Considerando que la cooperación entre empresas contribuye significativamente a mejorar el rendimiento de los productos en una cadena de suministro, este trabajo presenta un método de análisis de la cooperación empresarial centrado en el intercambio de información entre empresas. Se utilizan dos indicadores: la intensidad, que busca medir la cantidad de información compartida; y la extensión, que busca medir en cuántas etapas de la cadena de suministro se intercambia la información, tanto en sentido ascendente como descendente, considerando cada empresa y sus relaciones con los socios en una cadena de suministro. La medición de los indicadores de intensidad y extensión para cada empresa se llevó a cabo mediante un cuestionario que fue respondido por miembros del personal de empresas de autopartes, y se presentan algunas conclusiones relevantes.1. INTRODUCCIÓNLas cadenas de suministro implican la integración interorganizativa e intraorganizativa y la coordinación de distintos tipos de flujos entre los socios de una empresa. Una constatación es que, aunque todos los investigadores y gestores reconocen la importancia del intercambio de información entre empresas (LEE; WHANG, 2001; FROHLICH; WESTBROOK, 2001; CARVALHO, 2005), en la bibliografía se ha prestado poca atención a los informes sobre la práctica de las empresas en relación con esta cuestión. Esto es paradójico, ya que la integración y coordinación de acciones entre empresas a través de la tecnología de la información puede ser ampliamente utilizada a un coste asequible. La propuesta de Barut, Faisst y Kanet (2002) pretende presentar una medida general que defina cuánto o en qué grado una empresa está integrada con sus socios, miembros de la cadena de suministro, desde la perspectiva del flujo de información.Haciendo uso de esta propuesta, este estudio pretende probar y validar la hipótesis de que existe cooperación entre las empresas brasileñas y para ello se elaboró y aplicó un cuestionario en el sector de autopartes. Se eligió este sector porque cuenta con un número significativo de empresas en la región donde se realiza el estudio, es accesible a los investigadores y está a la vanguardia en el uso de tecnologías y metodologías de punta. Los resultados tienen implicaciones para el mundo académico y pueden contribuir a atraer la atención de los directivos del sector sobre el estado actual del tema y, en particular, sobre la posición de su empresa en relación con esta práctica. Las secciones siguientes presentan el marco teórico, los objetivos y la metodología utilizados en la investigación. Otras dos secciones se dedican al análisis y discusión de los resultados; al final se presentan las conclusiones y sus implicaciones académicas y de gestión.

Los costes de cambio están relacionados con las dificultades que surgen cuando se cambia de proveedor y existen en todas las relaciones de la cadena de suministro. A pesar de la importancia que tienen en el proceso de decisión de compra, no hay muchos datos sobre cómo los tienen en cuenta los compradores en su rutina de trabajo. La principal propuesta aquí es presentar un debate exploratorio sobre cómo se enfrentan los compradores a los costes de cambio y cómo afectan a la decisión de compra. Se realizaron entrevistas en profundidad con compradores de servicios logísticos de empresas químicas y petroleras ubicadas en el Estado de São Paulo - Brasil. Los resultados muestran que muchos tipos de costes de cambio pueden ocurrir simultáneamente cuando se considera cambiar de proveedor, y cada tipo afecta de forma diferente a la decisión. Los encuestados afirmaron que es difícil calcular objetivamente el coste total de propiedad porque muchos de sus componentes sólo pueden ser evaluados cualitativamente por los miembros del departamento de compras. Como esas personas tienen percepciones diferentes sobre cada coste, es decir, cada persona percibe de forma distinta el coste y los beneficios ligados a una sustitución de proveedor, una evaluación compuesta es costosa. La situación conduce a una condición muy estresante que fue designada como uno de los costes de cambio más relevantes. Cuanto mayor es la satisfacción con el proveedor actual, menor es la predisposición al cambio y mayores son los costes de cambio y, al contrario, cuanto mayor es la insatisfacción con el proveedor, mayor es la intención de asumir los costes de cambio. La complejidad y especificidad del servicio prestado incrementa los costes de cambio, ya que aumenta la incertidumbre percibida.1. INTRODUCCIÓNLos costes de cambio están presentes, en mayor o menor medida, en prácticamente todas las relaciones entre proveedores y clientes o entre socios de una empresa. La bibliografía disponible sugiere que estos costes no suelen percibirse hasta el momento en que se cuestiona la relación y, por tanto, se evalúan posibles relaciones alternativas.El presente estudio exploró el tema del cambio de proveedor en las empresas y los Costes de Cambio asociados, con el objetivo de identificar las percepciones de los gestores sobre los Costes de Cambio y cómo intentan minimizarlos. El análisis se limitó al proceso de compra en grandes empresas del llamado mercado industrial en circunstancias que implican la sustitución de proveedores. La investigación se desarrolló en el sector Químico y Petroquímico y, dentro del universo de productos y servicios adquiridos por estas empresas, se centró en el análisis de los procesos de contratación de servicios logísticos. Inicialmente, se identificaron los costes de cambio percibidos por los ejecutivos y los factores que influyen en su ocurrencia.

Las exigencias a los distintos sectores de fabricación han ido creciendo en términos de calidad y plazos. Sin embargo, estas exigencias están fuertemente influenciadas por las etapas anteriores, sobre todo la etapa de desarrollo del producto. En esta fase se toman decisiones importantes que, en muchos casos, están fuertemente influenciadas por la experiencia o las preferencias de las personas implicadas en la actividad. Otra constatación muy evidente es que, la mayoría de las veces, los productos dependen de procesos de montaje, que pueden asumir diferentes configuraciones (por ejemplo, juntas fijas o móviles; reversibles o irreversibles; entre otras). Considerando principalmente las presiones ambientales, las juntas "desmontables" desempeñan un papel fundamental en el desarrollo de productos. Estas pueden ser de diferentes tipos, y su elección ocurre en la etapa de diseño. Así, el objetivo de este artículo es presentar el desarrollo de un modelo para facilitar la toma de decisiones en cuanto al uso de sistemas de fijación desmontables, considerando los aspectos económicos involucrados en los procesos examinados. Los datos de entrada y la estructuración del modelo son representativos de la realidad industrial, parámetros de la literatura y datos obtenidos de experimentos en ambiente controlado. El modelo considera costos en las etapas de: i) adquisición y almacenamiento; ii) fabricación; iii) montaje; y iv) mantenimiento; que son las principales etapas del ciclo de vida de los componentes. El conjunto de ecuaciones que sustentan el modelo se presenta en el anexo. Una prueba preliminar de la utilización del modelo ilustra que es capaz de captar las diferencias de coste entre los sistemas de fijación considerados para un determinado conjunto, a partir de los parámetros definidos en las fases iniciales de diseño.1. INTRODUCCIÓNLa competitividad es cada vez más feroz entre los fabricantes, lo que hace que las empresas traten de reducir los costes de sus productos para ampliar o mantener su cuota de mercado. Por otro lado, los clientes exigen que se mejore o al menos se mantenga la calidad, y la búsqueda de soluciones alternativas para reducir costes en la fase de diseño es constante. Esto presiona a los equipos de proyecto, incluso en la fase de desarrollo, no sólo para que creen soluciones innovadoras y funcionales, sino también para que produzcan alternativas compatibles con el coste objetivo que el cliente está dispuesto a pagar.

Este artículo presenta el caso de la creación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en una mediana industria médica que empezó a desarrollar productos para el sector espacial. Describe cómo la entrada en el nuevo segmento impulsó la adopción de prácticas de gestión de proyectos (GP) y cómo la equiparación de las tensiones resultantes de estas prácticas condujo a la aparición de una PMO en la empresa. Presenta una encuesta con miembros de los equipos de proyecto, a los que se interrogó sobre la eficacia de las prácticas de gestión en los resultados del proyecto. Los datos confirman la literatura sobre las tensiones típicas de las PYME de base tecnológica en relación con la introducción de herramientas de gestión y añaden dos aportaciones: describen cómo la ecuación de las tensiones existentes sobre la PMO puede contribuir a su consolidación y demuestran que la introducción de actividades más operativas puede mejorar la forma en que los equipos de proyecto evalúan el rendimiento de la PMO.1. INTRODUCCIÓNLa adopción de prácticas avanzadas de gestión de proyectos (PM) depende de la existencia de una infraestructura mínima de apoyo a los gestores y equipos de proyectos, como la normalización, los recursos y los sistemas de información. Para ello, las empresas han creado estructuras organizativas específicas, que en el mundo corporativo se conocen como oficinas de gestión de proyectos (PMO). La oficina de proyectos, según (CRAWFORD, 2002), es la estructura organizativa establecida para facilitar las actividades de gestión de proyectos y aportar mejoras al propio proceso de gestión de la organización mediante la gestión de la cartera y la alineación de los proyectos con la estrategia corporativa.La implementación de este modelo organizativo es un tema que merece atención, debido a: la dificultad de escalarlo adecuadamente en términos de tamaño, normas, procedimientos y formación de personas cualificadas (VALERIANO, 2001; CRAWFORD, 2002; KERZNER, 2006); las barreras culturales implicadas (CRAWFORD, 2002; MARTINS et al., 2005); e incluso cuestiones externas como la estructura de toma de decisiones de la empresa, la estrategia y la gestión de la cartera de proyectos (LAMBERT, 2006). Investigaciones recientes demuestran que las OGP son estructuras muy flexibles y suelen reestructurarse para adaptar su funcionamiento a los cambios en la estrategia empresarial (HOBBS; AUBRY; THUILLIER, 2008).

En el problema de minimización de cambios de herramienta, se busca una secuencia para procesar un conjunto de tareas de forma que el número de cambios de herramienta requeridos sea el menor posible. En este trabajo se propone un algoritmo para resolver este problema basado en una ordenación parcial de las tareas. Se obtiene una secuencia óptima expandiendo las secuencias parciales enumeradas. Se presentan pruebas computacionales.1. INTRODUCCIÓNConsideremos un entorno de producción en el que se tiene un conjunto de tareas T = {1, ..., N} que deben procesarse secuencialmente y sin interrupción en una única máquina de fabricación flexible y un conjunto de herramientas F = {1, ..., M}. Sea Tf el conjunto de tareas que requieren la herramienta f ∈ F. Cada tarea t ∈ T requiere que se coloque en la máquina un subconjunto de herramientas Ft y sólo cuando todo este subconjunto de herramientas está en la máquina es posible procesar la tarea t. Consideremos que la máquina es capaz de albergar como máximo C herramientas a la vez, donde C > maxt{|Ft|}. Supongamos que la capacidad de almacenamiento de herramientas C de la máquina es menor que el número total de herramientas necesarias para procesar todas las tareas. De lo contrario, el problema es trivial porque todas las herramientas se pueden cargar en la máquina y todas las tareas se pueden procesar sin necesidad de cambios de herramienta. Si la capacidad es inferior, será necesario cambiar las herramientas. Un cambio de herramienta consiste en retirar una herramienta de la máquina y añadir otra en su lugar. El orden de las herramientas en la máquina es irrelevante. El Problema de Minimización de Cambios de Herramienta (MTSP) consiste en determinar una secuencia de tareas de procesamiento para minimizar el número de cambios de herramienta necesarios.Belady (1966), McGeoch y Sleator (1991) y Privault y Finke (2000) describen aplicaciones del MTSP relativas a la gestión de la memoria en sistemas informáticos. Este problema se produce cuando es necesario transferir páginas (herramientas) de una memoria secundaria a la memoria principal (compartimento de herramientas de la máquina) para realizar algunas tareas. Blazewicz y Finke (1994), Crama (1997), Balakrishnan y Chakravarty (2001), VanHop (2005) y Crama et al. (2007) presentan variaciones y extensiones del MTSP. Oerlemans (1992) y Crama et al. (1994) presentan una prueba formal de que MTSP es NP-difícil para C > 2 (GAREY; JOHNSON, 1979).

Este artículo presenta el desarrollo de una metodología de reducción del tiempo de preparación de la máquina (tiempo de cambio) para entornos volátiles de fabricación por contrato del sector de la electrónica y la informática. Las empresas de este sector fabrican una gran variedad de productos caracterizados por su alto valor añadido, su corto ciclo de vida y la inestabilidad de la demanda, lo que exige flexibilidad a las empresas para seguir el dinamismo del mercado. Ante esto, la producción ajustada surge como una alternativa, ya que tiene como características el flujo continuo de producción, altos niveles de calidad, reducción de costes y agilidad en la introducción de cambios, factores clave para lograr la flexibilidad. Este artículo se centra en la reducción del tiempo de cambio de herramientas en una línea de producción que utiliza la tecnología de montaje superficial conocida como SMT (Surface Mount Technology). La reducción de este tiempo es relevante porque permite reducir la necesidad de stocks intermedios; aumentar la flexibilidad de la producción con lotes y plazos más reducidos; aumentar la productividad; responder con rapidez a los cambios de volumen; y agilizar la programación de la producción. La metodología utilizada fue la investigación-acción. El artículo aporta contribuciones teóricas y prácticas, además de la aplicación de la metodología desarrollada en el sector de la fabricación por contrato. El método desarrollado permitió importantes ganancias en flexibilidad de respuesta a los cambios de variedad y volumen, traducidas en flexibilidad, productividad y ganancias financieras.1. INTRODUCCIÓNEn entornos caracterizados por una gran variedad de productos y un bajo volumen de producción, el desarrollo de competencias distintivas relacionadas con la flexibilidad de la mezcla y el volumen resulta esencial. Según Upton (1995), la flexibilidad puede definirse de dos maneras:i. capacidad de cambiar rápidamente de producción - movilidad que permite una mayor capacidad de respuesta a las variaciones de la demanda -; yii. capacidad de producir una amplia variedad de productos. Boyle y Scherrer-Ratje (2009) destacan que las mejores prácticas de fabricación ajustada se caracterizan por: incorporar el aspecto de la flexibilidad en la estrategia de fabricación de la empresa; identificar las fuentes potenciales de incertidumbre para la fabricación; e identificar la capacidad de la fabricación para identificar y reducir las fuentes de incertidumbre. La flexibilidad desempeña un papel importante en la fabricación por contrato, donde los fabricantes de productos electrónicos se insertan en un entorno muy dinámico y complejo, con demandas diversificadas y un mercado en evolución.

El proceso de desarrollo de productos es cada vez más crítico para la competitividad de las empresas debido a la creciente internacionalización de los mercados, el aumento de la diversidad y variedad de productos y el acortamiento del ciclo de vida de los productos. El objetivo principal de este trabajo es evaluar la contribución de la utilización de la técnica de mapeo Lean en el proceso de desarrollo de productos. El método utilizado es el estudio de caso realizado en una empresa del sur de Minas Gerais que tiene ciclos de desarrollo de productos cortos, medios y largos. A aplicação do mapeamento do fluxo de valor, uma ferramenta da filosofia lean, no desenvolvimento de produtos identificou desperdícios no processo de desenvolvimento, nas interfaces entre os agentes envolvidos, a partir do análise do processo de desenvolvimento dos titulares. Fueron necesarias algunas adaptaciones, pero la investigación demostró que la elaboración de mapas de estado actual y futuro en el lenguaje normalizado por la filosofía lean puede aplicarse en el proceso de desarrollo de productos.1. INTRODUCCIÓNEl mercado está experimentando transformaciones que configuran un nuevo contexto dinámico para las organizaciones y, en particular, para la industria brasileña. Sus productos tienen que competir en precio y calidad con homólogos extranjeros, procedentes de países con un alto nivel de desarrollo tecnológico, así como de países en los que los costes de fabricación se sitúan en un nivel muy inferior. Esto obliga a la empresa brasileña a asimilar y desarrollar continuamente nuevas tecnologías y productos con el fin de reducir los costes, el tiempo de desarrollo de nuevos productos, las no conformidades, el mantenimiento y, si es posible, la expansión del mercado.Según Wheelright y Clark (1992), en un entorno global, intenso y dinámico, el desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un punto de excelencia. Las empresas que conquistan mercados de forma más rápida y eficaz con productos que satisfacen y superan las expectativas de los clientes crean una importante ventaja competitiva.El enfoque científico de la filosofía lean se dio a conocer inicialmente en los trabajos de Womack, Jones y Roos (1992), Shingo (1981), Womack y Jones (1996) y Hines, Holweg y Rich (2004), y posteriormente se trasladó al proceso de desarrollo de productos. Las investigaciones de Sohal y Egglestone (1994), Karlssson y Ahlström (1996), Bauch (2004) y Machado (2006) se centraron, respectivamente, en evaluar el potencial de aplicación de la filosofía Lean en el ámbito de la investigación y el desarrollo, comprobar las dificultades de aplicación del desarrollo Lean, proponer residuos para el desarrollo Lean y un sistema de aplicación de la filosofía Lean en el PDP, siguiendo la estructura de proyectos.

Existen muchas herramientas de apoyo a la planificación didáctico-pedagógica, a la estructuración, a la organización, a la definición de los objetivos de enseñanza y a la elección de los instrumentos de evaluación. La Taxonomía de Bloom es uno de estos instrumentos cuyo propósito es ayudar en la identificación y declaración de objetivos vinculados al desarrollo cognitivo que, en el contexto de este artículo, abarca la adquisición de conocimientos, competencias y actitudes, con el fin de facilitar la planificación del proceso de enseñanza y aprendizaje. Aunque se trata de una herramienta adecuada para su uso en la enseñanza superior, pocos educadores hacen uso de ella porque desconocen la forma adecuada de utilizarla. Este artículo pretende presentar la Taxonomía de Bloom y las modificaciones que se han producido en los últimos años, así como aclarar cómo puede utilizarse en el contexto de la enseñanza de la ingeniería.1. INTRODUCCIÓNEn educación, decidir y definir los objetivos de aprendizaje significa estructurar conscientemente el proceso educativo para posibilitar cambios en los pensamientos, las acciones y los comportamientos.Esta estructuración es el resultado de un proceso de planificación que está directamente relacionado con la elección de contenidos, procedimientos, actividades, recursos disponibles, estrategias, instrumentos de evaluación y metodología que se adoptarán para un determinado período de tiempo.En la delimitación de objetivos, de acuerdo con Vaughan (1980), es esencial tener bien definidos los objetivos instruccionales cognitivos, actitudinales y de habilidades que deben ser realizados antes del inicio de la disciplina, pero desafortunadamente algunos de estos objetivos pueden no estar bien definidos y otros pueden estar implícitos en el proceso de aprendizaje y muchas veces (re)conocidos sólo por el educador.El educador puede tener expectativas y directrices para el proceso de enseñanza que no están declaradas oficialmente, pero que formarán parte del proceso de evaluación del aprendizaje. Es notorio que es más fácil alcanzar los objetivos cuando están bien definidos, sin embargo es más difícil que los alumnos alcancen el nivel de desarrollo cognitivo, ya que no saben exactamente lo que se espera de ellos durante y después del proceso de enseñanza.Muchos de los objetivos implícitos están relacionados con aspectos cognitivos de alta abstracción, es decir, los educadores pretenden que sus alumnos alcancen un nivel de madurez de conocimientos a menudo incompatible con los objetivos planteados y con los procedimientos, estrategias y contenidos utilizados y enseñados.

El desarrollo de Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST) es cada vez más importante en el desempeño de las empresas, ya que es posible promover la salud y la satisfacción de los trabajadores y reducir el riesgo de accidentes. Sin embargo, para que un SGSST alcance buenos resultados, es necesario que las empresas conozcan las dificultades que comúnmente se encuentran durante su proceso de implantación, buscando solucionarlas de forma precoz y estructurada. Por lo tanto, el objetivo principal de este trabajo es presentar directrices, basadas en el marco teórico y en los resultados de los estudios de caso realizados, para la implantación de SGSST en empresas fabricantes de baterías de automoción. Para su desarrollo, se adoptó el método de investigación cualitativa a partir de dos estudios de caso en empresas fabricantes de baterías automotrices ubicadas en la ciudad de Bauru. Los instrumentos de recolección de datos fueron entrevistas semiestructuradas, análisis de documentos y observación in situ. Al final del artículo se proponen directrices relacionadas con los siguientes elementos: alta dirección, estrategia organizativa, cultura organizativa, departamento de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST), técnicos de SST, recursos humanos, formación, equipos multidisciplinares, comunicación interna, resistencia al cambio, indicadores de rendimiento, herramientas de gestión para resolver problemas de SST, gestión de proyectos, recompensas e incentivos e integración de sistemas.1. INTRODUCCIÓNLos recientes cambios económicos, sociales y tecnológicos imponen a las organizaciones una búsqueda incesante de nuevas estrategias y herramientas de gestión que les ayuden a mejorar sus procesos y productos. En este sentido, han desarrollado/implantado sistemas de gestión que aumenten la calidad de sus productos y servicios, permitan un desarrollo sostenible, mejoren las condiciones de vida de sus empleados y, en consecuencia, aumenten su rentabilidad y competitividad, transformando así las presiones del mercado en ventajas competitivas.Es en este escenario que los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SGSST) han sido cada vez más objeto de atención por parte de los gestores, que los han adoptado como forma de generar ventajas frente a la competencia.Basados en el desarrollo de herramientas para detectar y reducir el riesgo de accidentes de trabajo, los SGSST proporcionan la mejora continua, la racionalización y la fiabilidad de los proyectos, procesos y productos/servicios, reduciendo los accidentes y las enfermedades profesionales, minimizando los costes de los procesos, motivando y aumentando la calidad de vida de los trabajadores, mejorando la imagen de la organización y aumentando su competitividad y rentabilidad.

Este artículo presenta una aplicación de los conceptos de lean office a nivel institucional en el área de prestación de servicios, particularmente en el segmento de salud. De esta forma, se presentará el caso del puesto médico militar de la guarnición de Campinas, estado de São Paulo, subordinado al Comando de la 11ª Brigada de Infantería Ligera. Para ello, se mostrará inicialmente una visión general de la organización y de su situación de gestión, destacando los conflictos existentes. A continuación, se verá la metodología Lean Office aplicada a la resolución de problemas y los resultados obtenidos.1. INTRODUCCIÓNLas organizaciones militares presentan peculiaridades funcionales debido a su estructura vertical de gestión y a su vinculación con la administración federal. Tienen normas de funcionamiento bien definidas debido a su propia legislación y reglamentos que rigen casi todas sus acciones. Los procesos que implican estas acciones, a su vez, requieren un ajuste constante debido a la variación constante, especialmente en el entorno externo. Una cadena de mando verticalizada favorece inicialmente la remodelación funcional cuando determina fuertemente su desarrollo, necesario para apalancar los resultados obtenidos.Por otra parte, las acciones de mejora eficaces se ven comprometidas por el hecho de que están limitadas por la cultura organizativa aún muy conservadora de los niveles intermedio y ejecutivo, que se resisten a los cambios de su entorno. La situación se agrava cuando entran en juego las diferencias en la cultura de gestión del personal sanitario y de los administradores. Esta fue la dificultad encontrada en el Centro Médico Guarnición de Campinas (PMGuCas) para gestionar sus procesos, ya sean de apoyo administrativo (actividades de back office que se desarrollan sin contacto con el cliente) o finalistas, orientados al servicio (actividades de front office en las que el contacto con el cliente es elevado), que se desea que sean de calidad.Otro aspecto que dificulta enormemente el funcionamiento del Correo es la descentralización de las actividades, que compromete la comunicación, la toma de decisiones y el avance de la mayoría de los procesos.Así, los conceptos de Lean Office propuestos por Tapping y Shuker (2003) pueden presentar buenos resultados para las organizaciones de sanidad militar. Este concepto mejora el flujo de trabajo y la eliminación de los residuos existentes en las áreas administrativas.