El objetivo de este artículo es presentar una metodología, compuesta por técnicas de Análisis Multivariante, para la construcción de un modelo estadístico de regresión lineal múltiple para la evaluación de inmuebles en función de sus características (variables, atributos). Inicialmente, se aplica el análisis de conglomerados a los datos de cada clase de propiedad urbana (pisos, casas y terrenos) para obtener grupos homogéneos dentro de cada clase y, en correspondencia, se determinan discriminantes para asignar futuros ítems en estos grupos, utilizando el método de puntuación discriminante cuadrática. A continuación, se aplica la técnica del análisis de componentes principales (ACP) para resolver el problema de la multicolinealidad que pueda existir entre las variables del modelo. Las puntuaciones de los componentes principales son entonces las nuevas variables independientes, y con ellas se ajusta un modelo de regresión lineal múltiple para cada grupo de propiedades homogéneas dentro de cada clase. la metodología se aplicó a un conjunto de 119 propiedades, referidas a 44 pisos, 51 casas y 24 parcelas, en la ciudad de Campo Mourão, PR. El modelo para cada grupo homogéneo, dentro de cada clase de inmuebles evaluada, presentó un ajuste adecuado a los datos y una capacidad predictiva muy satisfactoria.1. INTRODUCCIÓNEl mercado inmobiliario es una de las áreas más dinámicas del sector económico terciario, y las principales dificultades a la hora de valorar los bienes inmuebles surgen de las características (atributos, variables) de los mismos, que son bastante heterogéneas y pueden estar interrelacionadas. La valoración de bienes inmuebles, ya sea para recaudación de impuestos, venta, garantía para financiación u otros fines, suele hacerse de forma subjetiva basándose en la experiencia personal de los administradores de fincas y otros profesionales, que comparan los datos del inmueble en transacción con los de inmuebles ya negociados. En la mayoría de los casos, no se utiliza ningún procedimiento científico sistemático para este fin.El objetivo de este artículo es proponer una metodología basada en técnicas estadísticas, que sea capaz de predecir el valor de un inmueble teniendo en cuenta los registros históricos de inmuebles similares. Estos registros de valor son los definidos en operaciones realizadas con anterioridad. Para ello, consideramos como caso de estudio, el mercado inmobiliario de la ciudad de Campo Mourão, PR, en las clases de pisos, casas y terrenos. De esta forma, obteniendo el modelo estadístico que mejor represente el mercado analizado, en un determinado período de tiempo, será posible predecir el valor de mercado (precio) de cualquier inmueble con la máxima precisión posible.

Las empresas del segmento automovilístico se insertan en un mercado muy competitivo y sujeto a las fluctuaciones económicas. Los fabricantes de automóviles, agentes de mayor poder en la cadena de suministro, adhirieron a las prácticas just-in-time y, posteriormente, a la producción ajustada, con el objetivo de aumentar la eficiencia y reducir los inventarios. Este trabajo presenta un análisis de las prácticas de planificación y control de la producción de los proveedores de la cadena de suministro de la industria automotriz brasileña. Para ello, se llevó a cabo una encuesta con proveedores de primer y segundo nivel, utilizando un cuestionario autoadministrado como instrumento de recogida de datos. Entre los resultados obtenidos se destacan: (i) ausencia de diferencias significativas entre proveedores de primer y segundo nivel; (ii) necesidad de mejorar la coordinación cliente-proveedor; (iii) búsqueda de "herramientas" más eficientes para la programación de la producción ("programación finita"); (iv) gran distancia entre la teoría y la práctica en la programación de la producción, actividad crítica para el desempeño de los proveedores.1. INTRODUCCIÓNLa cadena automovilística brasileña ha sido objeto de varias investigaciones en gestión de operaciones debido a su rápido crecimiento y a su gran importancia para la economía del país. Según datos de la Asociación Nacional de Fabricantes de Vehículos Automotores ANFAVEA, la producción y exportación de vehículos alcanzó un récord en Brasil en 2006, llegando a 2,61 millones y 842,8 mil unidades, respectivamente (ANFAVEA, 2007). Estas cifras sitúan al país entre los principales productores mundiales de vehículos, como muestra la Tabla 1.Salerno et al. (2003) señalan que la apertura del mercado y la globalización, ocurridas en la década de 1990, asociadas a la promesa de crecimiento en países emergentes como Brasil, Argentina, México, China e India, posibilitaron la entrada de nuevos fabricantes de automóviles en Brasil. Paralelamente, la búsqueda de adaptación a los principios del Sistema de Producción Toyota en las décadas de 1980 y 1990, incluyendo el suministro justo a tiempo (JIT), el trabajo en grupo, los programas de calidad total y la automatización, dio lugar a una intensa reestructuración de las empresas, modificando las relaciones entre los fabricantes de automóviles y sus proveedores.La industria brasileña de autopartes también experimentó grandes transformaciones en la década de 1990, debido a la nueva estrategia de operaciones de los fabricantes de automóviles en relación con la cadena de suministro y las políticas gubernamentales para el sector automotriz.

Este artículo presenta el modelo de referencia para la estructuración de Seis Sigma, que resulta de la incorporación de teorías que contribuyen a aumentar el potencial estratégico de Seis Sigma para incrementar el rendimiento organizativo. En su propuesta, el modelo de referencia engloba orientaciones sobre determinados requisitos clave para el éxito del programa Seis Sigma. La base teórica del modelo de referencia se construyó a partir de estudios sobre la influencia de los siguientes factores: orientación estratégica y alineamiento estratégico; medición y gestión del rendimiento organizativo; uso de estadísticas (pensamiento estadístico); formación/especialización de personas; implantación y gestión de proyectos; y uso de tecnologías de la información. Complementando la proposición del modelo, el artículo aporta evidencias empíricas sobre la contribución de los factores identificados en la formulación del modelo de referencia, exponiendo resultados derivados de estudios de caso realizados en cuatro filiales brasileñas de grandes multinacionales. El análisis de los datos aportó pruebas positivas de que los factores mencionados influyen efectivamente en el éxito y la consolidación de Seis Sigma en las empresas estudiadas.1. INTRODUCCIÓNLa descripción de varios casos de éxito sobre los resultados de las inversiones en Seis Sigma (CORONADO; ANTONY, 2002) ha despertado el interés por el tema en organizaciones de diversos sectores industriales debido a que permite no sólo la mejora de la calidad de los productos, servicios y procesos, sino también un aumento significativo del rendimiento organizativo, el cambio de cultura y el incremento del capital humano.Ante la creciente necesidad de tratar de reducir los costes de producción, eliminar los residuos y reducir la variabilidad en los procesos críticos para la empresa, el pensamiento estadístico y los métodos estadísticos han pasado a valorarse como medios vitales para alcanzar los objetivos estratégicos de algunas organizaciones, con la alineación estratégica como catalizador.En la última década, Seis Sigma se ha consolidado como un enfoque integral que se alinea con la implementación de estrategias que promueven la mejora del rendimiento empresarial, aumentando el potencial competitivo e impulsando acciones estratégicas y de gestión que: (a) prioricen la mejora continua del nivel de calidad de los productos y/o servicios; (b) aumenten la capacidad de innovación, incluso ante la dificultad de establecer ventajas competitivas; y (c) reduzcan los costes y los residuos.

En esta investigación se presenta un enfoque para la gestión de inventarios de piezas de recambio basado en cadenas de Markov. Se realiza una comparación con la simulación convencional para validar este enfoque y se presenta una heurística para determinar los parámetros de la política de gestión de inventarios (S,s) dado un conjunto de elementos de coste (escasez, exceso y reabastecimiento) y elementos de demanda con distribución de Poisson. El análisis de los gráficos de estos elementos de coste en función de los parámetros de la política (S,s) proporciona las compensaciones básicas para la formulación de la heurística.1. INTRODUCCIÓNUna empresa típica de fabricación de bienes de consumo tiende a mantener entre 5 y 15 millones de dólares inmovilizados en piezas de recambio, con un coste de oportunidad anual de entre el 20 y el 40% del valor de las existencias (SANDVIG; ALLAIRE, 1998). En general, hay consenso en que los inventarios de piezas de recambio no pueden gestionarse con los modelos o métodos tradicionales, ya que no se dan las condiciones para su aplicación. Esto se debe a que el patrón de consumo es esporádico, es decir, es irregular y pequeño, los tiempos de respuesta de reabastecimiento son largos y los costes de adquisición son elevados (BOTTER; FORTUIN, 2000). Aun así, hay que responder a las preguntas básicas de la gestión de inventarios, a saber: "qué artículos deben almacenarse" y "qué cantidad de cada artículo debe mantenerse en stock".La gestión de las piezas de recambio también puede entenderse desde el punto de vista del servicio al cliente, no sólo desde el punto de vista financiero y/u operativo. Para muchas empresas que se enfrentan a un entorno competitivo más duro, la satisfacción del cliente es crucial (FIGUEIREDO et al., 2003). Un medio muy común de mantener satisfechos a los clientes es la asistencia posventa, mediante la reparación rápida de productos y sistemas defectuosos. Para ello, es necesario mantener en stock una cantidad suficiente de piezas de recambio que permita alcanzar determinados niveles de servicio al cliente. El servicio al cliente suele medirse en términos de disponibilidad de productos, como en los indicadores de probabilidad de no quedarse sin producto en stock y tasa de llenado (SILVER; PETERSON, 1985; WANKE, 2003), y también en términos de plazo de entrega.Desde el punto de vista de la gestión de materiales, las piezas de recambio pueden dividirse en dos categorías principales: artículos reparables o artículos consumibles o desechables (BOTTER; FORTUIN, 2000). Los artículos reparables engloban las piezas de recambio que son técnica y económicamente recuperables.

Este trabajo presenta un estudio cualitativo de los principales determinantes de la calidad y el precio percibidos por los clientes de restaurantes a la carta. Para ello, se realizaron entrevistas en grupos focales, contemplando cuatro tipos de consumidores evaluados (parejas sin hijos, grupos de amigos, familiares y ejecutivos). Los principales determinantes de la calidad percibida identificados fueron: atributos de la comida, servicio, ambiente, tiempo de espera, limpieza, seguridad, facilidades de apoyo, menú, atributos de la bebida, privacidad, precisión, decoración y confirmación de expectativas. Se realizó una comparación con el modelo de dimensiones de calidad de Parasuraman et al. (1985) y se propusieron algunas modificaciones basadas en los resultados obtenidos para el servicio de restaurante a la carta y otras investigaciones de la bibliografía. Por otro lado, los determinantes más importantes del precio percibido obtenidos fueron: calidad de la comida, decoración, ambiente, servicio, instalaciones de apoyo, menú, limpieza, atributos de la bebida, cantidad de raciones, expectativas previas y privacidad. Los resultados obtenidos sugieren la existencia de una relación entre los determinantes de la calidad percibida y el precio percibido. Los resultados se comparan con otras investigaciones de la bibliografía.1. INTRODUCCIÓNLas economías de los países desarrollados y en desarrollo se están convirtiendo en economías de servicios. En Estados Unidos, 8 de cada 10 empleos se encuentran en el sector servicios, uno de los pocos que generan un superávit de 56.000 millones de dólares anuales al comercio exterior estadounidense (CHAD, 2006). En Brasil, la tendencia no es diferente. En 2003, el sector servicios empleaba al 68,1% de la población y representaba aproximadamente el 57% del PIB brasileño (IBGE, 2003).Las empresas reconocen que pueden competir más eficazmente distinguiéndose por la calidad de sus servicios y una mayor satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente con un producto o servicio está significativamente influenciada por la evaluación que el consumidor hace de sus características (ZEITHAML, 2003). Ante este escenario, es fundamental para las empresas de servicios acercarse al cliente, conociendo sus necesidades y expectativas, e identificando los atributos más importantes del servicio ofrecido.

En este estudio se analiza la responsabilidad social corporativa (RSC) en el entorno organizativo de los ingenios de caña de azúcar de São Paulo que forman parte del agronegocio brasileño del azúcar y el alcohol. Se trata de una investigación cualitativa que utiliza datos cuantitativos con fines descriptivos. Apoyado en datos secundarios y primarios, es un estudio exploratorio en el contexto de los ingenios de caña de azúcar del Estado de São Paulo. El objetivo general fue establecer un análisis comparativo entre las externalidades negativas y las acciones sociales y verificar si estas últimas tenían un papel compensatorio. Fue posible identificar la relación entre imagen y RSE en el escenario organizacional de los ingenios, destacando las principales acciones sociales desarrolladas por las empresas, que vienen contribuyendo para la mejora de la imagen del sector sucroalcoholero como agente participante del desarrollo sostenible. Se constató que el foco de las acciones sociales se concentra en las áreas educacional y ambiental, ocupando un segundo plano las acciones relacionadas con la cultura, el deporte y la salud. Los resultados mostraron que el número de proyectos sociales no está necesariamente relacionado con el tamaño de las empresas encuestadas.1. INTRODUCCIÓNLa lógica económica que prevaleció en el siglo XX se caracterizó por algunos principios, tales como: el uso intenso de la tecnología, que puede resultar en desempleo mediante el uso de prácticas de reducción de puestos de trabajo; el énfasis en el mercado internacional en detrimento del nacional; y las reorganizaciones en las empresas con el fin de aumentar la productividad en lugar de la producción (CEVOLI, 1999).Esta perspectiva de la acción empresarial en el contexto social ha producido una serie de amenazas para el futuro, así como problemas socioeconómicos que requieren medidas urgentes. Las principales fuentes de degradación se encuentran en las dimensiones medioambiental y social.La búsqueda de una solución se ha buscado en el plano técnico, en el contexto de alternativas tecnológicas que contribuyan a revertir la situación de degradación, y también en la postura gerencial, especialmente en lo que se refiere a la construcción de una nueva imagen del sector en el ámbito empresarial, que a largo plazo pueda constituir una racionalidad orientada hacia valores más equilibrados en su relación con la sociedad (ANDRADE et al., 2004).

El suministro de tomates para su transformación industrial es una actividad relativamente compleja. Las grandes plantas industriales requieren grandes volúmenes diarios de materia prima. Por otra parte, los frutos son muy perecederos y la recolección sigue siendo predominantemente manual. Se ha desarrollado un modelo matemático con el fin de comprender objetivamente el proceso de aprovisionamiento de tomates y prever posibilidades para su optimización. La simulación a partir del modelo puede generar escenarios que, comparados con el rendimiento realmente observado en el campo, ponen de manifiesto la importancia de una gestión precisa, con la presencia de potenciales ganancias financieras significativas en la cadena de suministro a partir de la reducción de tiempos, pérdidas y costes. Las pérdidas de producto podrían reducirse de más del 2% a menos del 1%. Una menor capacidad ociosa se traduciría en un menor coste de oportunidad y un aumento de los ingresos. Para una fábrica con un consumo de tomate de 336.000 toneladas al año, la mejora en el abastecimiento de materia prima podría suponer unas ganancias estimadas de 6 millones de reales al año.1. INTRODUCCIÓNEn 2004, la producción brasileña de tomate fue de 3,515 millones de toneladas, en un área de 60,36 mil hectáreas, generando un valor bruto de producción agrícola estimado en R 1,685 mil millones (IBGE, 2006). Se estima que un tercio de este volumen se destina al procesamiento industrial, para la producción de alimentos como salsas, extractos, pulpas, ketchups, jugos, etc.En este mercado compiten grandes empresas multinacionales con medianas empresas nacionales. La gestión adecuada de las materias primas es un punto clave para la competitividad en el sector.Según Camargo et al. (2006), la cadena de producción industrial de tomate ha experimentado notables inversiones en los últimos 30 años, con un gran aumento de la producción, la adopción de nuevas variedades e híbridos, así como modernas técnicas de cultivo.Los frutos del tomate son muy perecederos y tienen una piel muy fina, lo que los convierte en una materia prima frágil para la recolección y la manipulación logística. Según Giordano & Ribeiro (2000), la composición del fruto es aproximadamente del 93 al 95% de agua.Cultivada en grandes extensiones, la recolección en Brasil sigue siendo predominantemente manual. La disponibilidad razonable de mano de obra para el trabajo sigue siendo la opción económicamente más viable a corto plazo en la mayoría de las situaciones.

Las empresas de base tecnológica (EBT) están asociadas a la innovación tecnológica, principalmente a la innovación de productos, lo que convierte el desarrollo de productos en un proceso crítico para dichas empresas. El rendimiento de este proceso puede evaluarse en función de los resultados, en términos de éxito o no éxito, del producto desarrollado. Y el grado de este éxito depende de los factores de gestión practicados durante el desarrollo del proyecto. Este artículo pretende identificar y analizar los factores críticos de éxito en la gestión de proyectos de desarrollo de nuevos productos en pequeñas y medianas EBTs. Se analizaron proyectos desarrollados por empresas de los sectores de equipamiento médico-hospitalario (EMH) y automatización de control de procesos (EACP), localizadas en el Estado de São Paulo. Como método, se realizó una encuesta, aplicando un cuestionario estructurado durante las visitas a las empresas. Se recogieron datos de 62 empresas, 30 del sector HME y 32 del sector EACP. Las unidades de análisis fueron los proyectos ya realizados por estas empresas. Los resultados muestran que la gestión de proyectos de nuevos productos de EBTs debe incluir acciones que valoren más las actividades de pre-desarrollo, como la evaluación del potencial de mercado del nuevo producto, la comprensión efectiva de las necesidades del mercado y la sinergia del nuevo producto/proyecto con otros productos/proyectos de la empresa. Los resultados también subrayan la importancia de mejorar las capacidades de gestión e interpersonales de los gestores (o líderes) de proyectos. Suele corresponder a estos gestores (o líderes) subsanar las deficiencias de gestión y organización de la empresa durante el desarrollo.1. INTRODUCCIÓNLa creciente complejidad del desarrollo de productos, dada la multiplicidad de factores que influyen en él, tanto internos como externos a las empresas, condiciona e interfiere en su dinámica. Se demandan y desarrollan nuevos productos para servir a segmentos específicos del mercado, para incorporar diversas tecnologías, para integrarse con otros productos y usos y para adaptarse a nuevas normas y restricciones legales. Es, por tanto, uno de los procesos empresariales más importantes, ya que de él depende la renovación de la cartera de productos de la empresa y, por tanto, su longevidad en el mercado.Autores (GRIFFIN, 1997; COOPER et al., 2004a; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993) y organizaciones (PDMA, 2006; PMI, 2006) en las áreas de Ingeniería y Gestión han propuesto esfuerzos para mejorar el desempeño de la gestión de proyectos de desarrollo de productos. Como resultado, se han empleado continuamente nuevas estrategias, metodologías y herramientas (por ejemplo, MS Project, Project PMBOK, Portfolio Management, etc.) en la gestión de proyectos de desarrollo con el objetivo de mejorar indicadores como el coste, el plazo de comercialización y la calidad.

Este artículo presenta un método para medir el tiempo de producción y el inventario en proceso en la industria manufacturera. La medición se utilizó en un proceso de control organizativo de la fabricación, cuya variable controlada era el tiempo de rendimiento de los pedidos. Este tipo de control puede ser útil en estrategias de fabricación en las que la competencia se basa en el uso del tiempo, la competencia basada en el tiempo (CBT). Se presentó el método de medición, que incluye elementos de la teoría de colas, y consideraciones para simplificar los acuerdos de producción de fabricación. Para probar y perfeccionar el método, se realizó un estudio de caso en la fabricación de calzado. Se recogieron datos de envíos y se obtuvo el comportamiento de la variable aleatoria tiempo de rendimiento de los envíos mediante análisis estadístico y simulación informática. Como la medición era inferior al objetivo de rendimiento, se empezó a controlar, realizando un diagnóstico que señalaba los efectos indeseables observados que se abordaron mediante acciones correctivas aplicadas. Para comprobar la eficacia de las acciones, se realizó una nueva recogida. Esta vez, se alcanzó el objetivo de rendimiento de entrega, cerrando un ciclo de control. Se discutieron los resultados, llegando a conclusiones y alternativas de continuidad.1. INTRODUCCIÓNMedir y controlar el tiempo de rendimiento en las cadenas de producción y logística puede ser útil para formular y ejecutar estrategias de fabricación para la competencia basada en el tiempo (CTT) (STALK; HOUT, 1990). Para los autores, la TBC es algo más que cumplir los plazos; es gestionar el tiempo como un recurso productivo limitado identificando y reduciendo las actividades de larga duración.Una forma de gestionar el tiempo como recurso productivo es medir y controlar los tiempos de producción y los inventarios, cantidades que representan medidas del tiempo de espera y del tamaño de las colas en la fabricación. El tiempo medio de rendimiento en el sistema de producción refleja las consecuencias de las prácticas de gestión de la organización, especialmente la forma en que gestiona la variabilidad. Para reducir el tiempo de rendimiento, el inventario se limita al mínimo necesario para evitar la ociosidad que puede surgir debido a la falta de carga en la fabricación (HEARD; PLOSSL, 1984). El uso estratégico del tiempo contribuye a los objetivos de fabricación, como acortar los plazos de entrega y hacerlos más fiables (SLACK, 1993).El objetivo de este artículo es proponer y probar un método para medir y, eventualmente, controlar el tiempo de rendimiento en operaciones de fabricación que utilizan órdenes de producción. Como cantidad correlacionada con el tiempo de rendimiento, el inventario en proceso también se ve afectado.

La búsqueda continua de la excelencia empresarial exige que los gestores gestionen los procesos internos y externos bajo un enfoque estratégico. Asumiendo que la excelencia empresarial se basa en la creación de valor, que se realiza a partir de iniciativas, decisiones y acciones, este artículo presenta una propuesta de modelo de gestión para la ingeniería de mantenimiento, basado en la estructuración de un sistema de medición formado por un conjunto de indicadores de desempeño, tomando como premisa una formulación estratégica de control de costes de mantenimiento. Su estructura se basa en la función de ingeniería de mantenimiento, en la que se busca continuamente la reducción de desperdicios, la modificación de sistemas obsoletos y la implantación de metodologías eficaces.1. INTRODUCCIÓNEl entorno competitivo actual ha obligado a las organizaciones a introducir cambios en su forma de gestionar y funcionar. Para ser competitivas en este mundo globalizado, se ha hecho imprescindible que las organizaciones cambien profundamente sus paradigmas. Las nuevas reglas del juego competitivo son: especialización, innovación, rapidez, servicios de alta calidad, mejora y aplicación de nuevos conocimientos.La absoluta necesidad de adaptarse a las crecientes exigencias del actual escenario globalizado ha obligado a las organizaciones y a las personas a desarrollar y adquirir nuevas competencias, y a promover profundos cambios en los procesos de trabajo y en los mecanismos de gestión. La búsqueda de un desempeño empresarial eficiente y eficaz, especialmente en los ambientes competitivos y turbulentos que se encuentran en todas partes, exige la formulación de estrategias basadas en una visión de redes organizacionales integradas, con flexibilidad y conectividad adecuadas para permitir, siempre que sea necesario, la rápida corrección de rumbos en los procesos de planificación, gestión y operación técnico-administrativa (ARCURI FILHO, 2005).En la ingeniería de mantenimiento, esta observación se hace aún más cierta, debido a sus características muy especiales y a la repercusión de sus actividades en prácticamente todas las demás. La innovación tecnológica, presente en todos los sectores de la economía, viene introduciendo medios de producción cada vez más sofisticados, lo que se traduce en importantes pérdidas de facturación y rentabilidad cuando se producen paradas no programadas. Esta realidad exige de la ingeniería de mantenimiento un nuevo enfoque, multidisciplinar y sistémico, mucho más centrado en alargar al máximo los intervalos entre fallos operativos, minimizando el tiempo necesario para las correspondientes reparaciones, que simplemente, según su definición clásica, volver a poner los equipos, instalaciones y sistemas en las condiciones de rendimiento para las que fueron diseñados originalmente.