El objetivo principal del artículo es presentar los resultados de una investigación llevada a cabo en la elaboración y validación de una hoja de ruta ideal para la adquisición de sistemas integrados de gestión (ERP) adecuados a las características de las pequeñas y medianas empresas (PYME). La hoja de ruta proporciona una visión general de los pasos a seguir en la adopción de un ERP y orienta no en la elección del sistema o proveedor, sino en la necesidad de evaluar las adecuaciones e impactos en el cambio de la organización. Estos cambios no son secundarios o periféricos a la adopción del ERP; de hecho, definirán el funcionamiento potencial del sistema y, en consecuencia, la eficacia de la adquisición. El trabajo de campo se realizó en dos etapas: en la primera se investigaron diez empresas, y tuvo lugar después de la revisión bibliográfica sobre los modelos de adopción de tecnologías de la información; esta etapa fue útil para ajustar los conceptos teóricos a la realidad de las PYME. La segunda etapa tuvo lugar después de la elaboración del guión ideal y tuvo por objeto validarlo en dos empresas. La investigación realizada tiene limitaciones, pero los resultados son relevantes en vista de la escasez de literatura adecuada sobre la adopción de ERP por las PYMEs. El modelo elaborado demostró ser más detallado que los procedimientos empresariales utilizados y, en consecuencia, útil para las PYMEs en fase de actualización tecnológica con ERP.1. INTRODUCCIÓNEn las últimas décadas, ha habido un discurso enfático y a menudo repetitivo en el mundo académico sobre la necesidad de que las empresas busquen soluciones que les permitan ganar en competitividad, permitiéndoles así actuar de forma compatible con las exigencias globales y la intensa competencia surgida con la globalización de los mercados. En esta búsqueda de competitividad y mejora del rendimiento organizativo, una de las estrategias adoptadas por varias empresas es centrar sus esfuerzos en la adopción de nuevas tecnologías capaces de aumentar su rendimiento. La tecnología adquirida de forma coherente con la estrategia y los recursos organizativos puede ser un parámetro vital para garantizar niveles de competitividad compatibles con los retos empresariales actuales.Para las pequeñas y medianas empresas (PYMEs), la incorporación de recursos tecnológicos puede ser un factor diferenciador, contribuyendo significativamente a mantener estándares de competitividad compatibles con las grandes organizaciones, pudiendo constituir la diferencia entre sobrevivir y desaparecer, advierte Kruglianskas (1996). En Brasil, la competitividad de estas organizaciones, especialmente las que pertenecen a cadenas de producción en las que se insertan las grandes organizaciones, es esencial para el desarrollo del país.

Este artículo tiene por objeto presentar la utilización del método AMFE para la evaluación del riesgo medioambiental durante el proceso de producción de pequeñas empresas. Para ello, fue necesario estudiar las entradas y salidas de cada etapa del proceso de producción. Las salidas que presentaban riesgo ambiental se analizaron mediante el método AMFE. Los estudios de caso se realizaron en seis pequeñas empresas de la ciudad de São Carlos - SP. Las empresas encuestadas pertenecen a los siguientes sectores: metalmecánico, alimentario, textil, plástico, una empresa de kits para diagnóstico en laboratorios de análisis clínicos y una fábrica de mármol.1. INTRODUCCIÓNPor lo general, las empresas multinacionales ubicadas en países subdesarrollados ya han tenido que adaptarse a la legislación medioambiental de sus países de origen. Así, las políticas medioambientales adoptadas por las empresas matrices se transmiten a las filiales para evitar daños a la imagen global de la organización, así como para prevenir futuros contratiempos en los países donde se encuentran sus filiales.La mayoría de las pequeñas y medianas empresas (PYME) venden sus productos a grandes empresas. En la actualidad, una parte importante de las grandes empresas ya disponen de la certificación NBR ISO 14001 y han empezado a exigírsela a sus proveedores. Así, para las PYME, la certificación medioambiental significa reforzar su imagen y garantizar su permanencia en la cadena de suministro.Otro factor relevante para que las pequeñas empresas se adapten ambientalmente es el fortalecimiento de la legislación ambiental brasileña. Las empresas que evalúan constantemente sus procesos en relación a los riesgos ambientales seguramente estarán evitando problemas con los órganos de inspección.En el cuadro 1 se describen algunos factores que motivan a las PYME a adoptar la norma ISO 14001.Actualmente, las pequeñas empresas brasileñas representan el 99% de las empresas formales de la industria, el comercio y los servicios (SEBRAE, 2006). Por lo tanto, como la mayoría de las empresas brasileñas son pequeñas, el impacto ambiental generado por estas empresas colectivamente es significativo.Por otro lado, Miles et al. (1999) citan algunas dificultades para la implementación de la NBR ISO 14001 en las pequeñas empresas, tales como: el alto costo de las auditorías de certificación (se estima que el 25% de los costos de implementación del sistema se atribuyen a la auditoría de certificación), el costo de contratación de consultores, las pequeñas empresas tienen menos acceso a la tecnología que las grandes empresas, la cultura empresarial, entre otros.

Basándose en el marco teórico de la Economía del Coste de Transacción y en la literatura especializada en la formación de relaciones interorganizativas, este artículo presenta un análisis de los posibles efectos del comportamiento oportunista y la ruptura de contratos en la cadena de suministro de tabaco en el sur de Brasil. Los resultados de la investigación apuntan a la importancia de la creación de alianzas basadas en la confianza y la cooperación entre los eslabones de una cadena de producción sobre su organización y rendimiento global.1. INTRODUCCIÓNCada cadena de producción tiene su propia historia, siendo el resultado de interrelaciones que van más allá de las transacciones económicas. Las cadenas de producción están formadas por relaciones técnicas, económicas, sociales y políticas, en las que el grado de compromiso entre sus componentes determina su estructura y coordinación. De este modo, una cadena de producción es el resultado de un conjunto de relaciones recíprocas, basadas en intereses comunes y complementarios. Sin embargo, pueden surgir conflictos y la cadena puede romperse o presentar eslabones débiles que pongan en peligro su rendimiento. Incluso en cadenas con un alto grado de coordinación, y en las que existe un alto nivel de compromiso entre sus componentes, el interés propio de los agentes puede llevar a su desarticulación. Esto se debe a que están sujetas al oportunismo, que destruye la confianza y que es uno de los pilares que sustentan la base de las relaciones, tanto entre individuos como entre organizaciones.También es posible observar las cadenas de suministro como formas tácitas de alianzas empresariales y, como tales, su constitución y rendimiento también dependen, entre otros elementos, de la confianza en que cada socio (eslabón de la cadena) se comporte de forma cooperativa y fiable. Sin embargo, esto puede no ser siempre así, ya que los agentes individuales buscan maximizar sus beneficios, mientras que la lógica de las alianzas se basa en la maximización conjunta de los rendimientos esperados. Aunque los agentes económicos tratan de actuar de forma que maximicen sus beneficios, su capacidad para trabajar con información es limitada. Además, existe la posibilidad de que las elecciones estén guiadas por el oportunismo, lo que llevaría a la ruptura de las alianzas y a la desarticulación de la cadena. Partiendo de esta lógica, este artículo analiza los compromisos comunes y las implicaciones del oportunismo en las relaciones de asociación e integración dentro de la cadena de suministro de tabaco en el sur de Brasil, formada básicamente por un gran número de pequeños productores rurales y un reducido conjunto de grandes empresas multinacionales.

La metodología de Shigeo Shingo (SMED single minute exchange of die) se publicó por primera vez en Occidente en 1985, y es una referencia destacada cuando se trata de reducir los tiempos de preparación de las máquinas. La metodología hace hincapié en la separación y transferencia de elementos de la preparación interna a la externa. Las diversas aplicaciones industriales y los artículos existentes indican la pertinencia del tema y de la metodología. Este artículo pretende analizar críticamente el SMED poniendo de manifiesto las deficiencias de la metodología. En particular, aborda los problemas asociados a los periodos de ralentización y aceleración relacionados con las actividades de preparación, comprobando que la separación y la conversión de tareas no son suficientes. Para ello, se presenta un estudio de caso sobre una línea de producción.1. INTRODUCCIÓNEl Sistema de Producción Toyota (STP), creado por Eiji Toyoda y Taiichi Ohno en la década de 1950, fue reconocido por primera vez en la literatura académica por el profesor Yasuhiro Monden. El STP busca principalmente eliminar el desperdicio, y para ello se crearon técnicas como: producción de lotes pequeños, reducción de inventario, alto enfoque en la calidad, mantenimiento preventivo, entre otras. La producción de lotes pequeños y la reducción de inventarios favorecen mucho las acciones para reducir el tiempo de preparación, un facilitador de la producción pull, según Godinho Filho y Fernandes (2004).Las técnicas aplicadas en Toyota fueron todas desarrolladas internamente, con excepción del SMED, sistema de reducción del tiempo de preparación de máquinas, desarrollado en colaboración con el consultor Shigeo Shingo (WOMACK; JONES, 1998). Al realizar los primeros análisis sobre el STP, Monden (1984) señaló que el sistema de Shingo, además de ser un concepto genuinamente innovador japonés, también sería una teoría muy común cuya práctica se difundiría en la ingeniería industrial de todo el mundo. Cusumano (1989), sin embargo, comentó que la configuración rápida se originó en Estados Unidos. Según este autor, a mediados de la década de 1950 Ohno conoció las prensas de preparación rápida de Danly Machine en Chicago y descubrió la gran solución que ofrecía la reducción del tiempo de preparación para la producción de lotes pequeños y la reducción de inventarios. Contrató a Shingo para desarrollar la metodología en Toyota.Los estudios sistemáticos realizados por Shingo fueron descritos en su libro SMED _ revolution in -manufacturing _ que presenta un breve marco conceptual, describe algunas técnicas que ayudan en la metodología y ofrece varios ejemplos de aplicaciones de SMED en empresas. Al presentar la metodología, el autor pretende estimular al lector a aplicar el SMED mediante ejemplos y con transcripciones de testimonios de directivos industriales de diversas empresas.

Este artículo se centra en los sistemas de pedidos, que son sistemas de información que programan u organizan las necesidades en términos de componentes y materiales y/o controlan la emisión/liberación de órdenes de producción y compra, y pueden contener o no reglas de secuenciación de pedidos. En este contexto, el presente artículo tiene como objetivos: presentar una nueva nomenclatura para los sistemas de pedidos, los sistemas de coordinación de órdenes de producción y compra (SCO); presentar una tipología que permita clasificar los diversos sistemas de forma racional; destacar algunos sistemas muy prometedores en términos de aplicación y que son relativamente desconocidos en Brasil y, sacar a la luz un tema muy importante dentro de la planificación y control de la producción (PCP) y que está un tanto olvidado en la literatura científica nacional.1. INTRODUCCIÓNLa PCP (Planificación y Control de la Producción) implica una serie de decisiones encaminadas a definir qué, cuánto y cuándo producir y comprar, así como los recursos que se van a utilizar (CORREA et al., 2001). Existe mucha controversia en la literatura sobre los horizontes de planificación de las actividades y el alcance de la PCP. En este trabajo entendemos, como en Fernandes (1991), que la Planificación de la Producción (PP) se relaciona con actividades de mediano plazo (generalmente entre 3 y 18 meses) y, por lo tanto, toma decisiones de intención (para no ser sorprendido en el futuro, por ejemplo, por falta de capacidad) en forma agregada, en términos de: a) qué producir, comprar y entregar; b) cuánto producir, comprar y entregar; c) cuándo producir, comprar y entregar; y d) quién y/o dónde y/o cómo producir. El control de la producción (CP) puede definirse como la actividad de gestión responsable de regular (programar, coordinar, organizar, dirigir y supervisar), a corto plazo (normalmente hasta 3 meses), el flujo de materiales en un sistema de producción mediante información, normas de control y/o decisiones de ejecución en forma de programación a aplicar. Esta definición de CP se encuentra entre las definiciones extremas de autores como Correa et al. (2001) que entienden implícitamente que para regular el flujo de materiales es necesario programar, y por tanto el control es seguimiento y retroalimentación, y autores como Burbidge (1990) que entienden que el CP incluye la planificación de la producción. Las decisiones en el ámbito de la PC se dirigen básicamente a dar respuesta a las mismas cuestiones que las expuestas anteriormente al tratar de la PP, pero estas decisiones tienen objetivos diferentes, son detalladas, desagregadas y generalmente se toman a corto plazo.

En esta nota técnica presentamos los resultados de pruebas computacionales de la implementación de un algoritmo exacto propuesto en la literatura para resolver un problema de secuenciación que surge en algunos entornos de producción en los que se desea minimizar los pedidos pendientes de clientes. A partir de los resultados computacionales observamos que los criterios de dominancia incorporados en el proceso enumerativo de este algoritmo reducen el espacio de búsqueda, haciéndolo más eficiente en términos de tiempo de ejecución.1. INTRODUCCIÓNConsideremos una fábrica que produce varios tipos de artículos. Debido a sus peculiares características, la fábrica sólo puede producir un tipo de artículo a la vez. Una vez que se decide qué artículo producir, se fabrica la demanda de todo el mes de ese tipo de artículo debido a los elevados costes de preparación. Por lo tanto, sólo se produce un lote de cada tipo de artículo en el mes.Consideremos que esta fábrica tiene cada mes una cartera de pedidos de varios clientes. En el cuadro 1 presentamos una cartera hipotética de estos pedidos.La tabla 1 muestra que en esta fábrica se producen 11 tipos de artículos (a, b, c, d, e, f, g, h, i, j, k). Cada cliente solicitó un subconjunto de estos productos. Por ejemplo, el cliente 7 solicitó los artículos b, d y g, el cliente 13 solicitó los artículos a, b y h, y el cliente 12 solicitó los artículos j y k.Si la fábrica produce los artículos a, b, c, d, e, f, g, h, i, j, k, en esta secuencia, los pedidos de los clientes se cumplirán parcialmente según la tabla 2.Con la producción de los artículos en la secuencia indicada, el primer cliente al que se completó su pedido fue el cliente 1, después el cliente 11, 10, 2, 6, y así sucesivamente (véase la tercera columna del cuadro 2). En la segunda columna del cuadro 2, observamos la evolución de cómo se van completando los pedidos de los clientes. Por ejemplo, tras la fabricación del artículo de tipo b, tenemos nueve pedidos parcialmente cumplimentados de los clientes 1, 2, 3, 5, 7, 9, 10, 11 y 13. Al resto de clientes aún no se les ha fabricado ningún artículo pedido.Los pedidos incompletos pueden ser un inconveniente para la fábrica, por ejemplo, por la dificultad de manipular los artículos fabricados, las dificultades de almacenamiento por la limitación del espacio físico, los recursos financieros inmovilizados en existencias, etc. En cambio, un pedido completo puede entregarse inmediatamente al cliente y facturarse.En este contexto, interesa determinar una secuencia de fabricación de los artículos que evite este gran número de pedidos parcialmente cumplidos, es decir, queremos minimizar el número máximo de pedidos parcialmente cumplidos durante la fabricación de los artículos.

Este artículo presenta el desarrollo y la implementación de una nueva metodología de evaluación del rendimiento aplicada a una empresa del sector de la automoción. Partiendo de la revisión de conceptos desarrollados en modelos como: EVA, TOC, TQM, BSC y CI, sigue una evaluación del sistema original de evaluación del desempeño utilizado, así como de su estrategia organizativa, con el objetivo de establecer un conjunto pertinente de indicadores. Además, este trabajo presenta una forma de analizar estos indicadores en conjunto, utilizando el AHP, convirtiendo los resultados en salidas gráficas de comprensión inmediata, que pueden alertar instantáneamente a los responsables sobre eventos fuera de lo esperado. Se presentan los beneficios de la implementación del método propuesto, que resulta en la gestión visual del conjunto final de indicadores a partir de la inserción de los datos en el sistema.1. INTRODUCCIÓNEn las últimas décadas, la integración global de los mercados ha propiciado una creciente búsqueda por parte de las organizaciones empresariales de desarrollar sus niveles de competitividad. Para mantener la sostenibilidad empresarial a largo plazo, es necesario orientar los esfuerzos hacia la mejora constante del rendimiento, ya sea en los aspectos directamente relacionados con los productos y servicios, como en los vinculados a los procesos que los posibilitan.Muchas veces, sin embargo, los resultados alcanzados no son debidamente medidos y difundidos, por lo que, en algunos casos, un eventual período de ineficiencia puede acabar pasando desapercibido. Otro punto importante es el hecho de que no suele haber una puntuación o evaluación global de la organización en su conjunto o de un departamento específico, lo que dificulta conocer con exactitud el rendimiento de la empresa o del área.Un requisito esencial para la implantación de un sistema eficaz de evaluación del rendimiento es la definición de una planificación estratégica integrada. Müller (2003) afirma que, en un intento de garantizar la implementación u operacionalización de la planificación estratégica, el sistema de indicadores desempeña el papel de desplegar los objetivos a los procesos y devolver su rendimiento. Ansoff et al. (1981) afirman que, por sí sola, la planificación estratégica no produce acciones o cambios visibles en la empresa, resultando sólo un conjunto de planes e intenciones. Los autores proponen la gestión estratégica como un proceso más amplio, que desencadena acciones y cambios en la empresa, aumentando la importancia de la implementación de estrategias en comparación con la planificación. Kaplan y Norton (2001), citando una investigación realizada por la revista Fortune en la década de 1980, afirman que sólo el 10% de las estrategias implantadas se ejecutan con éxito, concluyendo que la capacidad de ejecutar la estrategia acaba siendo más importante que su propia calidad.

La necesidad de desarrollar métodos de control y gestión de la calidad se ha convertido en un factor de mejora de la competitividad y permanencia de las empresas en sus sectores de actividad. Sin embargo, en algunos segmentos industriales, el control y la gestión de la calidad también tienen en cuenta los requisitos para cumplir las normas y la legislación gubernamentales, como es el caso del segmento de empresas que fabrican productos veterinarios en Brasil. Este artículo describe los principales aspectos y resultados de una encuesta realizada con el objetivo de analizar si las empresas fabricantes de productos veterinarios se están estructurando para aplicar las buenas prácticas de fabricación como sistema de control y gestión de la calidad. Mediante la realización de un relevamiento bibliográfico, se describieron aspectos relacionados con el contexto de competitividad del agronegocio y el mercado de productos veterinarios, así como los principales temas relacionados con las bases normativas con énfasis en las buenas prácticas de fabricación. La investigación se llevó a cabo mediante la realización de una encuesta en empresas del segmento farmacéutico veterinario, buscando caracterizar el método de investigación adoptado, así como los informes y datos obtenidos. El trabajo concluye que las empresas fabricantes de productos veterinarios están implementando Buenas Prácticas de Fabricación, y demuestra, entre otros aspectos, que esto está motivado por una gestión eficaz de sus recursos productivos y no por un mero cumplimiento de la legislación gubernamental.1. INTRODUCCIÓNEl segmento del agronegocio ha presentado un crecimiento económico vertiginoso en la última década en Brasil, representando actualmente cerca del 27% del producto interno bruto y el 37% de la mano de obra empleada en el país, y se caracteriza principalmente por el uso de tecnologías innovadoras, técnicas modernas de mejora de la calidad de los productos y una gestión empresarial eficaz (BRASIL, 2004b).Aliada a esta situación, la exportación de productos agrícolas ha exigido un esfuerzo significativo para el cumplimiento de las normas y procedimientos legales relativos a la garantía y control de la calidad de los productos y/o procesos de producción. Del mismo modo, los sectores tradicionales de la ganadería nacional, es decir, los ganaderos de vacuno, porcino y ovino, han buscado adaptarse a las exigencias de los mercados exteriores y mejorar la productividad de sus rebaños.En este contexto de crecimiento, calificación e innovación en el segmento del agronegocio en Brasil, las empresas que actúan en estos mercados también vienen trabajando para aumentar su competitividad, principalmente a través de la mejora de la calidad (productos/procesos) y de la reducción de costos, pasando por procesos de reestructuración y reorganización, que en muchos casos se han dado a escala del mercado mundial.

Este artículo muestra la aplicación de modelos de redes de colas abiertas para apoyar la toma de decisiones de diseño (o rediseño) y la planificación de sistemas de fabricación. Se utilizan métodos de descomposición aproximada para evaluar el rendimiento de las redes de colas. A partir de una red de colas real de la industria metalúrgica, se demuestra que estos métodos son adecuados y eficaces para estimar, por ejemplo, el trabajo en curso (WIP) y el plazo de producción. También se demuestra que los modelos de optimización para asignar capacidad a las estaciones de la red, basados en métodos de descomposición, son eficaces para optimizar el rendimiento de la red bajo diferentes configuraciones. Se generan curvas de compromiso entre la inversión en capacidad y el trabajo en curso o el plazo de entrega, que son útiles para ayudar a un gestor a estimar cuánta capacidad debe asignarse a la red para alcanzar el objetivo de rendimiento. Estas curvas también son útiles para analizar los efectos en términos de capacidad si cambia la variabilidad de las llegadas externas de productos, la combinación de productos o el ritmo de producción de la red.1. INTRODUCCIÓNLa gestión de los sistemas de fabricación se ha vuelto más compleja a medida que: surgen nuevos productos, la demanda de productos es incierta, los ciclos de vida de los productos son más cortos y una gran variedad de productos compiten por los mismos recursos. Los modelos de redes de colas pueden utilizarse para representar sistemas de fabricación y ayudar en el proceso de toma de decisiones para diseñar (o rediseñar) y planificar estos sistemas. Las redes están formadas por varios sistemas de colas conectados entre sí, con usuarios que se desplazan entre ellos para recibir servicio. Los nodos de la red representan las estaciones de trabajo (tiendas); los productos (trabajos) corresponden a los usuarios que solicitan servicio a las estaciones; y los arcos que conectan los nodos corresponden a las rutas de los productos.Las redes de colas se clasifican generalmente en: redes Jackson, aquellas cuyos procesos externos de llegada de productos son Poisson, y los tiempos de servicio en cada estación tienen una distribución exponencial, o redes genéricas, aquellas cuyos procesos externos de llegada no son necesariamente Poisson y/o los tiempos de servicio no son necesariamente exponenciales, es decir, se describen mediante distribuciones genéricas. Las redes pueden ser abiertas (el número de productos que circulan por la red puede variar en cada instante) o cerradas (el número de productos en la red es constante), siendo las redes abiertas el objeto de este estudio. Sólo existen métodos exactos de evaluación del rendimiento para las redes de Jackson, pero la representación de los sistemas de fabricación como redes de Jackson suele sobrestimar la variabilidad de los procesos de servicio (por ejemplo, BITRAN; TIRUPATI, 1988).

La literatura sobre redes empresariales ha citado la importancia de dos temas interrelacionados: la competitividad y la gestión tecnológica. En la actualidad, la competitividad interempresarial depende de las inversiones en tecnologías realizadas por las empresas individuales que se basan principalmente en los patrones de comportamiento de la demanda. En cuanto al ambiente interno de las empresas que componen la red, los patrones de competitividad (que derivan de los patrones de demanda) se utilizan como referencia para determinar las "mejores prácticas" y tecnologías organizacionales que optimizan el desempeño competitivo de las empresas - y, consecuentemente, el desempeño de la red interorganizacional. La propuesta de una metodología para aumentar la competitividad de la red mediante inversiones tecnológicas adecuadas - así como la aplicación de esta metodología en un acuerdo interempresarial perteneciente al segmento de los cítricos - representan los objetivos de este trabajo.1. INTRODUCCIÓNLas décadas de 1990 y 2000 pueden caracterizarse como un periodo de grandes cambios, evidenciados por la intensificación de la competencia derivada de la globalización, el rápido cambio tecnológico y las nuevas formas de estructura organizativa, que obligan a las empresas a mejorar su rendimiento mediante la reducción de los costes operativos y los ciclos de vida de los productos, la variación de la combinación de modelos ofrecidos y la maximización de los niveles de productividad y la calidad de los procesos.Como consecuencia de las presiones competitivas, las empresas han ido reestructurando los procesos y las relaciones mediante nuevos diseños organizativos basados en la intensificación de los flujos de información y conocimiento. Los principales factores competitivos de los años sesenta y setenta -costes de producción y calidad de los productos- ya no son suficientes para obtener ventajas competitivas. Desde mediados de los ochenta hasta la actualidad, dos nuevos factores competitivos han cobrado protagonismo en la realidad empresarial: la flexibilidad organizativa y la reducción de los tiempos de respuesta (AGOSTINHO, 2002).Para integrar los procesos empresariales en esta nueva realidad, es esencial que las estrategias de formación de redes interorganizativas tengan una elevada correspondencia con los estímulos procedentes del entorno exterior, especialmente los relacionados con los consumidores, los gobiernos y la sociedad.