes que ofrecen nuevas facilidades, como herramientas de apoyo al proceso de modelización, capacidades de análisis estadístico e interfaces gráficas intuitivas (fáciles de usar).Dado que la técnica de la simulación puede aplicarse a muy diversos tipos de sistemas, este artículo considera su aplicación en la Simulación Estocástica y de Sucesos Discretos (SED), en la que el estado del sistema cambia discretamente en el tiempo -no de forma continua- y el comportamiento no sigue un patrón determinista de entradas y salidas, sino aleatorio, caracterizado generalmente por una distribución probabilística que representa mejor el fenómeno real estudiado.

Este artículo propone un nuevo término en Gestión de la Producción: Paradigmas Estratégicos de Gestión de la Fabricación (SMMP). Este nuevo concepto pretende abordar de forma integrada y comparativa los paradigmas de gestión de la fabricación que han surgido a lo largo del siglo XX. Para ello, además de su conceptualización, se identifican cuatro elementos clave comunes a todos los PEGEM: impulsores (las condiciones de mercado que permiten o exigen la implantación de un PEGEM); objetivos de rendimiento (los objetivos estratégicos de producción priorizados por el PEGEM); principios (las ideas que guían el PEGEM); y facilitadores (las herramientas, tecnologías y métodos de cada PEGEM). Las principales aportaciones de este trabajo son: i) presentar un modelo conceptual que relaciona los PEGEM con los objetivos estratégicos de producción; y ii) permitir la comparación y el análisis de los paradigmas de fabricación, facilitando su estudio y aplicación práctica. El modelo propuesto proporciona un tratamiento muy pragmático de las cuestiones estratégicas en el ámbito de la Gestión de la Producción.1. INTRODUCCIÓNDentro de la literatura moderna sobre Gestión de la Producción, son muchos los paradigmas que se presentan para ayudar a las empresas en la difícil tarea de seguir siendo competitivas en el mundo globalizado actual (Gunasekaran, 1999). Algunos ejemplos son: Lean Manufacturing, Responsive Manufacturing, Agile Manufacturing, World Class Manufacturing, Mass Customisation, entre otros conceptos. Preferimos el término Manufactura al de Producción porque está directamente vinculado a la fabricación de bienes y no contempla la generación de servicios.El presente trabajo tiene como objetivo presentar estos principales paradigmas existentes en la actualidad dentro de la Gestión de la Producción, tratándolos de forma integrada y comparativa. Para ello, en este trabajo se propone un nuevo término: Paradigmas Estratégicos de Gestión de la Producción (PEGEM). Este nuevo término aborda de forma conjunta e integrada los nuevos paradigmas existentes dentro de la literatura moderna de gestión de la producción, creando una conceptualización y unos elementos clave (drivers, objetivos de rendimiento, principios y habilitadores) comunes a todos estos paradigmas. A partir de esta nueva conceptualización, los paradigmas de fabricación pueden diferenciarse de otros términos habituales en la literatura, y también permite una comparación entre los propios paradigmas (a la luz de sus elementos clave), facilitando así su estudio y aplicabilidad. Los PEGEM aportan un aspecto estratégico a la fabricación, ya que cada PEGEM está más orientado a determinados objetivos estratégicos de producción. En relación con esta cuestión, proponemos un modelo que identifica los objetivos estratégicos de producción que prioriza cada PEGEM. Este modelo se sitúa en relación con otros dos modelos encontrados en la literatura (Booth, 1996; Fernandes y MacCarthy, 1999).

La industria automovilística está experimentando transformaciones que han llevado a la diversificación y segmentación del mercado, a la reducción del ciclo de vida de los modelos de vehículos y a la oferta de variedades de atributos de estos modelos a los clientes. Este artículo pretende analizar estas tendencias y evaluar las principales estrategias desarrolladas y aplicadas por los fabricantes de automóviles en los mercados brasileño y europeo para hacer frente a estas tendencias. Los resultados obtenidos en Brasil por los autores de este artículo fueron analizados a partir de la metodología científica adoptada en una investigación similar desarrollada en Europa. Los resultados muestran cómo las estrategias de plataforma, configuración tardía y paquetes opcionales están siendo implementadas por los fabricantes de automóviles, permitiendo una comparación entre los dos mercados examinados.1. INTRODUCCIÓNEn el pasado, los primeros fabricantes de vehículos estándar ofrecían al mercado un único modelo con pocas características diferentes y un largo ciclo de vida. Fue el caso de Ford con su Modelo T y de Volkswagen (VW) con el VW Escarabajo.Hoy en día, los fabricantes de automóviles se enfrentan a un escenario muy diferente al del mercado estadounidense de principios del siglo pasado y al del mercado europeo de los años 40 y 50. El mercado de consumo se ha vuelto más exigente y los consumidores están más dispuestos a comprar. El mercado de consumo se ha vuelto más exigente y selectivo, la industria automovilística ha pasado por un periodo de grandes adquisiciones y fusiones, y los fabricantes de automóviles operan ahora en casi todos los segmentos principales del mercado. Para hacer frente a estos problemas, los fabricantes de automóviles han tratado de diversificar y segmentar los modelos de vehículos y sus carrocerías, reducir el ciclo de vida de estos modelos y ofrecer una amplia variedad de combinaciones de atributos a los clientes.En este contexto, este artículo pretende: 1) analizar las tendencias derivadas de este nuevo escenario en los mercados europeo y brasileño; y 2) evaluar las principales estrategias resultantes que están desarrollando y aplicando los fabricantes de automóviles en estos dos mercados.Este artículo forma parte del proyecto europeo de investigación titulado "Logística inteligente para tecnologías de productos innovadores" (ILIPT). Este proyecto pretende replantear la actual gestión de la cadena de suministro de la industria automovilística europea para reducir a sólo cinco días laborables el tiempo transcurrido entre la solicitud de un vehículo a medida y su entrega al cliente final.

La industria automovilística en Brasil y en todo el mundo ha pasado por un proceso de importantes transformaciones. Específicamente en Brasil, la instalación de nuevos fabricantes de automóviles, la consolidación y desnacionalización de las autopartes y fenómenos como la introducción de motores de bajo cilindraje han traído importantes implicaciones estratégicas para las empresas, así como para sus cadenas de suministro. Teniendo en cuenta estas implicaciones, este artículo pretende comprender las interrelaciones entre la Estrategia de Operaciones (EO) y la Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) mediante el análisis de casos prácticos de dos fabricantes de motores brasileños y dos de sus proveedores. Los resultados indican una fuerte interrelación entre las prioridades competitivas y las decisiones en las áreas estructural e infraestructural de las empresas, así como entre los aspectos estructurales y relacionales de las cadenas en las que se insertan. Los fabricantes de automóviles estudiados presentan OE similares, pero sus prioridades y acciones se producen en el contexto de diferentes estructuras de la cadena de suministro y, en consecuencia, a través de diferentes formas de relación. Dada la influencia mutua entre los factores de la OE y de la GCS, así como la dependencia de las elecciones anteriores, se confiere aún mayor complejidad y relevancia estratégica a las decisiones tomadas en ambos ámbitos.1. INTRODUCCIÓNAunque la implantación de las prácticas y la filosofía de la "producción ajustada" constituye un hito en la industria automovilística mundial, ésta ha experimentado importantes transformaciones que, según Salerno et al. (2003), no se limitan a la fabricación ajustada. Brevemente, estos cambios se producen en tres ámbitos principales: la reestructuración interna de la producción mediante la adopción de prácticas ajustadas; la configuración de nuevas relaciones de suministro debido a la formación de bloques comerciales regionales y la introducción de nuevas disposiciones organizativas (modular, condominio industrial, etc.); y los cambios en las actividades de diseño de productos mediante las tecnologías CAD/CAM/CAE y la introducción del concepto de automóvil mundial.Según Humphrey y Salerno (2000), las nuevas inversiones en los mercados emergentes se han convertido en estratégicas no sólo para los fabricantes de automóviles, sino también para los proveedores de primer nivel y las filiales de las empresas transnacionales. En consecuencia, las industrias automovilísticas de estos países se han transformado estructuralmente, tanto en lo que se refiere al número y tamaño de las empresas como al modelo de relaciones entre ellas.En Brasil, con la apertura de la economía, la industria automovilística experimentó una importante reestructuración a partir de 1995, cuando varios fabricantes de automóviles establecieron unidades de producción en regiones sin tradición en el sector automovilístico.

El creciente número de alianzas entre organizaciones ha dado lugar a la formación de verdaderas redes, constituyendo la llamada Sociedad Red. Es evidente, hoy en día, que la mayor parte del valor de los productos de estas empresas se produce dentro de estas redes y no por una sola empresa. Este artículo discute el intercambio de conocimiento en contextos marcados por la innovación y por la creación de redes, y presenta un estudio sobre las cadenas productivas en Brasil que involucra a 46 empresas. En este contexto, analizamos las relaciones de estas empresas con proveedores, distribuidores, clientes y consumidores. Nuestros resultados se comparan con el caso de éxito de una cadena productiva del sector de la automoción, lo que indica que la mayoría de las empresas aún tienen un largo camino por recorrer en términos de mejoras para entrar en el marco de la Sociedad Red.1. INTRODUCCIÓNLas redes se han convertido en importantes variables estratégicas para las empresas, afectando a toda la estructura empresarial y a la forma de competir. Hoy en día, se observa que la mayor parte del valor de los productos de las empresas se produce en estas redes y ya no de forma aislada por una sola empresa. En consecuencia, los recursos críticos para la competitividad de la empresa, como el conocimiento, deben ser compartidos, explotados y aplicados en una perspectiva de red. Estas redes pueden considerarse entidades formadas por una diversidad de conocimientos y competencias críticos y fundamentales para las empresas participantes, lo que les confiere una capacidad competitiva para adquirir, almacenar y renovar el conocimiento tácito de una forma mucho más dinámica. Así pues, para maximizar la capacidad competitiva de la red, las empresas deben ser capaces de instituir rutinas (procesos) que conduzcan a la creación de una fuerte identidad de red y que permitan a los participantes acceder rápida y fácilmente al conocimiento tácito producido en la red. De este modo, todos los participantes se benefician no sólo de los resultados comunes, sino también de los específicos. Puede observarse que la forma en que las empresas interactúan en la sociedad red es hoy un tema central para numerosas investigaciones que tratan de captar la sofisticación de las relaciones entre ellas y caracterizar la dinámica competitiva actual.Partiendo de este nuevo entorno marcado por la búsqueda del conocimiento colectivo, este artículo pretende discutir la estrategia de relación entre los miembros de la cadena de producción en Brasil, centrándose en el aprendizaje y el intercambio de conocimientos en contextos marcados por la formación de redes.

Con la globalización, aumentan los niveles de rivalidad y presión competitiva entre los competidores que operan en los mismos mercados y zonas geográficas. Aun así, las pequeñas y medianas empresas se están convirtiendo en participantes fundamentales de las economías nacionales y de los negocios mundiales. Pero poco se sabe sobre qué estrategias operativas utilizan estas pequeñas y medianas empresas frente a la globalización. En Brasil, con el aumento de las fusiones y adquisiciones entre organizaciones globales y empresas que operan a nivel nacional, han aumentado las turbulencias y la incertidumbre en los mercados. Las empresas que pueden obtener un buen conocimiento de su entorno pueden emprender acciones proactivas e influir en la evolución del sistema. Este artículo aborda la relación entre el entorno competitivo, las incertidumbres, las amenazas y las oportunidades percibidas, centrándose en las pequeñas y medianas empresas. Se presenta un estudio de caso de una empresa mediana, denominada X, que tuvo una situación estable en el mercado durante aproximadamente once años, ocupando la segunda posición, hasta que se produjo la adquisición del líder nacional por el líder mundial. El artículo presenta las sugerencias que se siguieron y que ayudaron a esta empresa a seguir siendo competitiva, a pesar de carecer de recursos financieros y humanos.1. INTRODUCCIÓNLa Nueva Economía Mundial combinó la creciente globalización, las tecnologías avanzadas y las nuevas formas de organización empresarial de un modo que redefinió el papel de la gestión de operaciones. Cada uno de estos elementos ya existía, pero lo que hizo diferente a la Nueva Economía Mundial fueron las nuevas formas en que los tres se entrelazaron en complejos acuerdos que crearon nuevos sectores industriales y enfoques empresariales (Hayes et al., 2005).En la vieja economía, la unidad organizativa de análisis era una unidad de operación (una planta, una empresa, una división, una unidad de negocio); la principal responsabilidad de los directores de operaciones era controlar el flujo de materiales (y/o información) a través de una secuencia de pasos del proceso; la principal preocupación de los directores de operaciones era reducir el coste variable de producción; y los competidores eran enemigos. En la Nueva Economía Mundial, el papel de la gestión de operaciones se ha ampliado para facilitar y estimular la producción y entrega de productos compatibles y reforzados mediante una organización virtual de asociaciones y alianzas dentro de un grupo móvil de empresas que ofrecen productos/servicios complementarios y competidores que a veces cooperan entre sí (Hayes et al., 2005).

El mercado brasileño presenta características de intensa competencia en determinados segmentos industriales y escalas globales de producción reducidas en comparación con Estados Unidos, Europa y Japón. Ciertas empresas líderes en sus respectivos mercados, incluyendo la situación de la industria carretero-ferroviaria, necesitan desarrollar estrategias de negocios y de producción capaces de enfrentar un ambiente competitivo caracterizado por: i) fabricar una amplia gama de productos, buscando garantizar un volumen total de producción significativo; ii) competir en mercados diferenciados, desde el punto de vista de las líneas de productos fabricados; y iii) en muchos casos, enfrentar competidores de menor tamaño, enfocados en la producción de líneas específicas. Así, este artículo pretende estudiar y analizar las cuestiones asociadas a la estrategia de producción de empresas con líneas de productos diferenciadas. El marco teórico presenta conceptos sobre la estrategia de producción, a partir del método propuesto por Hayes et al. (2005) para analizar la Estrategia de Producción Empresarial. Para enriquecer los conceptos propuestos por Hayes et al. (2005), se propone considerar la noción de Red de Valor de las Operaciones (RVO), en sustitución de las clásicas categorías de decisión, y el concepto de competencias básicas. Tras la construcción del marco teórico, se presenta y discute críticamente el caso de tres líneas de productos diferenciados de Randon Implementos. El trabajo destaca la necesidad de profundizar el análisis de las cuestiones asociadas a la(s) estrategia(s) de producción en empresas que fabrican líneas de productos diversificadas. Cuando se trata de decisiones estratégicas para las organizaciones, es necesario considerar la empresa como un todo y las líneas de productos diferenciados en particular. Esto se debe a que, dado que las líneas de productos diferenciados compiten con características y aspectos de mercado diferentes, parece que no puede existir una única estrategia de producción que pueda adoptarse de forma homogénea en todas las líneas de productos. En este sentido, se requiere un análisis conjunto, sistémico, complementario e interrelacionado entre los aspectos genéricos de la RVO y las competencias básicas de la empresa y los aspectos específicos vinculados a la RVO y las competencias de las líneas de productos específicas.1. INTRODUCCIÓNLa estrategia de fabricación se refiere al establecimiento de políticas y planes amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin de sostener mejor su estrategia competitiva a largo plazo. Según Chase et al. (2004), la estrategia de producción puede considerarse parte de un proceso de planificación que coordina los objetivos operativos con otros más amplios de carácter organizativo.

La bibliografía describe tipologías de formas organizativas, que pueden dividirse en organización basada en el trabajo y organización basada en el conocimiento. La forma de representación más utilizada es el organigrama. Sin embargo, esta forma de representación no ilustra adecuadamente la dinámica de funcionamiento de la organización, especialmente en organizaciones en las que el conocimiento y la experiencia son los activos clave. Para investigar el proceso de alineación entre estrategia y estructura, el enfoque metodológico adoptado fue la investigación-acción. La investigación se llevó a cabo a lo largo de 6 meses, durante los años 2003 y 2004, en un club situado en la ciudad de São Paulo. Un grupo de 12 gerentes, 10 supervisores, 9 coordinadores y 5 directores clave participaron en la investigación. Este artículo muestra cómo un club de actividades sociales, culturales y deportivas diseñó su estructura organizativa de acuerdo con la dinámica de formación y funcionamiento de competencias, para operar con las características de una organización basada en el conocimiento. La nueva forma de representar la estructura organizativa, denominada organigrama, ayudó al club a explicitar la estrategia emergente para operar en un mercado competitivo turbulento y a ponerla en práctica como una norma sencilla a seguir por todos. Además, se presenta un modelo de evaluación del rendimiento derivado de un organigrama.1. INTRODUCCIÓNLos clubes no suelen asociarse a grandes proveedores de servicios. Sin embargo, son organizaciones representativas en la sociedad, ya que emplean a un gran contingente de personas que trabajan largas jornadas diarias, incluidos domingos y festivos, y casi todos los días del año. En particular, los clubes situados en grandes centros urbanos viven en un entorno turbulento y competitivo cuyos competidores no siempre son otros clubes, hasta el punto de que a menudo se unen en entidades para intercambiar experiencias. En la práctica, los competidores más cercanos son gimnasios, centros sociales y de ocio, bares, restaurantes, cines, bingos, billares, teatros, bibliotecas, colegios, centros de tratamientos estéticos, sedes de eventos y convenciones, parques, etc., que se encuentran cerca de la residencia o del lugar de trabajo del socio y de las personas a su cargo. Además, puede haber alternativas dentro del condominio donde vive el afiliado, en la organización donde trabaja o en la escuela a la que asiste. Incluso los centros comerciales, o incluso las carreteras que dan acceso rápido a la costa o al campo, también pueden convertirse en competidores más capaces que los clubes.